第1回　ロジスティクスの定義が変わった[3PL再入門]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

3PL 再入門梶田ひかる　高崎商科大学特任教授トランコム（株）ロジスティクスソリューションアドバイザー《第　回》　ロジスティクス管理は、サプライチェーン管理、物流システム管理、オペレーション管理の3つの階層に分けられる。
このうちサプライチェーン管理は外部委託ができない。
3PLの本質は、物流システム管理の委託にある。
そのように定義を明確化することで、成功の道が見えてくる。
JANUARY 2013　　46 物流の語源「ＰＤ」はもはや死語に　　サードパーティーロジスティクス（３ＰＬ）が日本に登場してから既に十余年が経つ。
しかしながら、いまだに手放しで「上手くいっている」と評価できる事例は少ない。
３ＰＬについての正しい理解が、荷主企業、物流事業者の双方に欠けていることがその主な原因だと筆者は考えている。
　米国では３ＰＬが登場するまで、倉庫施設の賃貸業者はいても純粋な営業倉庫事業者が事実上、存在しなかった。
倉庫業務はメーカーの自社運営か、もしくは流通業者が担い、運送事業者は輸送に特化していた。
それに対して日本では、古くから倉庫と輸送の双方を同一事業者に委託する契約方法が採られてきた。
　そのため、荷主企業は３ＰＬという新たな業態に対して、それまでよりも広範囲のアウトソーシングが可能になるとの期待を持った。
とりわけ物流子会社を保有する企業では、本社の物流管理部門を廃止し、全ての物流管理機能を人ごと物流子会社に移管し、３ＰＬとして委託する事例が多く現れた。
　現在そのような企業の多くが本社に物流管理部門を復活させている。
しかし、その企業が長年培ってきたノウハウは既に途切れてしまっている。
他部署から新たに異動してきたメンバーによって構成された新・物流部は、自社の物流の現状を調査するところからスタートするしかない。
　一方の物流事業者も３ＰＬの登場によって、受託範囲が広がり、ビジネスが拡大することを期待した。
現場で日々、在庫の動きや受注締め後の緊急注文、過剰な納品サービスなどの実態に接していれば、荷主のビジネスのどこに無駄があるのかはよく分かる。
物流のプロとして、より深く荷主の懐に入り込めると考えるのも無理はなかった。
　そのようなことから、物流業全体の市場拡大策として、官公庁や業界団体による３ＰＬへの進出支援も多く行われた。
しかしながら現実には、３ＰＬに進出した事業者は一部に留まっており、順調に利益を拡大している事業者ともなるとさらに限られる。
　このような混乱を招いた背景には、ロジスティクスについての認識不足があると思われる。
日本企業においてロジスティクス管理の概念が誤解されてしまったことで、３ＰＬ導入時の荷主側の体制も欧米企業のそれとは全く異なるかたちになってしまった。
　�
咤達佑筌蹈献好謄��拘浜�猟蟲舛蓮∧� 国ＳＣＭプロフェッショナル協議会（ＣＳＣＭＰ）のものが世界的に広く使われている。
その定義は頻繁に見直されていて、最新版は以下の通りである。
（いずれも筆者訳） ●ＳＣＭ──�
咤達佑蓮�愬磧δ潅�▲灰鵐� ージョンおよびすべてのロジスティクス管理活動の計画および管理を含む。
これにはサ 1 ロジスティクスの定義が変わった新連載 47　　JANUARY 2013 プライヤー、中間事業者、アウトソーサー、販売先などの取引先との調整と協働も含まれている点は重要である。
本質的にＳＣＭは社内および会社間で行われる供給と需要の管理を統合する ●ロジスティクス管理──ロジスティクス管理はＳＣＭの一部であり、顧客の要求に応えるための製品、サービスおよびそれに関連する情報の、発生地点から消費地点までの効率的、効果的な動脈および静脈のフローと保管を計画・実施・統制することである　ここで注目すべきは、ロジスティクスの定義がほぼ物流と同様に読み取れるようになったことである。
この定義を広く捉えれば、「発生地点」とは原材料の生産地、「消費地」は消費者がその製品もしくはサービスを使用するところと捉えられる。
物流に代わってロジスティクスという言葉が導入された経緯からすれば、この広義の捉え方が本来であれば正しいはずだ。
しかしながら狭義に捉えれば、「発生地点」とは荷物の生ずるところであり、「消費地」は届け先を指しているとも読み取れる。
　一方のＳＣＭは、明確に、購買・調達から完成品に至る一連の生産活動およびロジスティクスをその範囲としているところが興味深い。
これは在庫適正化を意識したものと考えられる。
　定義がこのように変わった背景として、英語圏でロジスティクスという用語が日本で言う物流と同義で使われるようになってきたことを指摘できる。
　日本語の「物流」の語源となった「Physical Distribution」はもはや死語であり、それに代わって「ロジスティクス」が輸送や倉庫業務を指す言葉として使われるようになってきている。
