物流の｢見える化｣最新版　第1部収益の見える化　解説　全販売チャネルの最適化が焦点に[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

物流の見える化特集最新版マルチチャネルからオムニチャネルへ　「オムニチャネル」への対応がＳＣＭの最新テーマに浮上している。
「オムニ」とは「すべて：all」を意味するラテン語だ。
従来のマルチチャネル販売が、それぞれ独立した販売チャネルを並列して走らせていたのに対し、オムニチャネル販売はあらゆるメディアを通じて全方位的に顧客と結び付くことを目指す。
　米有力百貨店のメイシーズ（ Macy's）は二〇一一年にオムニチャネル企業への変身を宣言し、業態の革新に本格的に乗り出した。
新たな物流センターを立ち上げ、ＲＦＩＤを活用して店頭在庫とセンター在庫を一元管理。
多様なチャネルのオーダーに迅速に対応して在庫を引き当て出荷するロジスティクスを構築した。
店舗における接客にもモバイル端末を導入。
バーチャルとリアルを融合させたサービスで顧客満足度の向上を図った。
　その結果、同社のネット通販事業の売り上げは飛躍的に拡大し、同時に既存店売上を伸ばすことにも成功した。
これを皮切りに他の大手小売業も揃ってオムニチャネルへの対応に本腰を入れ始めている。
　ただし、その実施にはサプライチェーンの再構築が必要だ。
調達先には当然協力が要請される。
ベンダー在庫にオーダーを引き当て顧客に直送するドロップシッピングへの対応を始め、小売りとメーカーの協働による販売計画・需要予測・在庫補充、いわゆる「ＣＰＦＲ」の高度化が求められる。
　リアルタイムの在庫情報とオーダー情報から販売計画、生産計画、計画の進捗に至るまで全てを見える化して共有することがその前提になる。
気の短い消費者を満足させるためにメーカーは工場倉庫に小分け出荷機能を整備して二四時間稼働させる必要が出て MARCH 2013　　16 全販売チャネルの最適化が焦点に　現場の問題点をあぶり出すために始まった「見える化」は、オペレーションの把握からリアルタイムの在庫ステータス管理へと進み、現在は多様化した販売チャネルを統合管理するSCMの鍵にその役割を拡大している。
何をいくらでどのチャネルで販売すれば良いのか。
収益の見える化が答えを教えてくれる。
　　　　　　　　　　（大矢昌浩）第1部収益の見える化　解説くるかもしれない。
　しかし、マルチチャネルはメーカーも同様だ。
法人向け営業や流通業者を介した間接販売のほか、ネット通販やメーカー直営店など、販売方法の選択肢は多様化している。
どのチャネルで何をいくらで売るのか。
どのオーダーを優先して、どの在庫に引き当てるのか。
その判断次第で業績が大きく左右される。
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咤達優僖奪院璽限膽蠅裡複庁船愁侫肇ΕД◆Ε献� パンの鈴木洋史社長は「米国のＳＣＭ業界ではオムニチャネルに対応した収益の見える化が現在、最もホットなトピックになっている。
従来はＢ to Ｂビジネスの在庫配分か、せいぜい航空チケットのプライシング程度に限られていた収益最大化の仕組みがＢ to Ｃにも適用されるようになってきた」と言う。
　販売価格を下げれば、単位当たりの利益は減るが、販売量は増える。
ただし、在庫には限りがある。
このトレードオフを最適化するために、一部の航空会社は需要と在庫（空席）の動きに合わせてネット上での販売価格を調整し利益を最大にするリアルタイムプライシングと呼ばれる仕組みを導入している。
　サプライヤーと組み立てメーカー間の取引においても、サプライヤー側でオーダーの優先順位を判断し、引き当てを最適化する仕組みが普及している。
しかし、店頭販売を含めた多様なチャネルで販売される商品の価格と需要のトレードオフを制約条件下で最適化するのは、これまでは難しかった。
情報通信技術とＳＣＭの進化によってそれが可能になってきた。
