コーセー　3PL　物流システムの再構築を日立物流に委託ライバルとの共同化にコスト削減を期待[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

ケース
コーセー　3PL　物流システムの再構築を日立物流に委託ライバルとの共同化にコスト削減を期待

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　44 六拠点体制で自社物流を運営　店舗で販売する化粧品には、メーカーが販社を通じて小売店と直接契約し、カウンセリング方式で対面販売する「制度品」と、問屋を経由して流通するセルフ販売型の「一般品」がある。
　コーセーでは制度品を「化粧品事業」、一般品を「コスメタリー事業」に区分している。
二〇一一年三月期決算の売り上げ構成比は、化粧品事業が七四％で、コスメタリー事業が二四％となっている。
　これまで同社では一般品の物流については外部のアセットを活用する一方で、制度品は小売店までの物流システムを自社で構築・運営する方針をとってきた。
　七〇年代に主力の狭山工場（埼玉県）に併設して、中央在庫拠点となる「マザーセンター」を設立し出荷体制を整備。
九〇年代に入ると、北海道（恵庭市）・東北（福島県須賀川市）・名神（滋賀県湖南市）・中四国（岡山県笠岡市）・九州（福岡県古賀市）の全国五カ所に「流通センター」を建設し、販社の支店在庫を地域別に集約した。
これによって狭山のマザーセンターから流通センターを経由して、全国の小売店へ供給する体制を整えた。
　各センターには自動ラックやデジタルピッキングシステムを装備して作業を標準化し、小売店へ受注条件によって翌日または翌々日に配送するサービスレベルを設定した。
建物や設備・機器への投資もすべてコーセー自身で行った。
　流通センターの在庫は当初、狭山を除いて販社に帰属し、販社を代行してコーセーの物流部がセンターを運営するかたちだった。
その後、二〇〇五年に基幹業務システムを刷新したタイミングで、すべての販社在庫をコーセーの在庫に切り替え、在庫管理を一元化した。
　これに並行して組織の再編を行った。
それまでは生産計画・販売計画・物流計画が、それぞれ別々に動いていた。
生産・調達の計画や指示を「生産管理センター」が行い、製品がマザーセンターへ入庫してから小売店へ届けるまでを物流部が管理、流通センターへの補充は販社の支店・営業所の情報をもとに流通センターの担当者が指示を出していた。
　これを改めるために、段階的に組織の統合を進めた。
〇八年に「ロジスティクス部」を発足。
その傘下に、生産・在庫計画の立案や需給管理を担当する「需給コントロール室」と流通センターなどの物流業務を管理する「物流統括室」を組み入れた。
販社の受注業務も「受注センター」を設立し、そこに集約した後、同部へ移管した。
　〇五年から〇九年までの五年間にわたる一連のサプライチェーン改革によって、コーセーは制度品の在庫を約三割削減することに成功した。
　しかし、その一方で、同社は物流施設の老　化粧品メーカーのコーセーが物流業務のアウトソーシングに踏み切った。
販売チャネルの多様化に対応した出荷機能の強化やトレーサビリティー管理の実現には、多大な投資が必要であることから、従来の自社運営路線を転換した。
業務委託先にはライバルの資生堂と同じ日立物流を選んだ。
同業種同士の物流共同化による大幅なコスト削減を期待している。
3PL コーセー物流システムの再構築を日立物流に委託ライバルとの共同化にコスト削減を期待 45　　JANUARY 2012 朽化という大きな問題を抱えていた。
稼働から一〇年以上が経過した各地の流通センターは出荷能力が限界に近づいていた。
なかでも深刻なのは築三〇年を超える狭山のマザーセンターだった。
　マザーセンターは中央在庫拠点であると同時に、エリア内の小売店に制度品を供給する流通センターとしての役割も担っていた。
しかし、そのオペレーションは他の拠点のように機械化されておらず、手作業中心で、早くから能力不足が表面化していた。
　そのために本来は狭山の出荷エリアである北関東三県や長野・静岡県を、東北や名神の流通センターから出荷してカバーするといういびつな状態になっていた。
当日納品の対応に限界　機械化の進んだ他の五カ所の流通センターにしても、システムの陳腐化が目立ってきていた。
稼働当初と比べて取り扱い件数やアイテム数が大幅に増えたことに加え、市場環境が著しく変化したことが原因だった。
　流通センターを全国に整備した当時、制度品の最大の販売チャネルは個人経営の化粧品専門店だった。
そのためセンターのオペレーションも専門店との取引をベースに設計されていた。
しかし、その後、化粧品の販売チャネルは大きく変わった。
　まず一般品に強いＧＭＳが制度品でも勢力を伸ばし、続いて薬局・薬店をチェーン化したドラッグストアが化粧品の有力な販売チャネルに躍進した。