物流業は、英語ではロジスティクスサービス提供者（ＬＳＰ： Logistics Service Provider）なのである。
　そこでＣＳＣＭＰは混乱を避けるため、ＳＣＭの定義内に在庫適正化に関わる機能を明示したのであろう。
ロジスティクス管理の三つの階層　実際、在庫の適正化は物流の対象範囲のみでは実現できない。
在庫レベルは調達量、生産数、販売方法に影響を受ける。
その最適化には、調達、生産、営業部門にまで踏み込んで在庫量とコストを検討する必要がある。
　関連する部門はそればかりではない。
例えば「ＤＦＬ（Design For Logistics：ロジスティクスに配慮した設計）」と呼ばれる取り組みでは、製品開発部門の領域にも踏み込まざるを得ない。
　生産計画の確定を可能な限り販売時点に引き付ける。
そのために中間製品や半製品を並行して作って生産リードタイムを短縮する。
部品や中間製品の標準化を進めて、製品の最終仕様を決定する工程を、できるだけ販売時点に近付ける。
あるいは個装のサイズをパレット規格から逆算して設定し、輸送時の積載効率を上げる、といった取り組みである。
　このような方策を実施するには、社内の複数部門を俯瞰して問題の所在とそのコストインパクトを指摘し、関連部門を動かさなければならない。
それを可能とする権限が統括責任者には必要になる。
　それゆえに、「ＣＬＯ（ロジスティクス統括執行役員）」を置くべきだとの指摘が一時期、日本でも盛んであった。
さらに現在は、海外の大手消費財メーカーなどで「ＣＳＣＭＯ（ＳＣＭ統括執行役員）」を設けるケースも増えている。
図1　ロジスティクス管理の階層サプライチェーン管理物流システム管理デイリーオペレーション管理実作業輸送・荷役 ●流通全体での在庫適正化および全社コスト低減に向けた企業内および取引先も含めた施策の検討と組織間調整 ●物流システムの企画 ●物流システムの構築 ●問題点の特定とその改善 ●作業要員の手配 ●作業計画の作成と指示 ●作業要員の勤怠、生産性、健康等の管理　このようなトップレベルの権限を必要とする業務を社外に委託するのは困難である。
つまり、ＳＣＭはアウトソーシングできない。
在庫適正化や物流コストの低減をまるまる３ＰＬに任せられるというビジョンは幻想だったのである。
　ロジスティクス管理の定義がこのように変わり、新たにＳＣＭが旧来のロジスティクス管理の範囲であった在庫適正化のための管理範囲を明示化することになった理由はどこにあるのであろうか。
そして日本において３ＰＬに物流部門機能をまるごと任せられると誤認させたのは何故であろうか。
　広義のロジスティクス管理が実は三つの階層に分かれていたことが、その原因であったと筆者は考えている。
三つの階層とはすなわち、「サプライチェーン管理」、「物流システム管理」、そして「デイリーオペレーション管理」である（図１）。
　このうちサプライチェーン管理の階層では需給管理および全社コスト低減に向けた施策の検討と組織間調整を行う。
これが旧来は拡大的なロジスティクス管理の最上層に位置付けられていたが、改定された定義ではサプライチェーン管理に含まれることになった。
　日本ではＳＣＭ部門の管理対象を需給のみとしているところが多いが、欧米ではロジスティクスもその管掌下に置くのが一般的である。
そこでは前述のように、開発部門の設計方法、取引先との契約条件などに踏み込み、在庫適正化やコスト低減の施策を考え、関係する部門と調整し、それを実施している。
他部門の業務プロセスに口を出してそれを改善させる役割を担えるだけの人材となると、適材を見つけるのは難しい。
　しかしながら、今や部門単独で実施できるコスト低減はあらかたやり尽くしてしまった感がある。
激化する一方の市場競争を生き残るためには、聖域を設けずに部門横断の改善に踏み込まなければならない段階に来ている。
　一方、ロジスティクス管理の三つ目の階層、デイリーオペレーション管理は、物流事業者が従来から得意としてきた分野である。
よほど作業管理に長けた荷主企業でない限り、物流事業者に業務を委託した方が、コストは低減する。
過去に筆者が行った調査でも、デイリーオペレーション管理は荷主企業が行うより物流事業者が行った方が、生産性が高いという結果が出ている。
３ＰＬの階層　問題となるのは、その中間にある物流システム管理の階層である。
これは、それまで明確にその存在が意識されてこなかった階層と言える。
ちなみに、ここで言うシステムとは情報システムのことではなく、物流全体の仕組みを指している。
そして３ＰＬとは物流システム管理を包括的に外部に委託することだと筆者は定義している（図２）。
　もっと狭義の定義もある。
米国の消費財製品安全改良法（二〇〇八）は、３ＰＬを次のように定義している。
「製品の所有者ではない者で、通常の業務の中で、製品を受け取り、保管し、輸送する者」。
こうなると、日本における一般的な物流業と差がなくなってしまうが、米国には倉庫業という業種がないことを前提とすれば納得がいく。
