「サプライチェーンＡＰＳ」システムで工程間のつながり見えるＳＣＭを実現[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

SOLE
「サプライチェーンＡＰＳ」システムで工程間のつながり見えるＳＣＭを実現

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

75　　JANUARY 2012 　 11 月のフォーラムでは、「『サプライチェーンＡＰＳ』によるつながりの見えるＳＣＭ」をテーマに講演を行った。
サプライチェーンＡＰＳとはＡＰＳ（先進的計画スケジューリング）の課題を克服するため、ＡＰＳの考え方を生産管理を中心とするサプライチェーン全体に適用したシステムである。
計画と実績管理、在庫管理の統合によって管理サイクルの高速化を図るとともに、Ｗｅｂによるつながり情報の共有で全員参加型ＳＣＭの実現を目指す。
サプライチェーンＡＰＳの考え方や導入のポイントなど、フォーラムでの講演要旨を紹介する。
（構造計画研究所　野本真輔製造ビジネスソリューション部技術担当部長）　筆者らは一九九八年に国内の学術界【1】と産業界【2】にＡＰＳを紹介し、その後ＡＰＳの考え方は多くの生産管理関係者に受け入れられ、今日に至っている。
ＡＰＳはＭＲＰで用いられている固定的リードタイムを批判し、生産スケジュールと所要量展開を同期的に計画するというもので、リードタイムと在庫の削減に大きな効果をもたらした。
　筆者らはこのＡＰＳの考え方を一歩進め、全体最適を志向するための仕組みを「サプライチェーンＡＰＳ」と名付けた。
それを具現化するために、ＳＣＰ（サプライチェーンプランニング）とＭＲＰ（資材所要量計画）とスケジューリングとを統合した新システム「ＡＤＡＰ」を開発し、二〇〇九年にリリースしている（http:// www4.kke.co.jp/adap/）。
　話を分かりやすくするため、本稿は図１に示すサプライチェーンのモデルを念頭に読み進めていただきたい。
従来の計画策定手順の問題点　生産計画の基幹をＭＲＰベースとしている場合、販売計画から生産日程計画までの計画策定手順は、おおよそ同じステップを踏む。
一般的な手順を図２に示す。
　まず、営業部門が中心となって、実需と需要予測などに基づく販売計画が策定される。
次に、ＳＣＰで販売店やデポなどの在庫と工場の生産能力を考慮し、製品の輸配送計画と工場への生産要求が決められる。
ここまでは主に本社部門が担当し、工場は一つのプロセスとして単純化されている。
　第三のステップでは、工場への生産要求を、おおよそ日別にばらした生産マスタープランが作成される。
ここで、計画の担当は主に工場側に移る。
四番目に、マスタープランに基づき、ＭＲＰによる部品や素材などの調達計画が決められる。
　最後に、工場内の工程別に負荷の山崩しを行い、工程別の日程計画にブレイクダウンされる。
日程計画は、さらに詳細に時・分単位のスケジュールにまで落とし込まれることもある。
いずれにせよ、最後のステップでようやく工場内の実際の工程別の能力に基づいて検討され、ボトルネックなどの実態に合わせた計画が完成する。
　以上の手順は、最初に詳細部分を簡略化したモデルで表現して全体の問題を解き、その後に全体問題の結果を前提として、詳細部分の解を求めるものである。
この方法は大量生産を前提とする場合、合理的な問題の分割方法であり、これまでおおむね問題なく機能してきた。
しかしこれは構造的な問題をはらんでおり、経営課題として、より一層のサプライチェーン上の在庫削減やリードタイムの短 SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics 「サプライチェーンＡＰＳ」システムで工程間のつながり見えるＳＣＭを実現図１　サプライチェーンのモデル部品・素材メーカー部品物流センター工場外注輸出営業所お客様営業所営業所営業所デポデポお客様（工場）工場製品倉庫 1 工程2 工程 JANUARY 2012　　76 　�
腺丕咾錬唯劭个班蕾戮了格�靴� 同期的に行うことで、前述した（３）の問題を解決した。
ＭＲＰがＢＯＭ（部品展開表）と固定リードタイムを使って所要量展開をして資材調達計画を決定するのに対し、ＡＰＳはＢＯＭと作業手順を用いて、設備負荷を考慮して作業日程を決め、その作業に必要な部品の量とタイミング、在庫の引き当てを決定する。
これにより、負荷が低いときにはジャスト・インな短いリードタイムの計画が立ち、負荷が高いときには、負荷オーバー分を前倒ししたリードタイムの長い計画が立つ。
　一工程の単純なモデルを使って机上実験をすると、その効果とからくりが良く理解できる。
その様子を図３に中してしまい、大ロット志向が強まり、さらなる在庫とリードタイムの増加の要因になるという悪循環を生む。
（３）ＭＲＰのリードタイムを長めに設定する必要がある　�
唯劭个聾把螢蝓璽疋織ぅ爐鰺僂い董� 負荷とは無関係に調達計画を立案する。
調達と出荷の期日が決められた後で、負荷の山崩しをして日程計画を作成することになるが、負荷が高い場合には前倒しで生産する必要がある。
いつでも問題なく前倒しできるように、高負荷状態の前倒しを見越した長いリードタイム設定が必要である。
ＡＰＳの優位性が明らかに縮を図ろうとするとき、問題が表面化することになる。
主な問題は、次の三点である。
（１）計画サイクルが長くなる　複数の部門が関与することから、全体の計画サイクルを一巡させるためにそれなりの時間がかかる。
月一度の月次計画となっている場合が多いが、週次サイクルにしたり、ＭＲＰ以降だけは日次で回したりと改善を進めている企業もみられる。
　いずれの場合にも、計画サイクル間の需要変動に対応するために、ローカルに計画の修正や調整を行う。
この調整代として、各ステップで計画在庫に余裕を持たせることが常態化し、余裕の幅は属人的なノウハウで決められている場合が多い。
このようにして増えた在庫は原因の特定が難しく対策を講じにくい。
（２）つながりの情報が見えなくなる　各ステップ間では、スプレッドシートに記入された生産量と期日の情報のみが受け渡されていく。
そのため、調達や生産計画が、最終的にどの需要に引き当てられるのかを知ることはできない。
これはもともとＭＲＰが大量生産化と同時に多品種化を背景として、それまで用いられてきた製番方式に置き換わったときに、製番方式が持っていたつながり情報を断ち切ったことに由来している。
加えて各ポイントでの安全在庫や（１）で指摘した属人的な余裕もあるため、つながりは全く見えなくなる。
　つながりが見えないことは、二つの点でＳＣＭを困難にする。
第一に、需要の変動に応じた計画修正が必要なポイントの特定が困難となる。
第二は人の心理面への影響である。
量と期日の計画だけ与えられるため、後工程やその先の工程に配慮する感覚や、計画に対する現場の参画意識が薄れてしまう。
　計画への参画意識がなければ、結果として生じた在庫に問題意識を持つことはない。
後工程への意識が薄くなれば、自工程の効率に意識が集図２　生産計画の一般的手順販売計画（需要予測）ＳＣＰ（サプライチェーンプランニング）生産マスタープランＭＲＰ（資材所要量計画）生産日程計画図３　�
腺丕咾硲唯劭个糧羈喙存碍覯� 実験用のＢＯＭ実験用のオーダ完成品調達部品加工設備（1台）能力4 個／日オーダ1 日1 2 3 4 2 3 1 5 4 7 5 6 1 4 3 9 1 5 5 6 7 8 9 10 オーダ2 ＡＰＳＭＲＰＬＴ設定2日在庫1.7個ＬＴ 1.1日在庫9.4個ＬＴ 2.7日在庫3.1個ＬＴ 2.0日在庫13.7個ＬＴ 2.9日遅延 18 個在庫6.2個ＬＴ 4.0日在庫14.1個ＬＴ 4.0日ＭＲＰＬＴ設定4日オーダ1 オーダ2 77　　JANUARY 2012 定的である。