今ではコーセーの制度品の売り上げの四〜五割をドラッグストアが占め、ＧＭＳと専門店がほぼ同じ比率でこれに続くという構成になっている。
　専門店からの発注には主に電話かファクスが使われる。
その注文を販社の支店で受けてデータを処理し、翌々日に流通センターから配送するというやり方が従来の基本パターンだった。
ＥＯＳによる発注を対象に翌日配送も実施していたが、その比率は小さかった。
　これに対してＧＭＳやドラッグストアは、一般品のセンター納品方式をモデルに、制度品についても独自の物流体制を敷いていることが多い。
流通センターはそれだけ多様な納品形態に対応しなければならない。
　発注方法もＥＯＳの比率が七割を占めるまで拡大した。
しかも、ＥＯＳ発注の半数以上で、「受注当日の夕方までにセンターへ一括納品」というサービスレベルが取引条件として求められるようになった。
受注から納品までのリードタイムが極端に短くなった。
　デジタルピッキングシステムを軸とする従来の出荷体制は、多様化する納品形態とサービスの高度化に対応できなくなっていた。
センターの出荷作業の遅れが原因で、指定時間までに納品が間に合わなくなる事態も発生した。
出荷能力の強化が差し迫った課題となった。
　だが、設備のリプレースにはシステム開発物流拠点の配置と出荷エリア　　　　全国６拠点体制を４拠点に集約アウトソーシング前東北（福島県須賀川市）青森・岩手・秋田・宮城・山形・福島・新潟・長野・茨城・栃木・群馬北海道（恵庭市）北海道九州（佐賀県鳥栖市）福岡・大分・佐賀・長崎・熊本・宮崎・鹿児島・沖縄関東（埼玉県川島町）青森・岩手・秋田・宮城・山形・福島・新潟・長野・茨城・栃木・群馬・埼玉・千葉・東京・神奈川・山梨・静岡北海道（北広島市）北海道アウトソーシング後九州（福岡県古賀市）福岡・大分・佐賀・長崎・熊本・宮崎・鹿児島・沖縄中四国（岡山県笠岡市）滋賀・京都・大阪・奈良・和歌山・兵庫・香川・徳島・高知・愛媛・岡山・広島・鳥取・島根・山口名神（滋賀県湖南市）静岡・愛知・岐阜・三重・富山・石川・福井狭山（埼玉県狭山市）埼玉・千葉・東京・神奈川・山梨関西（兵庫県西宮市）愛知・岐阜・三重・富山・石川・福井・滋賀・京都・大阪・奈良・和歌山・兵庫・香川・徳島・高知・愛媛・岡山・広島・鳥取・島根・山口 JANUARY 2012　　46 を含め多大な投資が要る。
コーセーは〇八年に策定した中期経営計画で収益力の強化を重点課題に掲げ、ＲＯＡ（資産収益率）の改善をめざしていた。
この全社的目標に沿って同社は、コア事業ではない物流への投資をやめ、自前の設備と業務運営による自家物流からアウトソーシングへ方針転換することを決断した。
　この決断を後押しした要因はもう一つあった。
化粧品は医薬品などと同様に薬事法の規制を受ける。
近年の法改正によって、化粧品の品質や安全に問題があった場合には製造記録などをもとに速やかに回収を行うことが事業者に義務付けられた。
これに対応するには製造ロットや使用期限を把握して厳密なトレーサビリティー管理を行う必要がある。
　コーセーが化粧品事業の新たな成長分野として強化をめざしている海外の場合、規制はさらに厳しい。
ヨーロッパでは輸入品に対し、製造後の使用期限はもちろんのこと、開封後の使用期限（ＰＡＯ＝Ｐｅｒｉｏｄ　�
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錬陦紕遑蕋遑隋砲良充┐泙乃遡撹佞� る国が増えている。
ロット・期限管理を徹底していないと日本から輸出する際に仕向け地ごとの規制への適否を判断できず混乱が生じかねない。
　同社にとって製造ロットや使用期限管理の実現が今後の事業展開に欠かせない要件であることは間違いない。
そこで同社は、大掛かりなシステム開発を伴うロット・期限管理をスレベル、付帯サービス、営業施策なども記した。
返品の受け入れ処理の仕方や、航空輸送を利用する際の危険物対応など細かな要件までも見積もりの判断材料として付け加えた。
　この定義書をもとに、コンペの参加者に作業工程ごとの単価を算出して同社が用意した「見積もりシート」に記入してもらった。
入出荷やピッキング、流通加工、配送などの通常の業務だけでなく、販促品のマスター登録やギフトの詰め合わせ作業など、年に一、二回しか行わない業務まで同社の物流に関わるすべての業務を見積もり項目に加え、各項目の金額を積算することにより物流費の総額が一目で分かるようにした。
　見積もりシートによるコンペには六社が参加し、一次審査で二社に絞った。
二次審査では五年後を目標にコスト改善の具体的な提案を新たに求めた。
その結果、長期的により高いコスト削減効果をコミットした日立物流に委託先を決定した。
　コーセーはこのコンペで、見積もり金額そのものには大きな期待をしていなかった。
山口宏物流統括室長は「それまでいろいろなコ物流のアウトソーシングによって実現しようと考えた。
