ブックワン――ビジネスモデル[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年3号

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MARCH 2004 36 大幅に狂った事業計画「今年一月に芥川賞が発表された後、ブックワンの売り上げは落ちてしまった」。
中堅オンライン書店、ブックワンの石井昭社長の言葉は、にわかには信じがたいものだった。
本来、文学界で最も著名な芥川賞・直木賞の発表は、書店にとって?恵みの雨〞ともいうべきイベントだ。
需要予測の難しい本という商品を扱う上で、これらの賞の受賞作品は別格の存在。
最近は昔ほどではないようだが、賞を獲った本はある程度まで必ず売れる。
しかも賞の選考過程で出版社もそれなりの在庫を用意するため、取次による割り当てなどは厳しくても、書店にとっては確実に利益につながる。
その芥川賞の発表を受けて書店の売り上げが減るなどという話は、出版業界の常識に照らせば考えにくい。
たとえ受賞作品が売り切れてしまったとしても、これを目当てに来店客が増える効果は、書店にとってプラスにこそなれ、マイナスには働きようがない。
にもかかわらず、ブックワンの売り上げは落ちてしまったという。
理由は単純だった。
「現在のシステムの性能があまりにも悪すぎる。
サイトが重いため、お客さんが集中したとき、『買い物カゴ』に商品を放り込むところまで進みながら結局は買わないといったケースが出てきてしまう。
お客が増えれば増えるほど販売効率が悪化し動かないシステムを抜本的に修正自社在庫の強み活かして捲土重来縮小を続ける書籍市場で、オンライン書店の成長が加速している。
一方でライバル同士の優勝劣敗も明らかになってきた。
中堅オンライン書店のブックワンは単月黒字を計上できる一歩手前までこぎつけたが、情報システム面の課題に直面している。
今後半年をかけてシステムを再構築し、物流の優位を武器に再び攻勢に転じる方針だ。
ブックワン ――ビジネスモデル 37 MARCH 2004 クレームばかりが増える」（石井社長）という悪循環に陥ってしまったのである。
インターネットを使って本を販売するオンライン書店でありながら、肝心のシステム面に弱点を抱えてしまったことはブックワンにとって大きな誤算だった。
現在の同社は、売上高ベースでみるとオンライン書店の上位四社に大きく水をあけられている（下表）。
約二〇億円という現在の年商は、創業した二〇〇〇年三月の記者会見で石井社長が言った「採算分岐点は売上高五〇億円」という数値にも遠く及ばない。
実際、ブックワンの業績はまだ黒字化していない。
コスト構造の見直しなどを進めたことで、単月黒字化の一歩手前まではきた。
しかし、今後の半年間でシステムへの投資を予定しているため、採算ラインは再び遠のく。
評判通りの強さを見せたアマゾン日本で九〇年代の後半から二〇〇〇年にかけて乱立したオンライン書店の生き残り競争が、新たな段階に入ろうとしている。
ＩＴバブルの崩壊が誰の目にも明らかになった二〇〇一年には、早くもオンライン書店の撤退ラッシュが始まった。
アスクルはオフィス向けの書籍需要を取り込もうと立ち上げた「ブックカフェ」を二〇〇一年二月に文具サイトに統合し、書籍の取り扱いを大幅に縮小した。
世界市場でアマゾンと競い合っている独ＢＯＬも、同年一〇月にブックワンに販売業務を移管。
事実上、日本市場から撤退した。
同じ頃、三省堂書店もネット販売業務の大半をブックワンに委託した。
ヤマト運輸の子会社であるブックサービスや、紀伊國屋書店が運営する紀伊國屋ブックウェブなど一部の例外を除けば、日本のオンライン書店の多くは、九五年に米シアトルで創業したアマゾンドットコムの成長物語を後追いしてきた。
早くから日本進出の噂が絶えなかったアマゾンに日本市場を席巻される前に、ビジネスチャンスを掌中に収めようと多くの起業家が事業化を急いだ。
書籍がネット通販に適する商材であることは間違いない。
タイトルと価格、表紙の写真、内容情報などをサイトで閲覧できるようにしさえすれば、オンライン書店の開設そのものは比較的容易だ。
中小書店が経営難でどんどん潰れている日本の書籍市場では、ネット通販の入りこむ余地が大きかったという判断も理解できる。
