「スピード経営で環境変化に対応する」　石崎哲　近鉄エクスプレス　社長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年2号

keyperson
「スピード経営で環境変化に対応する」　石崎哲　近鉄エクスプレス　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2012　　4 ります。
一一年三月期は海外の業績が好調だったこともあり、海外営業利益の構成比は七〇％を超えました」 ──身軽さゆえの失敗はありませんでしたか。
　「それはいくつか（笑）。
やはり打率一〇割はあり得ない。
ただ、引くべきときは早く引くので、決断を先延ばしにしたために、傷が広がるということにはなりません」 ──この数年、これまで変化の緩やかだった国内の物流業界でもＭ＆Ａが活発になりつつあります。
その中でも近鉄エクスプレスは動かず、自主独立を貫き、自立成長を続けています。
　「次々とＭ＆Ａを重ねて規模を拡大するというのは一つの手法として有効だと思います。
我々にしてもＭ＆Ａの検討は続けています。
ただし、Ｍ＆Ａで本当にシナジー効果を得られるのかは慎重に検討しなければなりません。
特に海外では物流会社の資産は商圏だけというケースが多い。
買収後に元のオーナーが商圏を持って会社を去り、せっかく買った株式が紙くずになるというリスクがある。
そこで当社は〇九年にタイの物流会社を買収しましたが、まずは株式の六〇％を取得し、三年かけて買い増すという方法をとりました」 ──�
烹廝兎値④裡庁裡舛�諭�舛鯀� 害しているところもあるのでは。
常に先頭を走る ──リーマンショック後の業績をどう評価していますか。
　「業績が落ち込み、かなり苦しい思いをしましたが、一年程度で回復基調に乗ることができました。
中期経営計画の初年度に当たる二〇一一年三月期は当初目標を上回り、売上高二六七六億円、経常利益一二八億円を上げています。
中計の最終年度、一三年三月期の目標も売上高三二二〇億円、経常利益一五〇億円に上方修正し、過去最高業績を目指しています」 ──業績堅調の理由は？　「環境変化に早め早めに手を打ったのが効いたと感じています。
航空貨物の荷動きはリーマンショック以前の〇八年夏頃から鈍っていました。
そこで当社は事業環境が悪化する可能性が高いと判断し、よそよりも一足早くコスト削減プロジェクトに着手しました。
日本単体で三〇億円、国内外の関係会社で三五億円、合計六五億円の削減目標を設定した上で、人件費、施設費、事務費など内訳を示して数値を落とし込んでいきました」 ──なぜ他社よりも早く動けたのでしょう。
　「常に半年先、一年先の状況を読み、早めに手を打っておくというのは当社に脈々と流れるＤＮＡです。
昔から当社には意思決定を早くする、すぐにアクションを起こす、結論をすぐに出すという身軽さがありました。
会社の規模は大きくなっても、指揮命令系統が明確で、トップの意思が伝わりやすい、トップの判断をすぐに実行することができる点は変わっていません。
トップが判断の方向性さえ間違えなければ、そうした機敏さは今のような環境ではプラスだと考えています」　「同時に、現場からはさまざまな意見を吸い上げています。
社員には仕事のアイデアを自分で考え、それを会社の中で自分の言葉できっちり表現するようにと常日頃指示しています。
そのアイデアに上司がゴーサインを出せば実行に移す」　「例えば海外展開です。
一九六九年に香港と米国に現地法人を設立して以来、当社は同業他社に先行してグローバル・ネットワークの整備を進めました。
香港法人は日系荷主からの引き合いをきっかけに作りましたが、最初は荷主が一社しかいない状態だった。
それでも将来を見据えて海外に進出するという決断をすぐに下した。
結果、今では連結営業利益のうち、海外営業利益の構成比は業界でも高い水準にあ石崎哲　近鉄エクスプレス　社長「スピード経営で環境変化に対応する」　世界経済の変調をいち早く予測、大規模なコスト削減を断行することでダメージを最小限に抑えた。
同時にこれまで手薄だった東南アジアの強化を進めるなど、将来への布石も着々と打っている。
環境の変化に柔軟に対応するスピードを武器に、二〇一三年三月期には過去最高業績の更新を目指す。
　（聞き手・大矢昌浩、梶原幸絵） 5　　FEBRUARY 2012 　「臆病だという批判もあるかもしれません。