　「日本でも取り組みは既に始まっている。
競合商品の市場価格の動きを見て、メーカーが自社製品の価格や在庫の配分をコントロールし、利益を最大化するシステムが、この春ぐらいから本格的に動き出す」と鈴木社長。
見える化の最先端だ。
17　　MARCH 2013 見える化の前にやることがある　�
淵灰好噺Φ羹蝓‥鎮羸誼痢∥緝� たなか・まさとも　一九四一年生まれ。
六七年名古屋大学大学院修了、トヨタ自動車工業に入社。
九三年本社生産調査部長に就き、協力会社へのトヨタ生産方式の指導などを担当。
九五〜二〇〇〇年物流管理部長。
〇〇〜〇七年ものつくり大学教授（現在は名誉教授）。
〇七年にＪコスト研究所を設立し、リードタイム短縮が収益向上に繋がることを実証する「Ｊコスト論」の普及などに尽力している。
著書に『考えるトヨタの現場』（ビジネス社）、『「トヨタ流」現場の人づくり』（日刊工業新聞社）など。
Interview 　そもそも何のために「見える化」しなければいけないのか。
荷物が確実に素早く届くという信頼性が低いから、輸送の経過を見る必要が出てくる。
物流会社も荷主も、見える化にコストや労力を費やす前に、リードタイム短縮と物流品質向上の大原則に取り組むのが先決だ。
それこそがトヨタ方式の原点だ。
　大事なのは、何のために見るのか。
どうしてそれが見えなければいけないのか、常に原点に立ち帰ることだ。
物流を「見える化」するのは、そのスピードが遅いからだ。
あるいは信頼性が無いからであって、確実にすぐ届くことが分かっているのであれば、誰もいちいち輸送の経過など見ようとはしない。
　物流会社は見える化にお金を掛ける余裕があるくらいなら、どうやったら早く確実に運べるのかをもっと考えるべきだ。
庫内作業にしても、なぜピッキングとソーティングが両方要るのか。
到着した荷物を順番に箱に入れるだけで済まないのか。
商品を一時保管して寝かしておくのはなぜなのか。
どうして検品が必要なのか。
理由をもう一度よく考えてみたらいい。
　ところがほとんどの物流会社には営業と現場スタッフしかいない。
メーカーにしても同じようなものだ。
私は一九九五年から二〇〇〇年までトヨタ自動車で物流管理部長をやっていたが、その頃から何も進歩していない。
ロジスティクスという面ではむしろ後退しているところさえある。
　メーカーは物流会社に料金を安くしろと言うばかりではなく、双方がリードタイムの話から始めないといけない。
それなのにコストの話から入る。
値段ありきで交渉を始めるからおかしくなる。
　コストを優先すれば当然リードタイムは伸びてしまう。
飛行機なら二日半で運べるところでも船なら四〇日掛かる。
それだけ道中に多くの在庫を抱えれば、売れなくなれば資金繰りが苦しくなって当たり前だ。
環境の変化に対応できなくなってしまう。
経営トップも担当者もそういう計算が分かっていない。
　荷主も物流会社も、見える化の前に、リードタイム短縮と品質向上に取り組むべきだ。
それこそがトヨタ式の原点だ。
そうすることでお客が助かる。
自分も儲かるようになる。
あるべき姿にどう近付けるかが問題であって、それが無ければどれだけ見えてもしようがない。
　在庫にしてもメーカーに必要なのは、物流会社がハンドリングしている在庫ではなく、販売店やブローカーの在庫だ。
本当に欲しいのは最終ユーザーが買ったという証拠だ。
メーカーは売り切ったつもりでいる。
ところが問屋や小売店に在庫が溜まっていれば、いずれそれが返ってくる。
それで儲かるはずがない。
　そのためメーカーはＰＯＳ情報を喉から手が出るほど欲しい。
ところが、これは小売業者が出してくれない。
自動車の場合、Ｂ to Ｃでも毎月の新車登録で一応実需は掴める。
タイムリーではないものの新車の在庫がどれだけあるのか把握できる。
しかし、家電や一般消費財は全く実需が見えない。
業者間取引も分からない。
それが把握できるようになるのであれば、確かに見える化も意味が出てくるだろう。
　　　　　（談）