カルソニックカンセイ　改善活動　開発担当者を中心に改善専任部隊を組織年間百数十億円に上るコスト削減を実現[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年2号

ケース
カルソニックカンセイ　改善活動　開発担当者を中心に改善専任部隊を組織年間百数十億円に上るコスト削減を実現

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2012　　54 開発担当者が工場に常駐　日産自動車系の大手部品会社、カルソニックカンセイがＶ字回復を果たしている。
同社の業績は二〇〇八年秋のリーマン・ショックの影響で〇九年三月期に急落した。
連結売上高が約二割減り、一六七億円の営業損失を計上した。
記録が残っている過去四〇年間で初の赤字転落だった。
　それが一一年三月期には一転、一九五億円の営業利益を確保するまでに復活した。
日産の生産台数が大きく伸びたことで売上高が回復したことも事実だが、それだけではない。
〇九年四月から全社で展開した改善活動、「ＭＴＣＲ」（モノツクリ・トータル・コスト・リダクション）の貢献が大きかった。
　実際、赤字に転落した翌年の一〇年三月期には、売上高が続落したにもかかわらず営業損失を五七億円に圧縮している。
聖域を設けずにコスト削減に取り組んだ結果だった。
現在、グローバルＭＴＣＲ推進本部長としてこの改善活動を牽引している藤崎彰常務執行役員は、すでに「年間百数十億円のコスト削減効果につながっている」と胸を張る。
　カルソニックカンセイのＭＴＣＲには、他の会社の改善活動とは異なるいくつかの特徴がある。
何より興味深いのは、活動の中心を開発部門が担っている点だ。
〇九年四月に「ＭＴＣＲ特別推進本部」を立ち上げたときは約一〇〇人の専任組織を発足させたが、メンバーの大半が設計部門の出身者だった。
　「全体の四分の三が開発部門、四分の一が生産技術の出身で、この構成は今も変わっていない。
彼らが現場を見ながら改善活動を進めている。
現在、日本だけでもこのうち三一人のスタッフが工場に常駐している。
これはわれわれのようなメーカーでは非常に珍しい。
ＭＴＣＲ活動の最大の肝だ」と藤崎常務は説明する。
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唯圍達匈萋阿�仂櫃箸靴討い詢琉茲呂④� めて広い。
サプライチェーン全域にわたる物流の最適化から購買に至るまで、カルソニックカンセイの生産活動に伴う変動費すべてを視野に入れている。
　そして、いかなるテーマの改善でも、その活動がどれだけの効果につながるのか財務的な目標値を掲げて取り組むことを大原則としている。
その効果も毎月、経理部門が評価する。
こうした数値を共有しながら活動を進めている点もＭＴＣＲの特徴の一つだ。
　問題解決のアプローチについては次の三点に強くこだわってきた。
?「三現主義」に基づく徹底した現場主義、?部門の壁にこだわ　リーマン・ショック後に急落した業績を回復するため、独自の改善活動をスタートさせた。
開発部門が中心になって、製品アイテム数の削減や物流ネットワークの見直し、工場の労務費の削減など、生産活動にかかわるあらゆる変動費を対象にムダを排除した。
すでに年間百数十億円に上るコスト削減効果を生み出している。
改善活動カルソニックカンセイ開発担当者を中心に改善専任部隊を組織年間百数十億円に上るコスト削減を実現グローバルMTCR推進本部長を務める藤崎彰常務執行役員 55　　FEBRUARY 2012 らないクロス・ファンクション、そして?トップマネジメントによるステアリング・コミッティの駆使、である。
　机上で論理を振り回すのではなく、実際に ?現場?で?現物?を見ながら、?現実?を踏まえて課題に対処していく「三現主義」は、日本のものづくりの強みとして広く知られている。
だがこれを口で言うだけでなく、開発部門のメンバーの多くを工場に常駐させるところまで徹底している事例は多くない。
　クロス・ファンクションについては、親会社が一九九九年から「日産リバイバルプラン」に取り組んだときに採用した「ＣＦＴ（クロス・ファンクショナル・チーム）」の考え方を踏襲している。
日産のＣＦＴは四〇才代の中堅社員が中心となって、既存の組織が陥りがちだった部門最適を脱し、全体最適を実現するための?あるべき姿?を描き出した。
　カルソニックカンセイでも、既存の組織の枠にとらわれずにＭＴＣＲ活動を進めている。
現場で発生する不都合は、その原因の多くが前後の工程に潜んでいる。
そこにメスを入れていくうえでクロス・ファンクションの考え方が重要な役割を果たしてきた。
経営層が強力に活動を後押し　�
唯圍達匈萋阿�覯未鮖弔擦燭里蓮▲肇奪� マネジメントが参画するステアリング・コミッティの後押しがあったことも大きい。
経営層が本気で取り組まない改善活動は一過性になりがちだ。
人事異動で担当役員や部門長が変わったとたんに失速してしまう。
　その点、カルソニックカンセイで〇九年四月から一貫してこの活動を主導してきたのは、代表取締役副社長執行役員で開発本部長の真行寺茂夫氏だ。
