第5部　米ソニー・エレクトロニクスの挑戦[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　32 米ソニー・エレクトロニクスの挑戦ＣＰＦＲの課題　そのイノベーションの歴史とともに、ソニーは長く世界の家電市場に君臨してきた。
だが二〇〇九年半ば、ますます競争が激しくなる中でその地位を維持するため、ソニーは変革を余儀なくされることになった。
　テレビ製造業界では、それまでの五年間に液晶ディスプレイ技術が革命をもたらしていた。
技術力や品質より、組み立て・スピード・コスト管理などに長けた新興勢力が市場で台頭した。
　また〇八年終わりには、リーマン・ショックをきっかけとする世界同時不況が起こり、メーカーと小売りはいずれもキャッシュフローの改善と在庫圧縮に力を入れるようになった。
そして北米第二位の家電量販店サーキット・シティが経営破綻し、ソニー・エレクトロニクス（ＳＥＬ）は目先の対応策だけではなく販売チャネルの大幅な見直しを迫られた。
　そうした状況下で今後も競争力を維持していくには、ＳＣＭの改革が必要不可欠であることをソニーの経営陣は認識した。
そしてもっとも急を要するグローバルレベルでのサプライチェーンの課題に直ちに着手した。
　製造・物流・調達・ＣＳを担当する中川裕副社長は、サプライヤーの数を五割以上削減し、さらにプロセス改善と支払条件の適正化によって二〇一〇年度の調達コストを二割減らすという目標を定めた。
製造委託先を確保したうえで複数の生産設備も売却した。
　こうしたコスト削減策はほんの手始めに過ぎなかった。
直接の顧客である大手小売りとの、一層緊密な協力関係を築く方法を発見する必要があった。
ここからサプライチェーン・パフォーマンスを最適化するための探求が始まった。
　その点でソニーの米国における販売会社であるＳＥＬは、イニシアティブをとるのにふさわしい存在だった。
ＳＥＬは長年にわたって小売りとの良好な関係を培い、多くの小売りとＥＤＩ（電子データ交換）で結ばれていた。
小売店舗レベルのＰＯＳ情報まで得ているケースもあった。
　だが、解決すべき課題もあった。
たとえば、集めたデータをすべて活用しているわけではなかった。
せっかく入手した情報を、それを役立てることのできる担当部門に適切に提供できずにいた。
膨大なファイルから有益な情報を選り分けること自体にも難儀していた。
そのためサプライチェーンの計画・予測プロセスは、その場しのぎの対応に終始しがちだった。
　既に当時からＳＥＬは大手小売りとの「ＣＰＦＲ（ Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）」に取り組んでいた。
しかし、さまざまなグループがどのようにＣＰＦＲプロセスを実行するかについては統一がとれていなかった。
　たとえば、小売各社に割り当てる製品と数量を決める権限を持つ本社のチャネル・マネジメント・チームでさえ、ＣＰＦＲの会議（カンファレンスコール）に常に参加しているわけではなかった。
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達丕藤匆餤弔撚燭鯑さ弔掘△修里燭瓩砲匹鵑淵� ータを準備する必要があるのかもはっきりとは決まっていなかった。
前もって議題が決まっていないと往々にして、次の四半期の予測よりも先週の結果を議論する方に時間を費やすことになってしまう。
　また海外のサプライヤーに正確な予測を伝えるためには、すべての顧客からの需要情報を取りまとめて整理するという、人手による膨大な作業が必要とさ　米ソニー・エレクトロニクスは2009年に「S&OP」と「CPFR」の統合を実施した。
大手小売りとのコラボレーションによって、予測精度の向上と在庫オペレーションの最適化を図った。
その結果、メーカーと小売り双方の期待を大きく上回る成果を上げることができた。
特集 33　　JANUARY 2012 れる。
そのためにサプライヤーは週次の状況変化に対応することができずにいた。
