米チキータ・ブランズ・インターナショナル　欧米SCM会議?　バナナのグローバルSCMで100年の蓄積欧州のフルーツ飲料事業ではS&OP活用[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年3号

ケース
米チキータ・ブランズ・インターナショナル　欧米SCM会議?　バナナのグローバルSCMで100年の蓄積欧州のフルーツ飲料事業ではS&OP活用

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2012　　50 中・南米発欧州行きのＳＣＭフロー　「チキータ」といえば、多くの人がバナナを思い浮かべることと思います。
現在もチキータ・ブランズ・インターナショナルの売り上げの三分の二近くはバナナの生産・販売が占めていますが、そのほかにも我々はカットフルーツやカット野菜、アボカドやパイナップルといった商品を取り扱っています（図１）。
　チキータの創業は一八七〇年に遡ります。
アメリカ人の船乗りでビジネスマンだったロレンゾー・ダウ・ベーカーが、船長としてジャマイカに行った際、現地の一〇〇カ所以上のバナナ農園を買い取ったのが、その始まりでした。
そこから現在のチキータ社が形作られていき、一九〇三年にニューヨーク証券取引所に上場を果たしています。
　しかし、その後、時代が経つに連れ、バナナはありふれた商品となり、市場での競争が激しくなっていきました。
そのこともあって、チキータの業績は九〇年代後半に大きく悪化します。
そして二〇〇二年には「チャプター 11 （連邦倒産法第 11 章）」を申請する事態に陥りました（図２）。
　しかし、そこから当社は会社再建に取り組み、翌〇三年に大規模なリストラと業務の大幅な効率化を実施しました。
これによって当社は再び黒字化を果たし、財務体質を立て直すことができました。
　とはいえ、バナナが成熟した、利益率の低い商品であることは今でも変わりはありません。
そのため、バナナの生産業と卸売業を兼ねる当社はこれまで、サプライチェーンを効率化することで、市場におけるスピードの向上とコスト削減を両立させることに努めてきました。
　本日の講演では、我々の欧州におけるバナナのＳＣＭの取り組みと、それに加えて〇六年から欧州において新規事業として展開している「スムージー（凍らせた果物や野菜などを使ったシャーベット状の飲み物）」事業のＳＣＭについて、これまでの道のりと今後の課題をお話ししたいと思います。
　チキータにとって、優れた業務プロセスを組み立てることは、バナナの品質を保証するうえで欠かせない要素です。
バナナの最大の特徴は、長期間にわたる保存ができないことです。
従って、バナナのＳＣＭ業務は常に時間との戦いであり、バナナをベストコンディションで小売業者に届けることがその役割とな　バナナの生産と卸売を主業とする米食品大手のチキータ・ブランズ・インターナショナルは、2006 年に欧州でフルーツ飲料事業を立ち上げた。
そこではバナナとはまったく異なるサプライチェーンを組み立てる必要があった。
同社と仏食品大手のダノンが2010年に合弁で設立したダノン・チキータ・フルーツ社でSCMを担当するシャーロット・ノリガット氏が、その取り組みを語る。
欧米SCM会議? 米チキータ・ブランズ・インターナショナルバナナのグローバルSCMで100年の蓄積欧州のフルーツ飲料事業ではS&OP活用会社名チキータ・ブランズ・インターナショナル創業 1899 年本社アメリカ・オハイオ州シンシナティ最高経営責任者フェルナンド・アギュイレ株式上場ニューヨーク証券取引所（1903 年）売上高 32 億2700万ドル（2452 億5200万円）最終利益 5700万ドル（43 億3200万円）従業員数約2 万1000人（注１）いずれも2010 年度の数字（注２）１ドル＝76 円で換算チキータ組織概要図１　部門別の売上高比率 2010 年度 32 億2700 万ドルバナナ 60％その他サラダや 8.1％ヘルシー・スナックなど 31.8％ 51　　MARCH 2012 ります。
　基本的に我々はバナナを中央アメリカや南米の赤道付近の国々で生産しています。
赤道付近のバナナ農園は、一年のうち九カ月～一〇カ月にわたってバナナを生産することができます。
欧州市場向けのバナナは、主にコスタリカやパナマ、エクアドル、コロンビアといった国々で生産されています。
　それを消費地である北米や欧州へと運ばなければなりません。
そのためバナナの生産・卸売事業には、ロジスティクスの面において、多大な設備投資が必要となります。
自社運営のバナナ農園から、専用の港まで自分で鉄道を敷き、バナナに特化した貨物船を運航させて、消費地まで運ぶのです。
　チキータは、専用の貨物船が港を出港する三日前にバナナを収穫します。
そして貨物船が生産国を出港して、欧州の港に着くまで平均で十三日かかります。
輸送中のバナナは十三℃に温度管理し、成熟を抑えるために酸素を二～五％のレベルに保っています。
　この十三℃という温度は、同業他社と比べるとやや高めです。
しかし、これは当社が長年積み上げてきたノウハウによってたどり着いたバナナの適温なのです。
そして現在も我々はＳＣＭのノウハウを、少しずつではありますが、向上し続けています。