スタート時の副本部長には、生産本部長である副社長と、購買本部長の専務が就任。
開発本部副本部長の藤崎常務が実務面から進めていくというマネジメント体制を組んだ。
もちろん最高経営責任者の呉文精社長も全面的に協力した。
　現在も毎月一回開いているＭＴＣＲのステアリング・コミッティには、呉社長、真行寺副社長、藤崎常務、そしてものづくりにかかわる部門の責任者すべてが出席する。
現場で何が起こっているのか。
どういった対策を講じ、進捗状況はどうなっているのか。
経営層の積極的な関与が結果につながってきた。
　活動を牽引する真行寺副社長と藤崎常務の二人には共通の職務経験がある。
真行寺氏は、日産で購買担当の常務執行役員を務めたのを最後に、〇八年四月にカルソニックカンセイの副社長に転じた。
日産では長らく内製部品の開発に携わった経験をもつ。
一方の藤崎氏も、カルソニックカンセイで内製の標準品の開発をずっと担当してきた。
カルソニックカンセイの業績と在庫の推移（連結） 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 -2,000 01 ／3 02 ／3 03 ／3 04 ／3 05 ／3 06 ／3 07 ／3 08 ／3 09 ／3 10 ／3 11 ／3 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 棚卸資産回転日数（日）連結売上高（億円）営業利益（千万円）棚卸資産回転日数（日）（月期） 2009 年4 月から正式にスタートしたＭＴＣＲ活動の経緯 2008 2009 2010 2011 2012 MTCR 活動 ■ リーマン・ショックからのＶ字回復に貢献 ■ それ以前からの財務体質強化に貢献リーマン・ショックグローバルＭＴＣＲ推進本部 2009 年4月～暫定組織として設立 2011 年4月～恒久組織化 MTCR＝Monotsukuri Total Cost Reduction MTCR＝MonoTsukuri Challenge Runner ＭＴＣＲ特別推進本部 FEBRUARY 2012　　56 　藤崎常務は振り返る。
「標準品のコストを毎年五％下げていくのは非常に厳しい。
徹底的にトータルコストで見ていくしかなかった。
設計が工場に入っていき、必要であればサプライヤーともやりとりをする。
そういう手法でコストを下げてきた歴史を私も真行寺も知っている。
だからこそＭＴＣＲ活動を同様のやり方で一気に進めることができた」　もっともＭＴＣＲ特別推進本部は活動の実行部隊ではない。
あくまで改善の推進役であり、日常の実務を担っているのは既存の機能部門だ。
いかにトップレベルで旗を振っても、実務部門がその気にならなければ成果は望めない。
そして組織横断型の活動は、時として実務部門の頭越しに進めることになり、現場との衝突を発生させてしまう。
　カルソニックカンセイでも、工場をはじめとする現場は当初、活動に距離を置いていたという。
ＭＴＣＲ特別推進本部で藤崎氏を補佐してきた高崎浩美主管は、真行寺副社長や藤崎常務のような職務経験がなかったこともあって、最初は彼らが指摘する現場のムダすら十分に理解できなかった。
この状況で改善を進めるには現場の協力が欠かせなかったのだが、これが簡単ではなかった。
　「とにかく困っていることを聞いてこいと言われて工場に通った。
しかし工場の担当者は『また上から目線で何かやれと言いにきたのか』という状態。
三カ月ぐらい経ったとき、図面を少し直して現場で作業しやすくなるよライチェーンを実現していった。
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唯圍達卞段命篆碧槁瑤琶��慙△慮﨓� 化に携わってきた鈴木重道主管も、当初は現場の警戒心を解くことに苦労したという。
それが、ある製品を生産する工場を見直し、物流の移動距離を圧倒的に短縮するという改善を実践してみせたことを契機に、ＳＣＭ部門との協業関係が動きだした。
　「作る場所を変えたり、過剰梱包を見直すことによって物流を合理化していくアイデアが現場にはたくさんある。
しかし、ある工場の仕事を取り上げて、違う工場で作るようなうにしてあげたのをきっかけに、ようやく変わりはじめた。
ここを見直してほしい、この点を変えてほしいといった話がどんどん出てくるようになった」と高崎主管は言う。
　従来の同社の生産現場には、上流工程に何かを要求しても意味がないと言わんばかりのムードが蔓延していた。
それが開発部門の人間が自ら工場に足を運び、実際に要望に応えてみせることで少しずつ変化してきた。
ＭＴＣＲの担当者が潤滑剤の役割を果たすことで、部門間を隔てる壁が崩れはじめた。
「運ばない」ことで物流を合理化　赤字転落からのリカバリーを目標としていたＭＴＣＲにとって、物流費の削減は大きなポイントだった。
この分野の活動は、実務部隊であるＳＣＭ部門と共同で進めた。
　物流を合理化するために打ち出したキーワードは「運ばない」「まとめて運ぶ」「倉庫を減らす」「過剰梱包を見直す」などシンプルなものばかり。