この定義はさておき、「輸送と倉庫業務の統合化」が３ＰＬと従来型物流業務委託との違いであろう。
　�
械丕粍柄阿諒��般外兮�蓮△燭箸�∩� および倉庫業務を一つの事業者にまとめて委託したとしても、全体の物流システムを考え、その生産性を調査し、改善を考えるのは荷主側の仕事であった。
仮に物流事業者が新たなシステムを企画・提案して、その通りにシステムが構築されたとしても、運用開始後に生産性をチェックし、コスト低減を考えるのは荷主側の業務だった。
JANUARY 2013　　48 3PL 再入門図2　3PLの業務委託範囲荷主企業の業務範囲 3PLの業務委託範囲サプライチェーン管理物流システム管理デイリーオペレーション管理実作業輸送・荷役　�
械丕未任蓮△修里茲Δ癖��轡好謄爐裡丕� ＣＡ（Plan －Do －Check －Action）、つまりカイゼン活動までが委託される。
さらにはシステムコストが当初の想定よりも膨らんでしまった場合の金額的リスクまで３ＰＬ事業者に移る点が、従来型物流委託との違いである。
　物流事業者にとって、物流システムのＰＤＣＡやカイゼン活動は、従来の業務受託においては求められることのなかった役割であり、それを定常的に行ってきた事業者は稀である。
しかし、それができて初めて、物流事業者は３ＰＬ事業に進出できるのである。
　またコストリスクの移管には、ある程度の資本力も要求される。
大規模なシステムになるほど、安定稼働までに掛かる受託事業者側のコスト負担は大きくなる。
それゆえに、３ＰＬに本格的に進出できる事業者には中堅以上の規模が必要になる。
実際、荷主企業が３ＰＬ事業者を選定する際にも、応札企業の事業規模をチェックすることが多い。
　これらのことから次のことが言える。
　物流事業者にとって３ＰＬ事業は、従来業務の拡張ではないということである。
どれだけデイリーオペレーション管理のノウハウを持っていようが、物流事業者は物流システム管理をこれまで経験してこなかったと考えたほうが良い。
容易な参入はリスクが大きい。
地道かつ継続的に生産性や品質の調査とカイゼン活動に取り組み、ノウハウを蓄積することが参入の条件であることをよく認識すべきだ。
　一方、荷主企業は、３ＰＬ事業者を選定する際に、その資本力とともに、現場改善の取り組み実績を見る必要がある。
提案書における見積もり根拠の数値の細かさは一つの判断基準となり得る。
細かく数値を掴んでいる企業は、生産性や品質を細かくチェックしていることを意味するからだ。
外部委託の優位性　物流システムの企画には、新技術の活用や運賃相場、法改正などの最新動向を常に把握しておくことに加えて、工学的な知識が必要となってくる。
　最適拠点配置や最適輸送ルートの選定といった物流システムの骨格を決める手法は、一九六〇年代頃からオペレーションズリサーチ（ＯＲ）の分野で盛んに研究されてきた。
生産性の捉え方、作業改善の方法、業務フローの設計と見直しなども、インダストリアル・エンジニアリング（ＩＥ）の分野で多くの手法が開発されている。
　近年では情報通信技術の活用も進んでいる。
新センターの建築が伴うのであれば土木・建築、輸送・荷役機器については機械工学の知識があった方が望ましい。
その全てを備えた人材を求めるのは欲張り過ぎでも、工学的な考え方が身に付いている人材が物流システムの企画にはどうしても必要だ。
実際、成功している３ＰＬ事業者には、理工系人材が目立つ。
　また物流ノウハウは多くの物流システムを経験することで蓄積される。
複数の業種、様々な企業の物流システムを手掛けることでアイデアの抽出が増える。
そして稼動後の様々なトラブルとその解決を経験し、より良いシステムを構築できるようになっていく。
　このような人材を荷主企業が企業内で育成するには限界がある。
物流システムの大規模な改革は大企業であっても数年に一回のペースでしか経験できない。
中堅以下の企業となればキャリア育成の機会はさらに限定される。
サプライチェーン管理も十分に確立されていない。
そうした企業こそ、３ＰＬを活用すべきである。
　専門家のノウハウを利用することで、納品条件を満たし、かつローコストな物流システムを構築することが期待できる。
そして荷主企業はサプライチェーン管理に本腰を入れる。
それが望ましい姿だと筆者は考えている。
49　　JANUARY 2013 梶田ひかる（かじた・ひかる）　1981年、南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社、91年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
11年4月、高崎商科大学商学部特任教授。
同月、トランコム（株）のロジスティクスアドバイザーに就任。
現在に至る。
中央職業能力開発協会「ロジスティクス管理２級・３級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。