しかし、現実にオンライン書店の経営を軌道に乗せるためには、多くの課題をクリアすブックワンの社長と図書館流通センター（TRC）の会長を兼務する石井昭氏アマゾンジャパン（Amazon.co.jp）ブックサービス（ブックサービス）紀伊國屋本店（紀伊國屋BooKWeb）イー・ショッピング・ブックス (イーエスブックス）ブックワン（bk1)　楽天ブックス（楽天ブックス）日本出版販売（本やタウン）トーハン（e-hon） 59億円推定50億円推定40億円約20億円推定20億円前後－－指定書店までの配送料は無料。
参加書店が独自に設定している宅配サービスはまちまち。
トーハンの在庫を使える点が売り。
指定書店までの配送料は無料。
参加書店が独自に設定している宅配サービスはまちまち。
日販の在庫を使える点が売り。
2000年10月設立。
日販のネット倉庫の在庫を活用。
配送業者は日本通運。
2000年7月から。
図書館流通センターの出荷機能、在庫を共同で利用。
配送業者は設立以来、ヤマト運輸を利用。
1999年8月から。
トーハンの専用倉庫を主に利用。
セブン―イレブンの店舗での受け取りの場合、送料無料が売り文句 1996年から。
大型書店として著名な自社店舗の店頭在庫をそのまま活用。
リアル書店の補完機能として位置づけ。
1986年から。
在庫がなければ出版社に自ら集荷するサービスが特徴。
配送業者は親会社であるヤマト運輸。
2000年11月から。
2003年からは家電製品も扱うなど、現在で 1件につき240円、1500円以上無料は書籍の扱いは半分程度。
配送業者は日本通運。
無料。
代引きの場合のみ1回200円 1件につき380円、代引き手数料は 200円、無料扱いはなし 10冊ごとに240円、1500円以上無料、セブンの店舗での受け取り無料メール便なら無料、宅配指定250円 1500円以上無料、代引きは300円 1件につき210円、1500円以上無料、料、代引き手数料は210円書店引き渡しの場合は無料、宅配料金は別途書店引き渡しの場合は無料、宅配料金は別途有力オンライン書店のサービス比較企業名、カッコ内はサイト名事業規模（年商）配送料特徴と概要書籍だけで推定200億円 LOGI-BIZ調べる必要がある。
安定した商品調達ルートの確保、顧客ニーズを満足させられるバックヤード（在庫管理体制）の整備、安くて正確な配送体制の構築、そして当然のことながら優れた情報システムも欠かせない。
成功のカギは、消費者にとって便利で、オンライン書店側にとっては競合企業よりコストパフォーマンスのいい「情報」と「物流」の仕組みを構築できるかどうかに尽きる。
そして、恐らく、この点を誰よりも深く理解していたのが米アマゾンだった。
創業以来、アマゾンはシステム開発と物流の整備に先行投資を続けてきた。
各地に自前の物流拠点を構え、膨大な自社在庫を保有することで顧客の利便性を高めようと躍起になった。
今になって振り返れば、こうした姿勢は、アマゾンのネット通販への確かな理解の裏返しだったことが分かる。
現に二〇〇〇年十一月に日本進出を果たしたアマゾンは、後発でありながら瞬く間に業界トップの座に駆け上がった。
音楽ＣＤやＤＶＤ、家電製品などの売り上げも大きい同社を、他のオンライン書店と同列に扱うのは無理がある。
だがアマゾンの日本法人は、すでに書籍だけでも年商約二〇〇億円を売り上げている模様だ。
売上高ベースで二位以下のオンライン書店を引き離すトップ企業であると同時に、日本有数の巨大書店であることは間違いない。
アマゾンが日本で急成長できた理由は、知名度の高さと、誰もが認める使い勝手の良さにある。
一方、競合するオンライン書店の多くは、ブックワンと同じようにサイトの反応が遅いなど使い勝手の悪さが目立つ。
リアル書店にない利便性や楽しさを実現しようとしたサイトほど、システムの反応が遅くなる傾向がある。
盛り込む情報が多いほど、実際の購買活動とは関係のない部分でシステムに負荷がかかってしまうためだ。
情報システムでつまずいた理由三年半前に創業したときブックワンは、「豊富な書籍情報」と「独自の配送網」の二つを最大の売り文句に、ライバル企業との差別化を図ろうとした。
実際、サービス開始時には一万冊分の書評を用意し、日経ＢＰ社などと設立した書評専門会社を使って書籍情報を提供する体制も整えた。