　欧州の港で荷揚げされたバナナは、チキータが欧州に所有する十一カ所の「成熟センター」か、あるいは当社の顧客である小売業者が所有する「成熟センター」へと運ばれます。
　欧州で荷揚げしたバナナの三分の一は自社の「成熟センター」で成熟させます。
個別の小売業者の要望に応え、通常なら五～六日で成熟するバナナの過程を遅らせることもあります。
バナナがいったん黄色く成熟した後は、四日のうちに販売しなければならないからです。
成熟の過程を、小売業者の販売のタイミングに合わせる必要があるのです。
　バナナのＳＣＭ部門の主な業務は、週ごとの荷揚量と成熟の度合いと、小売業者からの需要を一致させることにあります。
ある小売業者が、バナナの大規模な特売を計画しているときなどは、事前に注意深く準備を進める必要が出てきます。
対卸売価格ＳＣＭコストは二五％超　バナナのＳＣＭにおいて、チキータは二つの大切な指標を持っています。
それは、コストとスピードです。
バナナの卸売価格に占めるサプライチェーンコストは二五％以上を占めています。
どれだけサプライチェーンを効率化するかによって、利益率に大きな差が出てきます。
またスピードについては、より新鮮なバナナをより迅速に届けることが、ライバルとの競争条件になります。
　たとえば、当社の貨物船は、パナマ産のバナナを、スウェーデンまで十二日かけて運び、そこからさらにドイツに寄港して、そしてパナマへと戻ります。
通常、他社はパナマからドイツに貨物船を直行させて、そこからヨーロッパ中にトラックで輸送しています。
しかし、それよりも当社のように二カ所でバナナの荷降ろしをした方が、スピードが速くなるのです。
　スピードを考えるうえで難しいのは、そこに柔軟性という要素も加味しなければならないことです。
バナナの生産には、台風や洪水などの予測不可能な気象条件も影響してきます。
それを勘案して、サプライチェーンに柔軟性をもたせる必要があります。
天災が起こった際には、調達先となる生産地や、貨物船のルートを素早く柔軟に変更することが不可欠となります。
図２　業績の推移売上高最終利益（損益）売上高最終利益（損益） 1999 年 2,555,799 ▲58,382 2000 年 2,253,770 ▲94,867 2001 年 2,242,261 ▲118,768 2002 年（注） 1,140,024 13,195 2003 年 2,613,548 99,206 2004 年 3,071,456 55,402 2005 年 3,904,361 131,440 2006 年 4,499,084 ▲95,520 2007 年 4,662,785 ▲49,041 2008 年 3,609,371 ▲328,695 2009 年 3,470,435 90,491 2010 年 3,227,432 57,355 （注）2002 年は決算期変更による9カ月の変則決算。
また同年の「チャプター11」の申請時には、 3 億9782 万ドルの最終損失を計上（単位：1000 ドル） MARCH 2012　　52 　今日のバナナのＳＣＭにおける課題は、その可視性を高めることにあります。
そのために我々はＳＣＭ上の情報を使って貨物を追跡するシステムを構築中です。
これが稼働すれば、バレット単位でバナナを追跡することができるようになり、在庫管理がより効率化されます。
欧州でフルーツ飲料事業が拡大　チキータが新規事業として「スムージー」の生産・販売を、欧州で始めたのは〇六年のことです。
立ち上げ当初の段階では、対象国はベルギーのみ、取り扱う製品も三種類だけでした。
しかし〇七年にはドイツとオーストリアが販売エリアに加わり、取り扱い製品は四種類に増えました。
　さらに〇八年、〇九年と販売する国を広げていって、一〇年にはフランスでの販売を開始しました。
これによってスムージー事業を展開するエリアは欧州十三カ国に広がりました。
そして取り扱う製品は、ＳＫＵ（最少在庫単位）で数えて約一〇〇種類となりました（図３）。
　スムージー事業の売り上げは、今のところ欧州全体の売り上げの一〇％にも届きません。
しかし、そのＳＣＭは、チキータの主力商品であるバナナのそれとはまったく違うものとなりました。
バナナと比べた時の大きな違いの一つは、スムージーにはバナナよりもはるかに高い可視性が必要になる点です。
また販り場に製品が並ぶ期間を延ばすことが重要だと考えました。
それまでスムージーは、チキータのサプライチェーン上に最大一〇日以上にわたり滞留していました。
これを平均五日に短縮することを目指しました。
　そのために必要となったのが、「Ｓ＆ＯＰ（Sales and Operations ：生産、販売、物流の総合による効率化手法）」の活用でした。
　�
咫�錬个魍萢僂垢襪燭瓩法∋阿弔離好謄� プを踏みました。
最初のステップでは、信頼できる販売情報と、生産、在庫に関するデータを統一しました。
二番目のステップではそのデータを基に、具体的な対策を立案しました。
そして三番目のステップではソフトウエアやコンサルティング会社を利用して計画を実践に移しました。
　最初のステップである「データの統一」については、各国から上がってくるデータを同じ内容と様式にそろえることから始めました。
