第2部在庫の見える化　10年掛けたSCM高度化の到達点──リコー[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2013　　24 ていた。
ところが月中に販売側から「足りない。
もっと増産してくれ」という要請が頻繁に舞い込む。
そのたびに臨時作業が発生して当初の計画を修正しなければならない。
計画通りに作れば作ったで、今度は大量の在庫が余ってしまう。
欠品と過剰在庫が同時に発生していた。
　どうやったらこの問題を解決できるのか。
試みに国内のアイテム別の日々の入出庫データを使ってその推移をグラフ化してみると、それまで月単位でまとめていた時には明確に認識していなかった問題が、一目瞭然だった。
入庫が出庫よりも明らかに多い。
それでも日別の波動が極端に動くアイテムは頻繁に品不足が起きる。
　日次で在庫を管理すれば大幅な在庫削減と欠品率の改善を両立できるはずだった。
ただし、そのためにはアイテム別のグローバル在庫を日次で把握する仕組みが必要だ。
当時からリコーは世界四〇数カ国に販売会社を置いていた。
その全ての在庫を日次で把握できない限り生産計画に反映できない。
　数百億を投じて世界的にＥＲＰを導入し、可視化も一気に実現するという構想もあった。
ただし、それにはＥＲＰに合わせて業務プロセスを標準化し、製品や部品のコード体系も全世界で統一しなければならない。
そうすればＢＰＲが実現すると完成品とモジュール品を統合管理　図１はリコーが二〇〇九年に刷新したグローバル在庫可視化システム「グローバルインベントリービューアー（ＧＩＶ）」の画面イメージだ。
現時点から前後五カ月間にわたる完成品とモジュール品の在庫の動きを一目で把握することができる。
　完成品とモジュール品それぞれについて、「トラック移動中」「域間移動中」「輸出港」「集約工場」「消費地工場」に区分したステータス別在庫量と、その所有権、オーダーの引き当てが済んでいるかを色分けしている。
　また図中の青線はトータル在庫の理想値、赤とオレンジの線はそれぞれ上限値と下限値を表している。
実際の在庫量がその幅を超えて放置されていた場合には、本社のＳＣＭ推進室がその原因を分析して関連部署に修正を促し、正常値に戻るようにコントロールする。
　在庫量が上下限の幅に収まっていても、販社在庫の割合が大きくなっている場合は要注意だ。
需要以上に在庫を抱え込んでいる可能性がある。
現地に事情を確認して、問題があれば滞留在庫になる前に手を打つ。
　この仕組みのおかげで同社の在庫量はリーマンショックによる需要の急落に直面した〇九年度、一〇年度も安定して推移した。
同業他社が連結ベースの棚卸資産回転期間を四カ月近くまで膨らませたのとは対照的に、リコーのそれは一・七カ月程度に収まった。
「ＧＩＶがなければ、こうはいかなかっただろう」と冨元克昌ＳＣＭ推進室長は言う。
　同社の在庫可視化の取り組みは一〇年以上前に遡る。
当時の生産現場は、月次計画に基づいて動い 10年掛けたSCM高度化の到達点 ──リコー　10 年掛けてグローバルな在庫可視化システムを育てあげた。
ERP やパッケージに業務を合わせるというアプローチは取らなかった。
試行錯誤の末に、効果的な仕組みを低コストで構築することができた。
在庫回転率は年を追うごとに向上していった。
　（渡邉一樹）冨元克昌SCM 推進室長 SCM推進室の蒲俊介シニアマネジメント第2部在庫の見える化 25　　MARCH 2013 コンサルティング会社はアピールするが、仕事のやり方を強制的に変えろという指令に各地の現場は素直に従うはずもない。
　なかなか進捗しない改革に業を煮やした当時のトップはＥＲＰの導入は時期尚早と判断した。
それに代えて、必要に応じて最小限のシステムを自社開発し、その成果を世界に広げる「ファーストランナー方式」でＳＣＭの高度化を進めていくことに決めた。
ＳＣＭの革新に終わりはない　実際、二〇〇〇年に稼働したＧＩＶの最初のバージョンの開発費はわずか二一〇〇万円に過ぎなかった。
各地の業務系システムに大がかりな変更は加えず、既存の「案件管理データベース」のデータを本社に持ってくるシンプルな仕組みだ。