それでもＳＣＭ部門だけでは解決できなかった課題に、ＭＴＣＲが積極的に関与していくことで効率化が進んだ。
　その成果は、国内に二七カ所あった倉庫を二年間で一四カ所まで減らしたことに端的にあらわれている。
また、調達物流の効率化も購買部門を巻き込んで進めた。
サプライヤーから調達する物品の輸送ルートを詳細に洗い出し、現地調達率の向上などで「運ばない」ことを実践。
?地産地消?を原則とするサプ三現主義に基づいてムダを排除するＭＴＣＲ活動 ■Cross functionでの改善活動（根本対策）客先から生産現場まで全てのものつくりに関わるプロセスに三現主義でフィードバックして、現場からムダが排除される客先設計検討工程検討生産出荷客先工場課題常駐チームものつくりベスト種類削減基準の明確化種類削減工程不良三現主義現場・現物・現実パッケージ仕様変更図面変更冶具変更対策設備サプライヤ道のり倉庫ＳＮＰムダムダムダムダムダ 57　　FEBRUARY 2012 スパーツの半減に取り組んだ。
日産と相談しながら、部品の共通化などを設計にまで遡って進めることでアイテム数を大胆に減らした。
ここでもＭＴＣＲが折衝の矢面に立った。
コスト削減からものづくりの強化へ　�
唯圍達匈萋阿話奮��紡仂殞琉茲魍搬� してきた。
一年目は日本国内を対象にムダの排除に取り組んだ。
二年目からは活動の場を海外へと広げ、現地調達率の向上など根本的な施策によって物流コストを減らしていった。
こうして常にスコープを拡大しつづけることで?ネタ切れ?に直面することもなく成果を出しつづけてきた。
　三年目を迎えた一一年四月には、活動が第二段階に入ったという判断から組織の恒久化に踏み切った。
同時に、それまでＭＴＣＲ（＝ Monotsukuri Total Cost Reduction）としていた活動の名称を、ＭＴＣＲ（＝ MonoTsukuri Challenge Runner）に置き換えた。
　すでに浸透していた略称はそのままで、業績の悪化をリカバリーするためのコスト削減という活動のゴールを、将来を見据えた企業体質の強化へとシフトした。
「当初われわれの活動にはものづくりの競争力を強化するという物差しはなかった。
だが今は一番になるため、金メダルを獲るための活動としてＭＴＣＲに取り組んでいる」と藤崎常務。
　活動の位置づけが進化するのに伴い、ＭＴＣＲ特別推進本部が担う役割も変化してきた。
活動の中核を担っているのは依然として開発部門だが、ＭＴＣＲの専従になった人材でも二年間で出身母体に戻すことを原則としている。
現場の経験を開発業務にフィードバックすることで、従来のように発生したムダを刈り取るのではなく、上流工程でムダを発生させないようになることを期待している。
　最近は人材教育も強く意識している。
藤崎常務は現在、「?ブラックベルト?のように活動の推進者を評価する仕組みをつくれないかと考えている」と明かす。
ブラックベルトとは、品質管理手法であるシックス・シグマ活動を推進する有資格者に与えられる名称だ。
とくに海外では、人事評価の仕組みなどを整えることで活動を底上げできるとみている。
　ただし藤崎常務は、活動の成果はＭＴＣＲを推進している人に帰属するものではないと強調する。
「われわれは活動を活性化する触媒みたいなもの。
実行もするし、リードもするし、データベースを作って経験の共有もする。
しかし、実際の改善活動は機能部門が手掛けている。
われわれは実務部門にできないことをみつくろって手伝っているだけ。
あくまでＭＴＣＲの主役は彼らだ」　最近ではサプライヤーとの協業を深化させるため、取引先の業務に入り込んでＭＴＣＲ活動を進めるケースも出てきた。
開発部門が主導する改善活動がさらに広がっている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）変更は現場ではなかなかできない。
そうした課題をわれわれが調整することによって信頼関係を構築していった」　販売物流の分野では、主力の販売先である日産を巻き込んで活動を展開した。
日産に納入頻度の見直しを持ちかけ、中継拠点の削減につなげた。
これが前述した国内倉庫の半減という結果につながった。
　梱包改善による合理化も積極的に実施した。
海外工場から顧客にコンプレッサーを納品する際、従来はトラックの荷台の上部に中途半端なデッドスペースが生まれていた。
これを上流工程に遡って製品の梱包を見直すリバース・エンジニアリングの手法で、一枚のパレットに載せられる製品の段数を五段から六段に変更。
積載率を劇的に向上させた。
　別の事例では、必要以上に厳重に施されていた梱包を見直して、一つの箱に収まる製品の数を一八個から三〇個に増やした。
製品にキズがつくのを恐れるあまり過剰梱包に陥っていた点に改善の余地があった。
　とりわけ大きな成果につながったのは、サービスパーツのアイテム数の削減だった。
部品メーカーが管理すべき補修部品のアイテム数は、何も手立てを講じなければ自動車メーカーが新車種を作るたびに増えてしまう。
在庫やオペレーションの手間も右肩上がりで増えていく。
物流部門にとっては延々とコストアップがつづくことになる。
　この負担を軽減するため、〇九年にサービ