問題点の（３）しか解決されていない。
その他の問題点も改善しつつ、サプライチェーン全般で効果を出そうと拡張したのが、サプライチェーンＡＰＳである。
　その発想は単純で、ＭＲＰと負荷計画を統合して効果が出たのだから、ＳＣＰとＡＰＳを統合すれば同様に効果が出るだろうというものである。
そのために、図３で示したＡＰＳ用のＢＯＭを拡張して、輸配送などを作業と同等に扱いサプライチェーン全体を表現できるものに拡張した。
輸送・荷役のリードタイムのほか、週間の便数制限や関税納付手続の曜日制限、急ぐ場合の緊急輸送手段の設定など、輸配送に関わる独特な制約条件を考慮できるようにし、在庫ポイント間の輸配送を定義できるようにした。
これをＡＰＳのＢＯＭと区別するために、「サプライチェーンＢＯＭ」と呼ぶことにした（図４）。
　このサプライチェーンＢＯＭを使えば、販売計画からスタートして、流通在庫の引き当て、輸配送の計画、工程内在庫の引き当て、工程別の生産計画、部品調達計画までを一貫して管理することができる。
引き当て情報の連鎖は、そのままつながりの情報として解釈できる。
つながりの見える化という（２）の問題点の解消に有効である。
表に示すように在庫とリードタイムが単純に増加してしまう。
注文数が一個であれば一／四日で通過できる工程であるにも拘わらず、一六倍の四日間を要することになる。
繰り返しとなるが、ＡＰＳにはリードタイム設定が不要なので、このような実務的問題も解消する。
ＡＰＳをＳＣ全体に適用　�
腺丕咾砲茲蝓��譴寮源嵯弉茲� 改善され、工場の在庫と生産リードタイムは短縮される。
しかし、サプライチェーン全体を考えれば、効果は限ードタイム設定を四日にしなければならい点を不審に思う方もいるかもしれない。
ＡＰＳでは個別の計画に対し、負荷に応じたリードタイムが決まる。
この机上実験の場合、最短一日から最長四日までのリードタイムとする。
それらを平均すると二・七日となるのである。
一方、ＭＲＰの場合には一律に設定するしかなく、納期遅延を防止するためには、最長の四日を設定しなければならない。
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唯劭个鰺僂い訃豺腓砲蓮�禀蕾� と高負荷に応じてリードタイム設定を変化させれば、それなりに適正な運用が可能である。
しかし、実務上の問題として、負荷に応じてリードタイム設定を調整しながら生産計画業務を運用することは困難である。
そのため、納期遅延を発生させないためには、負荷が低いオーダーに対しても、リードタイム設定四日のままＭＲＰを回してしまうことも十分にあり得る話である。
　そうした場合、示す。
図３のＢＯＭは、固定リードタイムを用いずに、工程手順と合体させたＡＰＳ用のＢＯＭの基本形である。
この場合の工場の工程は一工程のみであり、調達した部品を加工すれば完成品になるとする。
部品を加工する設備は一台しかなく、一日の生産能力は四個である。
　負荷が能力の六〇％程度のオーダー１で実験した場合、納期遅延を発生させないためにはＭＲＰのリードタイム（ＬＴ）を二日以上に設定する必要がある。
ＡＰＳにより、平均在庫の低減効果は四五％程度見込むことができる。
　負荷が一二〇％程度のオーダー２では、ＭＲＰのリードタイム設定が二日では負荷の前倒しがうまくできず、負荷オーバーによる納期遅延が一八件発生し、納期順守率は五四％にまで低下してしまう。
納期遅延の発生を防ぐためには、ＭＲＰのリードタイム設定を四日に増やす必要がある。
一方、ＡＰＳでは自動的にリードタイムの平均が二・七日にまで延長される。
ＭＲＰのリードタイム設定四日の場合とＡＰＳでの平均在庫を比較すると、一四・一個と九・四個となり、ＡＰＳにより三三％の在庫低減効果が見込める。