月次で動くしかないために、需要と供給のギャップが発生してしまうことがあった。
　こうしたプロセスを最適化するため、ＳＥＬでサプライチェーン・オペレーション部門の責任者を務めるユカ・ユウＶＰ（ Vice President）は、計画と予測の改善策を研究する専門チームを組織した。
　この組織横断型のチームには販売、ビジネス・プランニング、チャネル・マネジメント、サプライチェーンの各部門からメンバーが集められた。
チームはこれまでのＣＰＦＲのレビューを、標準化された指標を用いて厳密に管理運営する週次会議として定義し直した。
その指標とは、チャネルごとの「週単位在庫計画」や、「オーダー・トゥ・コミットメント（ソニーが顧客の需要予測に対してコミットした量に対して顧客が実際に発注した量）達成度」などである。
　さらに、会議のプロセス、役割、参加規則などの標準的運営手順を定め、会議における各人の役割と責任を明確化した。
会議の話し手には、アカウント・セールス・チーム、デマンド・プランナー、チャネル・マネジャー等、データにいちばん近い担当者が任命され、事情に疎い聞き手が無闇に説明や究明を求めて話を脱線させることは禁止された。
　聞き手からの質問には、必要に応じて話し手が会議以外の場で回答するというルールだ。
これによって会議がうまく軌道に乗るようになり、説明が必要な人間はその問題の担当者の部屋に行って直接情報を聴き、適切な判断を下す体制が整った。
　この最初のステップでＣＰＦＲにおけるパートナーシップのあり方が明確化され、小売りとのコラボレーションに新たな視覚が加わることになった。
　それまでいくつかのカテゴリーにおいては、主に “セル・イン”の量（ソニーが小売り向けに売った量）をベースに議論が行われていた。
これを改め、“セル・スルー”の量（小売りが消費者に売った量──エンドユーザーの需要をより正確に表す）、および販売予測に基づいて週単位で決めるチャネル在庫の問題に力点を移すことになった。
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達丕藤匆餤弔留娠鎚�，鯆蠅瓩燭海箸砲茲蝓▲� ニーとその顧客の双方がそれぞれのコミットメントを達成するという目標がはっきりと定まった。
コラボレーションがしっかり確立されたことで、実態に基づいたＳ＆ＯＰに取り組む体制が整ったのである。
ただひとつの計画　次のステップで、ＣＰＦＲ会議での分析とパートナーシップを一段と深いレベルに落とし込んだ。
ソニーは小売りに対してより長期的な“セル・イン”と “セル・スルー”の予測を要求する代わり、今後の製品とプロモーションの計画を一層オープンにした。
加えて、ＣＰＦＲ会議でやり取りされる情報を新たな共通のプラットフォームに流し込んだ。
　これによって、さまざまな機能を担う多様なステークホルダーが、最新の販売・予測情報を閲覧できるようになった。
統合された計画プラットフォームによって、ソニーとパートナーたちは、全員が承認した需要計画を得ることができるようになったのである。
　そして最終的には、それを統合されたビジネス・ユニット予測に流し込むことで、Ｓ＆ＯＰに必要とされる“ただひとつの”計画ができあがる。
ソニーの事業所へ納入するサプライヤーはこの計画を毎週参照し、生産と配送のスケジュールを立てるわけである。
　またプロダクト・グループは、最新の顧客需要と小　新旧製品の顧客指向型マーケティングプランをサプライチェーンのマネジメントに導入することで、競争力獲得を目的として戦略的に経営を行う能力を培う継続的なプロセスをいう。
このプロセスにより、すべてのビジネスプラン（販売、マーケティング、開発、生産、調達、財務）は統合された一つのプランにまとめ上げられる。
各プロセスは最低限月に一度行われ、累計レベル（製品ファミリー単位）のマネジメントチームによる検討会が実施される。
また、供給・需要・新製品のプランが各製品と製品ファミリー両方のレベルで首尾一貫し、ビジネスプランとも一致するよう運営される。