日時や個数、リードタイム、プロモーション売先となる小売店の顔触れも、季節波動もバナナとは大きく異なります。
加えて、スムージーは小売店で特売の対象にされることが多く、その対策も必要でした。
　ベルギーで事業を立ち上げた当初は、一つの工場に一つの物流センター、そこから小売りへ輸送するという単純なモデルでした。
しかし十三カ国に広がった現在、工場は三カ所に、物流センターは五カ所に増えました。
　〇九年にチキータの本社は、スムージー事業のＳＣＭ部門に三つの課題を与えました。
一つは売り上げの拡大、二つ目は顧客満足度の向上、三つ目は業務の効率化による利益率の向上です。
　売上高と顧客満足度の二つを高めるだけならば、在庫を多く抱えればいいわけですが、それでは企業として一番大切な利益が得られません。
そのため具体的には、それまで一〇％を超えていた売れ残り製品の比率を一％以下に抑えながら、つまり売上高に対する在庫の比率を下げながら、売上高と顧客満足度を同時に高めていく必要がありました。
　スムージーの有効保存期間は基本的に約三〇日です。
ただし、製品の種類や、国ごとの安全基準によっても有効保存期間は異なってきます。
このことがスムージーのＳＣＭを複雑にする一つの要因となっています。
　チキータは、製品が自社のサプライチェーン上にとどまる時間をできるだけ短くすることで、小売側が販売に使える期間、つまり売図３　欧州でのスムージー事業の拡大 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年事業開始国ベルギードイツ、オーストリアスペイン、スイス、オランダ、デンマーク、スウェーデンイタリア、チェコ、フィンランド、ノルウェーフランス 53　　MARCH 2012 数や料金などが含まれます。
「データ入力は一度だけ」　二番目のステップとして具体的な対策を考えることが改めて課題になったのは、ＳＫＵや顧客数が増え、それに有効保存期間の違いや小売側の特売などの要素が絡み合い、ＳＣＭが複雑になったためです。
そこで、そうした情報をすべてエクセル上で管理できるようにしようと考えました。
その狙いは、次のように整理できます（図４）。
?複雑な業務を効率的に運営する ?データの可視性を高め、それを販売・営業などに使える情報に変換する ?サプライチェーンに関わる人員が、お互いがデータを正確に理解しあっているのかと心配することなく、そのデータをどのように使えばいいかということを考える環境をつくる ?データから作られた情報を行動へと移すことができるようにする　そうしたことを実現するツールとしてオラクルの二つのソフトウエアを利用しました。
需要サイドでは「オラクル・バリュー・チェーン・Ｄｅｍａｎｔｒａ」、供給サイドでは「オラクル・プロダクション＆ディストリビューション・プランニング」です。
生鮮食品部門のＳＣＭ業務に関しては、市販のソフトウエアの種類が限られており、その中から実績のあるオラクルを選びました。
　こうしたソフトウエアを利用する時に、大切なことは「入力は一度だけ」にすることです。
別の場所で、別の人間が、二度、三度と、同じ業務に関する数字を入力することになれば、作業のムダが発生するだけでなく、入力ミスにより複数の数字が混在することになり、情報の共有化や意思決定の大きな妨げとなります。
そのため我々は、入力を一度だけに限定し、そのデータをチキータ全社のほかサプライヤーや小売業者などの取引先とも共有するようにしました。
　しかし、そうした業務プロセスを実践に移すに当たっては、細かい作業変更や、改革ノウハウが必要になることから、コンサルティング企業の「メタチェーン（ＭｅｔａＣｈａｉｎ）」社をパートナーに選んで、情報の統合を進めました。
　一連の取り組みの結果、スムージー事業における情報の共有化や意思決定のスピードは格段に向上しました。
その間に、フランスの大手食品メーカーのダノンがスムージー事業に出資する話もまとまり、一〇年から我々はダノンとのジョイント・ベンチャー企業となり、社名も「ダノン・チキータ・フルーツ」に変わりました。
　当面、我々はＳＣＭ業務の成果を会社の上層部に報告する際の手順や方法を統一することや、毎月の会議の方法を統一することなどを主な課題としています。
（ジャーナリスト　横田増生）などの入力するデータの項目を共通化したのです。
　次にはバックオフィスによるサポートを強化しました。
データの入力やクレーム処理、個々の顧客とのコミュニケーションは、それぞれの営業部門が行うのではなく、一カ所で集中して行うことにしました。
その次には、顧客やサプライヤー、物流センターで使用するマスターデータを正確にすることに努めました。
マスターデータには、注文時のアイテム図４　具体的なアプローチ SCMが複雑になる要素 SKU の増加顧客の増加有効保存期間の管理ネットワーク作り特売への対応すべてのデータをエクセルにまとめる新しい業務プロセスとソフトウェアの導入・複雑な業務を効率的にこなす・データの可視性を高め、それを有用な“ 情報”に変換する・お互いがデータを理解しているのかという不安を取り除き、データの有効活用に力を注げる環境を作る・情報を行動に移す〈目的〉