　システムの根幹部分は三カ月で一気に作り上げた。
だが、グローバルのデータ定義を統一し、マスター管理をするには時間が掛かる。
そこでまずは国内だけで、対象製品も絞り込んだ形で運用を開始、在庫が見えることのメリットを示す実績を作った。
　「ＧＩＶの必要性自体を可視化して、いったん成果を示したことで、同じ仕組みを海外に展開するハードルを大きく下げることができた」と蒲俊介ＳＣＭ推進室シニアマネジメントは当時を振り返る。
経営層の強力なリーダーシップもあって、〇三年には日米欧の九〇％の在庫を二日後には把握できる体制が出来上がった。
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韮稗岼奮阿砲蘯�卆宿覆良�併兎�貔茲箸隆� で発注情報や設計情報を共有する「ラベンダーネット」や、大型商談情報を製販で素早く共有する仕組みなどの立ち上がりに伴い在庫回転率は年を追うごとに上昇していった。
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この間に同社の製造工程は大きく変化した。
その一つとして最終組み立て工程を後ろ倒しにして完成品在庫を減らす延期（ポストポーン）戦略を実施した。
　アジアから欧州に海上輸送すれば一カ月以上のリードタイムが掛かる。
製品が消費地に到着した頃には需要は変化している。
そのため部品のモジュール化を進めて「集約工場」で集中生産し、半製品のまま消費地まで運んで現地の「消費地工場」で組み立てる体制に移行した。
　「モジュラー・ビルド・アンド・リプリニッシュメント（ＭＢ＆Ｒ）」と名付けたこの生産体制によって、モジュール品の在庫と完成品の在庫の統合管理という問題が新たに浮上した。
これに対応したバージョンアップが冒頭に紹介したＧＩＶの刷新だ。
さらに現在はプリンタートナーなどのサプライ品の可視化システムも稼働させている。
　それでも課題は残っている。
蒲シニアマネジメントは「サプライ品のシステムは完成したばかりで、現状は水平展開をかけている最中」と気を引き締める。
システムが出来上がっても、日々のオペレーションに使われて各部門が連携しない限り効果は出ない。
ＳＣＭ推進室の仕事の半分はそのための調整役だ。
　冨元室長は「これまでもどこかにお手本があったわけではなく、試行錯誤を重ねながら、次々に直面する問題を一つひとつ潰してきた。
足下ではＢＣＰの観点からサプライヤーの在庫をどう把握するかという問題が持ち上がっている。
ＳＣＭが完成するということはない」と覚悟を決めている。
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最新実績日：2011/02/06 期間 2011年1月7日～ 2011年5月7日製品条件　MFP－SBU　 → A.マシン本体 → 全てモデルA 出所：リコー資料より作成 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 -500 １月７日２月３日２月６日２月９日３月２日３月５日３月８日４月１日４月４日４月７日５月１日５月４日５月７日１月 10 日１月 13 日１月 16 日１月 19 日１月 22 日１月 25 日１月 28 日１月 31 日２月 12 日２月 15 日２月 18 日２月 21 日２月 24 日２月 27 日３月 11 日３月 14 日３月 17 日３月 20 日３月 23 日３月 26 日３月 29 日４月 10 日４月 13 日４月 16 日４月 19 日４月 22 日４月 25 日４月 28 日確定半完成品の移動中在庫と半完成品の工場内在庫と前後5カ月間の完成品の工場内在庫が表示される完成品の移動中在庫と完成品の販社在庫と最新実績日狙い値（販社_ 製品）下限値（総量）狙い値（総量）上限値（総量）販社出庫数月間累計集約工場_ 未引当集約工場_MB＆R 移動中_MB＆R 輸出港_ 未引当輸出港_MB＆R 域間移動中_MB＆R 消費地工場_MB＆R 消費地工場_ 製品移動中_ 製品販社_ 製品