これはある企業の計画を明確に表す、つまりリソース計画と年次のビジネス計画プロセスの中間の範囲をカバーすることばである。
適切に運用されれば、販売・オペレーションの計画プロセスによって戦略的計画が実行に移され、継続的改善に役立つ業績評価の見直しもつながる。
セールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OP）とは？　昨今S&OPという概念は広く認知されている。
しかしそれを導入している企業はまだ少ないうえ、意味するところを誰もが正確に把握しているわけではない。
ソニー・エレクトロニクスは『APICS Dictionary』第九版に以下の定義を見つけたので引用する。
JANUARY 2012　　34 売市場のトレンドも含む統合的事業予測に基づいて、供給計画と販売チャネルへの製品割り当てに関して、より戦略的な決定を下すことができるようになった。
　あるテレビセットのシリーズが大型量販店チャネルではよく売れるが、中小規模のローカル店チャネルではそれほどでもないという場合、プロダクト・グループは事業所に対して大型量販店向けモデルを増産するよう指示を出すといった調整が可能になった。
　こうして関係者がそろって合意した需要予測を提供することは、とりわけ競争の激しい液晶ディスプレイ市場においてグローバルに需給をコントロールするうえで、必要不可欠なことだった。
実際、薄型テレビやラップトップパソコンに使われる液晶パネルは価格変動の激しいコンポーネントで、それだけ厳密な管理を必要とする。
　すべての地域を網羅する需要計画ができたことで、アジアにあるソニーの主要調達先である液晶パネル工場では、部品調達と生産計画を効率的に行えるようになった。
　データベースを共有することで、実行管理とコラボレーション促進のどちらにも活用できるＫＰＩも得られた。
セル・イン、セル・スルー予測の正確さ、チャネルにおける週単位の在庫計画、オーダー・トゥ・コミットメントの達成度、顧客の在庫率などである。
　こうしたデータを集めてレポートする作業に、それまでは非常に人手がかかっていた。
必要なデータをいくつもの異なるシステムから引っ張ってこなければならなかったからだ。
それが共通のデータベースを持つことで自動化され、一層タイムリーなレポートが可能になった。
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咤釘未魯轡好謄爐房茲蟾�爛如璽燭魏�韻垢襪燭� に、データがカバーする範囲の拡大とＥＤＩで受け取るＰＯＳ情報の質の向上にも、小売りと一緒に取り組んだ。
そのためにモデルネームの微妙な間違いなどの、よくあるマッピング・エラーを見つけ出して修正する「データクオリティ・マネジメント（ＤＱＭ）」のソフトウエアも導入した。
ウォルマートが取り組みを賞賛　次にＳＥＬは小売大手に低リスクの提案をした── ＣＰＦＲの対象領域を、すでに提供してもらっているセル・スルー量の総計に加え、各店舗レベルのデータ解析にまで試験的に広げさせてもらえないだろうか？──と打診したのである。
　この提案には、小売りの配送センター在庫が店舗レベルの需要に応じたものになっているか、あるいはある特定の店舗のセル・スルーが平均を常に上回ったり下回ったりしていないか、などといった事項に関するＳＥＬからのフィードバック情報の提供も含まれていた。
　このパイロット・プログラムは、四～六週間の実施期間を区切ったものだった。
パイロット・プログラムが終了した時点で、小売りはそのまま取り組みを続けるか、あるいは追加情報の供与にメリットを感じないのであれば止めるかを選択できた。
　ソニーはこの情報処理のため、米国時間の夜間に店舗レベルのデータ解析をするチームを、ＪＤＡソフトウエアと共同でインドに設立した。
これにより翌朝のＣＰＦＲ会議で最新の分析結果を参照できるようになった。
　小売りの配送センター向けセル・インのオーダーが、店舗レベルのセル・スルー量と足並みを揃えていないという分析結果が出れば、その情報は即座にＣＰＦＲ会議で俎上に載せられる。