それでもわれわれとしては会社の文化をできるだけ守り、文化に合った会社であればＭ＆Ａの対象とし、そうでなければ止めるというはっきりとした方針を持っています。
社員には会社の文化を伝承してもらいたいという思いがある。
純血主義に近いところがあるかもしれません」 ──景気低迷による業界再編についてはどのように見ていますか。
　「国内では少しずつ動きが出てくるでしょう。
市場がシュリンクしている状況なので、海外進出に出遅れたフォワーダーはここにきて苦しくなっています。
日系物流業者が外資に買収された例もある。
国内ばかりでなく、世界的に再び再編が起こる可能性も考えられます。
グローバルで確固たるネット売り上げ、利益、ネットワークともに他社より優っていると自負しています。
特に中国には一九八〇年代半ばに駐在員を派遣し、九六年には現地法人を設立しました。
国際物流だけでなく、中国国内の物流についても顧客のニーズに応え、他社に先駆けてネットワークを広げてきた」　「これに対して東南アジアでは出遅れた感がある。
シンガポールとマレーシアでは他社に引けをとることはありません。
しかし、それ以外の地域については他社に比べて弱い部分があるため、タイやベトナム、インドネシア、フィリピン、インドなどで他社に追いつくための策を打ち、できるだけ速いスピードで強化します。
東アジアと東南アジアの両輪が回らなければアジア全体をうまく回すことはできません」　「足元を見直し、弱みを強化する考えです。
環境の良くない今だからこそ、次の一手を真剣に考えられる。
ピンチをチャンスに変えていきます」ワークを持ち、航空、海上、ロジスティクスの三つの機能を一貫して提供できなければ、生き残れない時代になっているためです」 ──現在のＫＷＥの収益構成は航空貨物に偏っています。
　「海上貨物やロジスティクスへと収益基盤を広げ、うまくバランスをとっていく。
荷主にとって航空輸送は緊急時に突発的に行うもので、輸送と言えば基本的には海上輸送です。
特に、アジア域内では航空輸送をビジネスの切り口とするのは無理がある。
海上輸送からアプローチをかけていかなければなりません。
輸送モードとして航空と海上、常に同じレベルでのサービスメニューを持っておく必要があります」　「ロジスティクスは流通加工やディストリビューションなどの機能によって、他社と差別化するための武器になります。
荷主からも、ロジスティクスも含めたドア・ツー・ドアの一貫した取り扱いを求められています。
新規業務の開拓に当たっては、総合的に提案した方がお客さまにはインパクトがあり、可能性が広がると考えています」　「もう一つの当社の課題はお客さまの業種がエレクトロニクス関係に偏っていることです。
これを是正しようという考えは以前からあり、エレクトロニクス関連貨物の比率は大きく下がっているとはいえ、日本発の航空輸出ではまだ五〇％程度を占めています。
当面は自動車関連やヘルスケア、テキスタイルなどがターゲットです。
安定的な伸びが予想され、かつ、価格競争に巻き込まれにくい。
海上輸送の拡大にもつながります」ピンチをチャンスに変える ──足元の状況は。
　「昨年の半ば頃から物量が落ちてきています。
今年も海上貨物も含めた全体的な荷動きとしては期待できません。
地域別に見ると、一番回復が遅れるのは欧州でしょう。
米国はそれほど悲観的になる必要はないと考えています。
日本については、物量がこれ以上に下がるということはないと思いますが、上がっていく要素も見えない」　「期待をかけているのはやはりアジアです。
中国の今年のＧＤＰ成長率は八％を切る予想されていますが、政治の力が大きいため、それほど心配することはないと思います。
人件費の上昇によって生産を中国からシフトする動きについても、アジア全体で見れば、インドネシアやベトナムなどがその受け皿になっています」 ──このところＫＷＥは中国に投資を集中していました。
　「中国を含めた東アジアについてはいしざき・さとし 1973年3月慶應義塾大学卒業、同年4月近鉄エクスプレス入社。
香港法人への出向、輸入営業部長などを経て、2003年6月、取締役に就任。
07年6月専務取締役、09年6月より現職。
1950年4月1日生まれ。
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 160 140 120 100 80 60 40 20 0 単位：億円連結業績の推移 08/3 09/3 10/3 11/3 12/3 （予想） 12/3 （計画）〈月期〉経常利益（右軸）売上高（左軸）