物流のアウトソーシングを事業環境整備のための絶好の機会ととらえたのだ。
「要件定義書」に全貌を開示　業務委託先を決めるコンペの開催に向け、ロジスティクス部では約半年をかけて詳細な「要件定義書」を作成した。
外部のコンサルタントなどには一切頼らず、物流統括室のメンバーだけでデータ収集と業務分析を行い、コーセーの物流の全貌を定義書にまとめた。
アウトソーシングする業務の範囲と内容を明確に示すことをとくに重視したという。
　佐々木好二ロジスティクス部長は「どこまでを業務範囲に含めるのかが提案者によってまちまちだと比較が難しくコンペが成立しない。
こちらで全体の絵姿を描いたうえで、この部分について設計と見積もりをお願いするというやり方のほうが適切な判断ができる」と説明する。
　定義書はアウトソーシングの目的から書き起こし、現状の業務フローとアウトソーシング後の業務フローを対照させてコーセーと委託先の業務区分を明示した。
さらにコンペに参加する事業者がシステム設計や見積もり提案を行う際に必要な情報を事細かく盛り込んだ。
　各拠点の出荷量や在庫数、工程別の作業数量、月間波動などのデータをはじめ、取引先別のフローチャート、専用の帳票類、サービ佐々木好二ロジスティクス部長 47　　JANUARY 2012 ストダウンを実現するというもの。
「現実味があり期待度の高い提案だった」と佐々木部長は評価する。
オリコンの共同化も検討　両社で合意した移管後のスキームでは、拠点数が従来の六カ所から北海道（北広島市）・関東（埼玉県川島町）・関西（兵庫県西宮市）・九州（佐賀県鳥栖市）の四カ所へ変わった。
このうち北海道など三カ所は資生堂との共同拠点。
マザーセンターを兼ねる関東物流センターは日立物流がコーセー専用の拠点として新設した。
　二〇一〇年九月に物流システムの開発を終え、九州地区で新拠点への業務移管をスタート。
一一年二月に関西、五月に北海道、一〇月に関東の順にアウトソーシングを完了した。
　六カ所の流通センターのうち、これまでに工場内倉庫の狭山と東日本大震災の影響を受けた東北を除き、売却を終えた。
庫内作業はもともと大半を外部へ委託していた。
コーセーが雇用していた一部のパート・派遣社員については日立側で希望者の転籍を受け入れた。
　新マザーセンターの稼働とともに、ロット・期限管理を行うための登録作業がスタートした。
コーセーではロット・期限管理の実施に備え、二年前に品目・製造ロット・数量・入庫日などを表わす物流管理用の二次元バーコードを開発していた。
工場ではすでに外箱段ボールへの貼付を開始しており、登録作業が完了する一二年一月をめどに二次元バーコードによるロット・期限別の在庫管理を実施できる見込みだ。
　これによりセンターへ入庫後の保管期間をロット別に把握できるようになり、在庫管理の精度が上がる。
出荷後も小売店までロット・期限別のトレース管理が可能になる。
海外向けについては輸出先ごとの法規制に基づく出荷管理が容易になる。
　今後は日立物流がコミットした五年後のコスト削減目標の達成に向け支援を行うことがロジスティクス部の責務となる。
その施策の一つとして資生堂と同一規格のオリコンによるユニットロード化を検討している。
　資生堂は九〇年代に、商品が工場の生産ラインを出てから小売店までオリコンで一貫流通させるユニットロードシステムを完成している。
「我々も工場の出荷段階から同じオリコンを採用すれば、庫内の作業をもっと共同化でき、同梱での共同配送も可能になるはずだ」と山口室長は見ている。
　このほか国際物流も効率化の余地が大きい分野だ。
佐々木部長は「ロット・期限管理が動き出せば国際物流の仕組みを再構築しやすくなる。
在庫の削減やリードタイムの短縮について日立物流の知恵を借り、将来的には国際間のＳＣＭにもつなげていきたい」と話している。
（フリージャーナリスト・内田三知代）スト改善をやりつくしており、我々よりも安いコストでできるところなどないかもしれない、とも思っていた」と打ち明ける。
同社にとってアウトソーシングの第一義的な目的は物流への投資負担の軽減にあり、コストについては固定費から変動費に変わるだけでもメリットは充分あると考えていたのだ。
　実際に日立物流から提示された金額は、初年度だけを比較すると従来の自社運営によるコストと大差はなかった。
だが五年後のコスト削減目標として同社がコミットした数値はコーセーにとって予想以上に満足の行くものだった。
　日立物流のコスト削減提案で決め手となったのは資生堂との共同化だった。
物流業務の実際の受け皿となる「日立物流コラボネクスト」は、〇六年に日立物流が資生堂から物流業務をアウトソーシングされた際に譲り受けた資生堂の物流子会社だ。
資生堂の資産だった物流設備をそのまま引き継ぎ業務を受託している。
　そこへコーセーの物流業務を移管して保管から配送までを共同化することで長期的にコ山口宏物流統括室長