これによって小売りの S&OPプロセスの流れ期間プロセスステップ 1. 市場・顧客情報収集需要レビュー 4 週目1 週目2～3 週目4 週目新製品レビュー供給レビュー需給バランス調整財務計画エグゼクティブ・ミーティング 2. 地域別需要計画のレビュー 3. グローバル需要計画のレビュー 4. 段階的導入と廃番 5. 供給計画レビュー 6. 需給バランスとそのシナリオ 7. 財務との調整 8.（プレ）エグゼクティブ・ミーティング 9. モニター・測定・修正特集 35　　JANUARY 2012 バイヤーやプランナーにはそれ以後のオーダー量で齟齬を調整する余裕ができる。
　あるいは、ある店で特定モデルのセル・スルーが異常に低下した場合、そのモデルが正しく陳列・値付けされているか、その店舗で本当に販売しているかなどをチェックすることができるようになった。
　分析結果に素早くアクセスできるようになったことの成果はすぐに現れた。
チャネルの在庫水準が同等かそれ以下だったにもかかわらず、店舗での在庫レベルは最大一八％向上し、予測精度も最大四〇％改善した。
　いうまでもなく小売りはこれを歓迎した。
二〇〇九年末に開かれたパイロット・プログラムの検討会議では、ソニーがＣＰＦＲの議論に力を注いで店舗レベルでの改善に有益な助言を与えてくれたことへ、小売各社の需要計画担当者から賞賛の声があがった。
　試験段階を経てプラグラムを継続する包括的なアグリーメントが締結され、小売側からは、いつどのようにしてカテゴリー・助言・情報共有などの面でいっそう踏み込んだものにしていくのかについて質問が出た。
　この取り組みの成功を受けて、ウォルマートはＳＥＬを〇九年のサプライヤー・オブ・ザ・イヤーに認定した。
この賞が評価対象とするのは対前年比の業績、市場シェアの伸び、新技術と革新的デザインを提案する能力、ウォルマートのオンライン部門へのサポートなどである。
　これら評価対象からもわかるように、この賞によってＳ＆ＯＰプログラムの価値、つまりサプライチェーンの改善と小売りとの密接な協力関係が、競争力獲得と収益改善へ貢献することが認められたわけである。
「収益性を重視した意思決定」へ　�
咤釘未裡咫�錬价亀瓩郎�發覆�兮海掘⊂�笋蠅� のコラボレーションは進展し続けている。
顧客のバイヤーや需要計画担当者との週次のＣＰＦＲ会議に加え、管理職レベルとの検討会議を四半期毎に開き、経営クラスの会議も半年に一度のペースで開催している。
　ユカ・ユウＶＰは、こうしたコラボレーションへの注力を、単純な“サプライチェーン”ではなく、“トラステッドチェーン”という言葉を使って説明している。
この言葉はソニーとそのパートナーたちの強い絆が相互の信頼とコミュニケーションに基づくものであることを表している。
　ソニーのトラステッドチェーンが次に目指すのは何か？　�
咫�錬个亮，覆訖焚修蓮伴�彑④鮟纏襪靴� 意思決定”である、とユウＶＰはいう。
つまり販売とオペレーションの意志決定は、ソニーの売り上げと利益だけではなく、小売りの「ＧＭＲＯＩ（商品投下資本粗利益率）」をも最大化するものであるべきだということだ。
　ただ単に注文・発送・販売数量といった目先の実務的な指標について議論するだけではなく、その小売りの顧客層をベースに、どのような組み合わせがその小売りにとってもっとも利益が上がり効果的なのか、あるいは利益も加味した多様な視点から見てどんな値付けが妥当なのか、といった話題にまで話が及ぶようになるだろう。
　こうしてソニーと小売りとのコラボレーションはオーダー・フローだけでなく、ビジネス・プラン、顧客セグメンテーション戦略、長期的ビジョンにまで及ぶ。
それにより、ソニーは今後も家電市場で大きな存在感を確保し続けることができるだろう。
※この記事は米ソニー・エレクトロニクスのYumiko Kato 氏の論文「Sony Electronics’ S&OP journey」を著者の許可を得て本誌が要約したものです。