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腺丕咾任魯蝓璽疋織ぅ爐諒振僂� 二・七日となるのに、ＭＲＰではリ図４　サプライチェーンＢＯＭオーダ製品デポ在庫運搬製品工場在庫組立作業中間品加工作業素材調達部品Ａ外注資材調達部品Ｂ調達組立ライン　40 分／個リードタイム1日週2 便　月・木旋盤　20 分／個段取り 30 分 50 個ロット JANUARY 2012　　78 によくみられる。
　また、サプライチェーンＡＰＳの導入準備と運用開始時点の注意事項について、特に重要と思われる二点を挙げておく。
　まず、同システムによって生産計画方式が大きく変わるため、現場の監督者は一様に不安を抱く。
このため、導入に当たっては現場の理解を得ながら作業を進めなければならない。
最終的な目標として、全員参加型の生産管理を目指すのであれば、尚のことである。
　準備段階で最も重要な作業はマスターデータの整備である。
安易に既存の基幹システムにあるマスターデータをそのまま流用することは避けたほうがよい。
部品構成のデータは比較的を構築することによって「全員参加型のＳＣＭ」が実現できるのではないかと期待している。
全員参加型ＳＣＭの実現へ　これまでの導入事例を見てみると、サプライチェーンＡＰＳシステムの使われ方は、大別して二種類に分けられる。
　一つは、生産計画策定・実績管理・在庫管理までを一貫して使うケースである。
前述したとおり、サプライチェーンＡＰＳが最も威力を発揮するのは、Ｗｅｂの環境で活用するパターンである。
生産管理システムの刷新プロジェクトとして導入を企画する場合や、特に大がかりな生産管理システムを導入していなかった工場で、そうした使われ方をされている。
　もう一つは、計画機能だけを使うパターンである。
すでに運用している基幹システムなどから必要な情報を吸い出し、その情報をもとにサプライチェーンＡＰＳ上で計画の立案や修正を行う。
よい計画ができたところで、その計画を基幹システムに送り込む。
計画の立案や修正は基幹システムから切り離されてスタンドアローンで行われるため、ＳＣＭのシミュレーションを行っているのと同様である。
大がかりな基幹システムを運用中の大企業日付を横軸として日次で在庫増減と在庫量の推移を表示すると、表計算シートやホワイトボードなどでよく見かける形式となり、あたかもサプライチェーン全体の計画と在庫の推移を確認するホワイトボードのように見える。
さらに、この計画をつながりの情報とともに見て解釈すると、計画の同期性が見えてくる。
　この情報を生産計画担当者のみに留めずに、サプライチェーンに関わる全ての現場監督者が共有し、全員がつながりを意識して自主的に計画を修正したり実績を入力したりすることができればどのようなことになるか。
全現場監督者が巨大なホワイトボードの前に集結し、販売計画を起点に前後工程の監督者同士がワイワイガヤガヤと納得のいくまで計画を調整したり、実績を報告したりしながら生産管理を行っているのと似たような状況を作り出せるのではないだろうか【4】。
　実際に関係者が一堂に会するのは困難であるため、筆者らはシステムをＷｅｂ上で見えるようにし、また、現場監督者の権限で計画の修正や固定を許すこととした（実際の権限の設定は各社ごとの裁量で決めていただくのだが）。
Ｗｅｂ上の巨大ホワイトボードというわけだ。
活用次第では、現場の知恵を計画に取り込むことができ、現場と管理部門が新たな関係　さらに、計画サイクルの短縮のために実績の管理と在庫管理を統合した。
この結果、生産管理のステップは図５のようになる。
実績が報告されるたびに在庫が変動し、つながりの情報が更新される（?ダイナミック・ペギング? 【3】）。
最新の在庫状況や欠品の状況だけでなく、最新のつながり情報も確認することができる。
サプライチェーン上のどこかで欠品が生じる場合は上流とのつながりが切れていると認識され、不要不急品の在庫や計画は下流とつながっていない余剰品と認識される。