サイトの作り手として、リアル書店で実績のあった人材も招き入れた。
こうした姿勢が本好きの消費者から好意的に受けとめられたことは事実だ。
しかし、豊富な書評などによるブックワンの優位性は、他のオンライン書店が似たようなサービスを拡充したことで、ほどなく薄れてしまった。
アマゾンの日本法人が先陣を切った他サイトとの販売提携や、読者が書き込む「カスタマーレビュー」などがそれだ。
誕生から五、六年しか経っていなかったネット通販のビジネスモデルの急速な変化が、ブックワンの想定した優位性を吹き飛ばしてしまった。
さらには単にアドバンテージを失ったばかりか、ブックワンが他社と同様にビジネスモデルを変革しようとすると、システムへの負荷が想定外に大きくなるという前述の悪循環にはまってしまった。
石井社長は失敗の原因を次のように振り返る。
「我々は会社を二〇〇〇年三月に発足し、その年の七月にはサービスを開始した。
実質的にはわずか三カ月間でサイトを立ち上げたわけだ。
当社への出資企業でもある富士通がシステムを構築してくれたのだが、そもそもここから間違っていた」富士通ほど大規模な企業になると、三カ月という短期間で複雑なシステムを作ることができる。
日本中から技術者を集めてパーツを作り、最終的にそれを組み合わせて全体で動くようにしたのである。
ところが、こうしたシステム構築の結果、「あるパーツを手直しすると、いちいち全体として動くかをテスト MARCH 2004 38 ブックワンのサイト「bk1」 39 MARCH 2004 しなければならなくなってしまった。
システムの開発コストが常にバカ高くなり、うっかり手直しもできない」（同）その窮状を象徴しているのが、芥川賞の発表を受けて売り上げが減少したり、一日のうちで売り上げがピークになる時間帯が、利用者の本来のニーズに応えられないためにどんどずれていくという事態だった。
石井社長は、「今さら遅いと言われるかもしれないが、まずはシステムを再構築するしかない。
そうしなければ、在庫の面で当社が持っている優位性すら有効にきかない」という。
在庫と配送で持つ独自の強み情報システムさえ再構築すれば、まだ勝ち目はあるという石井社長の自信には裏付けがある。
オンライン書店にとって柱の一つである物流上の強みがそれだ。
確かにブックワンの持つ物流の仕組みは、トップのアマゾンといえども簡単には凌駕できそうにない。
現在のブックワンは、同社の筆頭株主でもある図書館流通センター（ＴＲＣ）と、在庫機能と出荷機能をほぼ完全に共有している。
実はこのことこそが発足時のブックワンが注目を集めた理由の一つなのだが、石井社長はＴＲＣの会長職を兼務している。
そして、実質的に石井社長が育て上げてきたＴＲＣという会社は、全国の公共図書館の約七割に本を供給する出版流通業界の有力企業だ。
一九七九年に設立されたＴＲＣは、図書館に押し寄せた情報化の波に乗って成長した。
かつて図書館で行われていたカードによる書籍検索は、時代とともに徐々にコンピュータに置き換えられてきたわけだが、そのためには情報を検索する仕組みが不可欠だった。
ＴＲＣは八〇年代初めに大手取次のトーハンと組んで「ＴＲＣ　�
唯腺劭叩廚箸い�饂錺如� タベースを開発、これを全国の図書館に普及させることに成功した。
現在のＴＲＣは、トーハンや日本出版販売（日販）、大阪屋などの取次五社から仕入れた本を、全国の図書館に通信販売している。
出版社が新刊書を発売するのとほぼ同時に、ＴＲＣが発行する『週刊新刊全点案内』という通販カタログで、新刊書の表紙写真や価格、版型、内容などを図書館に紹介する。
利用者である図書館は、このカタログにあるバーコードをスキャンするだけで必要な新刊を購入できる仕組みだ。
さらにＴＲＣは、図書館に納品する書籍に特有の作業として、透明ビニールのカバーをかけたり、図書館で利用するバーコードシールを事前に添付する業務も手掛けている。
書籍を購入した図書館が、すぐに書架に並べられるように流通加工を施しているわけだ。
従来はそれぞれの図書館が手掛けていたこうした作業を集約し、効率化したことで、ＴＲＣは図書館向け書籍販売の世界の独占企業になった。
業界プラットフォーム事業の典型的な成功事例といえる。
ＴＲＣの二〇〇三年三月期の業績は、売上高二五〇億円に対して経常利益一八億円。
薄利多売が当たり前の出版流通の世界では、かなり高い利益率を確保している。
もはや多くの図書館がＴＲＣなくして成り立たないと言われるほど、この分野での存在感は大きい。
ＴＲＣには累計で二二〇万タイトルに及ぶ書誌データベースと、ブックワンの発足時に改めて強化した出荷機能がある。
そして埼玉県の志木（新刊用）と新座（旧刊用）の二つの倉庫には、合計で五万タイトル、一二〇万冊の自社在庫を持つ。
他に取次のバックヤードも利用しており、こうした機能を一方的に他者に頼らざるをえないオンライン書店に比べたブックワンのアドバンテージは歴然としている。
というのも、自社物流センターと自社在庫を前提にグローバル展開を続けてきたアマゾ TRCの「志木ブックナリー」 MARCH 2004 40 ンだが、日本ではこの原則を曲げている。
物流の現場作業には日本通運を使い、自社在庫の品揃えについても現状ではまだ限定的なレベルにとどまっている。
購読者の六割がメール便を利用注文を受けてから届けるまでのリードタイムの長短は、オンライン書店が顧客の支持を獲得するうえで重要な要素だ。
短いリードタイムを望む顧客ニーズに応るためには、出荷機能まで備えた物流センターを構え、そこに市場ニーズにあった品揃えの自社在庫を持つことが必須条件になる。
通常、オンライン書店は、商品の在庫状況を三〜五段階程度に分けてサイト上で告知している。
ブックワンの場合は、本の?発送時間〞として「二四時間」、「二〜三日」、「一〜二週間」の三段階で表示している。
「二四時間」というのは自社在庫があって即座に出荷できる本、「二〜三日」は提携している取次に在庫がある本、「一〜二週間」というのは確認できる在庫がないため新たに出版社に発注する本を指す。
ブックワンの配送パートナーはスタート時からヤマト運輸だが、宅配便を使った有料配送と、二〜三日後にメール便で届ける無料配送を使い分けている。
創業時から強くこだわってきた当日配送では、関東地域（一都六県）の利用者から午前一〇時三〇分までに受注した分を、その日のうちに宅配便（送料二五〇円）で届けている。
当日配送分については、志木の物流センターで十一時までにピッキングと梱包を済ませた商品を、自らヤマト運輸の東京主管支店（有明）に持ち込む。
「志木の周辺にもヤマトの拠点はあるが、そこに持ち込むとかえって締め時間が早くなってしまう。
当日配送便の出発の最も遅い有明であれば、十三時くらいまでに持ち込めば一四時出発の便に間に合う」と、ブックワンの運用チームで出荷管理を担当している森俊輔さんは説明する。
一見、何のことはないサービスだが、豊富な自社在庫と自前の出荷機能を持っているブックワンならではの差別化戦略といえる。
宅配コストについても、ヤマトにとって最重要顧客の一社である日経ＢＰ社がブックワンに出資している関係もあって、かなり有利な条件を引き出すことに成功している模様だ。
オンライン書店にとって商品を届ける配送コストは、経営に大きなインパクトを与える要因だ。
すべての荷物に対して発生するため売上高にほぼ比例して負担が増え、システム投資のようなスケールメリットは働きにくい。
こうした事情があるにもかかわらず、再販制があるために本の値引き販売をしない日本では、オンライン書店が消費者から収受する配送料の安さを競い合ってきた。
二〇〇〇年くらいまで本の宅配コストは、ブックサービスが当時掲げていた一回三八〇円というのが一つの目安になっていた。
ところがブックワンがスタート時に会員獲得のために二カ月間の送料無料キャンペーンを張ったことで風向きが変わった。
その後は体力勝負ともいえる値下げ競争を繰り広げることになった。
現在のオンライン書店の宅配料金は、一回当たり二〇〇〜二五〇円、購入金額が一五〇〇円以上であれば無料、代引き手数料は別途二〇〇〜三〇〇円程度というのが一般的だ。
宅配便とメール便を使い分けているブックワンでは、当日もしくは翌日配送の宅配便を指定すれば二五〇円。
とくに宅配便利用の指定がなければメール便で無料配送している。
創業当初のブックワンは宅配便しか使っていなかった。
だが前掲の値下げ競争に加え、メール便のサービスレベルが急速に拡充されて、しかも不在時にポストに投函して欲しいという利用者からの要望も増えてきたことから、二〇〇二年一〇月からは宅配便を指定してこない限りメール便で対応するように方針を変えた。