　欠品や余剰品が許容範囲を超えた場合には、いつでも計画を変更すことができる。
部分的な変更でもよいし、全体の計画を見直すことも可能である。
月次のサイクルを待つ必要もなければ、ローカルな変更だけに制約されることもない。
この安心感を実感してもらえたならば、属人的に埋め込まれていた余裕も不要になるのではないかと考えている。
現場力を引き出すＷｅｂ機能　サプライチェーンＡＰＳを、計画の手法という視点からではなく、計画結果の見え方という視点から見てみると、また面白い一面が見えてくる。
　サプライチェーンＡＰＳによる計画を、すべての在庫ポイントを縦軸に、図５　サプライチェーンＡＰＳによる生産管理販売計画（需要予測）サプライチェーンＡＰＳ実績管理在庫管理輸配送指示作業日程計画調達計画 79　　JANUARY 2012 JANUARY 2012　　79 う大きな目標に向かうためには、最初は穏やかに始め、関係者全員の意識を統一していくことが重要になる。
■サプライチェーンＡＰＳに関する　問い合わせ先　野本真輔（nomoto@kke.co.jp）参考文献【1】野本真輔、中野一夫：ＡＰＳ（Advanced Planning & Scheduling）の概念と具現化するためのパッケージ、生産スケジューリング・シンポジウム '98 　講演論文集　p一一九─一二四、スケジューリング学会（一九九八年）【2】中野一夫編著、顧客主導型ビジネスモデルＣＳＲＰ、二〇〇三年　ダイヤモンド社【3】黒田充著、納期見積りと生産スケジューリング、サプライチェーンマネジメント講座、二〇一一年　朝倉書店【4】 K.N.Mckay 著　中野一夫／西岡靖之監修　構造計画研究所訳　生き残るための生産管理マネジメント、二〇〇五年　日経ＢＰ社品が出てくる。
その計画内容を見れば、ほとんどの監督者は不安を掻き立てられ狼狽し、新しいシステムを拒絶する。
理屈の上で在庫が足りていることを説明しても、説得は難しい。
　最初は今までのやり方で計画を立てて、それを入力する。
すると欠品や余剰という形で現状の生産計画の悪さが見えてくるので、問題点を話し合いながら計画を修正していく。
このステップが特に重要で、問題の認識共有や、つながりに必要な工程間のコミュニケーションを育む。
このようにして、在庫を徐々に低減させながら、徐々にＡＳＰによる計画に切り替え、自分たちの運用に溶け込ませていくようなやりかたが無難であり、かつ効果的である。
　最終的に「全員参加型ＳＣＭ」とい精度が高いのだが、負荷計算に必要となる作業時間や段取り時間のデータの精度は疑ってかかる方がよい。
現場の実態を反映したものにはなっておらず、原価管理の指標としてしか使っていないなどという場合も多々見受けられるためである。
時間はかかるが、サプライチェーンＡＰＳの構造や理屈を十分理解してもらったうえで、現場監督者とともにマスターを整備することが望ましい。
　運用開始に当たって特に注意すべきことは、計画立案作業をいきなりＡＰＳに切り替えてはいけないということである。
たいていの場合は不要不急の在庫が存在している状態からのスタートであるため、ＡＰＳで計画を立案すると、最初の二週間位はほとんど何も作らなくてよい工程や製次回フォーラムのお知らせ次回フォーラムは1月18日（水）を予定している。
東芝で長年、開発・設計業務に携わった経験を持つ木島研二Ｔ＆Ｂコンサルティングオフィス代表が「新幹線のぞみ開発・保全業務」をテーマに講演する。
このフォーラムは年間計画に基づいて運用しているが、単月のみの参加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局（ s-sogabe@mbb.nifty.ne.jp）までお問い合わせ下さい。
※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。