現状ではヤマトのメール便の規格（縦横厚さの合計が七〇センチ以内。
重量一キロ以内）に納まる本は、すべてこの配送網ブックワンで出荷管理を担当する森俊輔さん 41 MARCH 2004 を使って届けている。
「当初はクレームもあった。
一番の問題は宅配便と違って、メール便はいつ到着するか明確な回答をできないこと。
ヤマトの配達完了データに不備があって、実際には届いていないのに表示上は配送済みとなっていたことも過去にはあった。
基本的には専用袋をドアノブに引っかけるのだが、配送員の方への認知も徹底していなかったため、ポストに入らない商品を立てかけて置いてきたりしたことがトラブルになった」（森さん）こうしたトラブルは現在はほとんどなくなった。
全出荷実績に占めるメール便の割合は、すでに約六割に上る。
商品を手渡さないメール便では紛失事故も発生するが、その確率は極めて低い。
紛失時に商品を再発送することまで考えても、メール便の方がコストパフォーマンスが高いのだという。
システム修正後のスピードが勝負日本のオンライン書店は現在、リアル書店のシェアを侵食しながら全体としては急成長している。
システム面の問題を抱えるブックワンでさえ、前年比三割増の勢いで売り上げを伸ばしている。
首位のアマゾンがより急速に拡大していることもあって、オンライン書店全体では前年比五割増を越すペースで成長しているとみられる。
七年連続で市場の縮小が続いている書籍業界では出色の存在だ。
ただ現在のオンライン書店の市場規模を推定四〇〇億円としても、約九〇〇〇億円の書籍市場に締めるシェアはまだ五％にも満たない。
ここに日本のオンライン書店が直面している厳しい現実がある。
五％程度のシェアでは、日販やトーハンなどの大手取次がオンライン書店専用に設置している物流センターの生産性向上には限界がある。
しかも書籍全体の返品率が相変わらず四割前後で高止まりしている状況では、オンライン書店の返品率が格段に低いことも大した意味を持たない。
アマゾンが海外でやっているように、オンライン書店が版元から有利な仕入れ条件を引き出すのは現状では簡単ではない。
こうした状況を考えていくと、日本の書籍流通に風穴を空ける可能性を秘めているオンライン書店は、圧倒的な勢いでシェアを拡大しているアマゾンと、ＴＲＣと一体的に動くブックワンの二社しか現状では見当たらないことが分かる。
その他のオンライン書店の売上高がブックワンの数倍あるとしても、バックヤードを取次に依存していたり、従来のビジネスモデルの延長線上にある限り、既存の出版流通のあり方を左右できる可能性は小さいはずだ。
石井社長は、「リアル書店とネット書店の補完関係は八五対一五くらい、つまり現状の書籍市場の規模から推定すると、ネット書店全体の売上高は一三〇〇億円くらいでピークになると見ている。
市場が飽和状態になる前にブックワンとしては早くシステムを立て直す必要がある。
そのうえで物流をもっと整備し、広く適正在庫を持つことでアマゾンとも勝負していきたい」と強調する。
その視線の先には、既存の出版流通を変え得る能力を備えたビジネスモデルが明確にある。
ただし、ブックワンに残された時間はそう長くない。
二〇〇二年六月の株主総会で同社は一五億以上の累積損失を一掃している。
資本準備金一〇億円を取り崩し、創業時に一〇億円だった資本金を五〇％減資することで資金をひねり出した。
その後、再び五億円を増資して現在に至っているが、このような経緯を考えると更なる足踏みは許されまい。
また、アマゾンが日本で自社在庫を充実させられなかった最大の理由は、その前提として和書に関する購買データの蓄積がなかったためと思われる。
だが進出から三年を経て、それなりの経験は積んできた。
アマゾンが本気で日本の書籍流通を変えるつもりなのであれば、そろそろ買い取りによる自社在庫の強化と、それによる出版社への値引き交渉を本格化しても不思議はない。
オンライン書店は、もはや完全に日本の消費者に受け入れられた。
一昔前のビジネスモデルの優位性をめぐる空騒ぎとは異なる、本質的なサプライチェーン競争の段階へと踏み出しつつある。
この市場における勝者の動向しだいで、日本の出版流通はかつてない変化の波に襲われることになる。
（岡山宏之）