第2部在庫の見える化　現場の即断即決でスピード導入──オリンパス[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2013　　26 生データを本社に集めろ　「海外の在庫データの数が合わない。
現地法人に問い合わせても、らちが明かない」。
　医療事業部門からの切実な声がＩＴ部門に寄せられた。
友光徹治ＩＴ本部グローバル事業基盤推進部部長は「問題は深刻だった」と、二〇〇五年当時の状況を振り返る。
友光部長はその頃、赴任先の香港から帰国し、グループ全体のＩＴ戦略企画を担う部署にグループリーダーとして配属されたばかりだった。
社内ヒアリングでは、同じような事態が以前からあったと判明した。
　オリンパスは六〇を超える海外現地法人を持ち、売上の過半を海外で上げている。
特に主力の医療事業部門は海外比率が高く、現在では七七％まで高まっている。
長年にわたってＭ＆Ａを繰り返してきたこともあり、海外現地法人の基幹システムはそれぞれが異なるＥＲＰを導入していた。
ＳＡＰが主流だったものの、かなりバラエティに富んだ状態だった。
　グループの在庫情報を本社で集約するシステムを二〇〇二年には構築していた。
現地法人が各々の在庫データを各々のシステム上でいったん決められたフォーマットに日次集約し、「サマリー」として日本に送る仕組みだ。
　しかし、このシステムでは日本の担当者が直接詳細な分析をすることはできなかった。
生データが手元に無いからだ。
在庫と出入庫の数に矛盾が生じているのを発見しても、その都度海外に問い合わせるしかない。
　すぐに回答が得られるとは限らない。
回答まで二週間も掛かったり、「サマリー作成プログラムの作成者が辞めたため、何が間違ったか分からない。
仕様も残っていない」など、回答そのものが得られないケースも発生していた。
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諭�舛篆卦�瀘�銈埜獣亘／佑凌瑤��─�� 本を通さずに海外から海外への直接物流も拡大。
オーダーレベルの詳細情報を見える化するなど以前は無かったニーズも生まれてきていた。
　グローバル在庫の可視化は喫緊の課題だった。
しかし、当時オリンパスのＩＴ部門は本体のＳＡＰ導入に完全に手を取られていた。
在庫可視化プロジェクトの開始はそれが一段落した〇六年十一月を待たなければならなかった。
それだけにキックオフ後は、立ち上げまでの速度が最重要課題の一つに位置付けられた。
　友光部長はプロジェクトの初期段階で「生データを本社に持ってくる」と方針を決めていた。
データ形式は各国でバラバラだ。
標準化するには大変な手間と時間の掛かることは明らかだった。
それよりも各現法のデータをそのまま日本側で集め、それを変換して、データベース化するというアプローチのほうが現実的だと判断した。
　本社ＩＴ部門の担当者はわずか三人。
マンパワー不足を逆手に取って、小所帯ならではの即断即決で、それぞれ一～二カ月というスパンで各種のパッケージを選んでいった。
　データウェアハウスは、チューニングやメンテナンスに手間が掛からないことを売りにしていた米国製の「Ｎｅｔｅｚｚａ」を選択。
当時日本での現場の即断即決でスピード導入 ──オリンパス　このままでは駄目だ──。
IT 担当者の決意がグループ全体を動かした。
稼働までのスピードを重視し、敢えて国内採用実績の少なかったパッケージも導入。
事業部門や海外現地法人も巻き込んで、8カ月という短期間でグローバル在庫の可視化システム「OLIVE」の構築に成功した。
　　　　（渡邉一樹）友光徹治IT本部グローバル事業基盤推進部部長第2部在庫の見える化 27　　MARCH 2013 辞書」はパッケージを導入したものの、実質的にほぼ手作りの力仕事となった。
まずはグローバルの在庫分類とその定義を業務部と話し合って作成した。
　グローバル在庫の定義は「新品」や「積送中」など、六種類に分類した。
各現地法人はそれぞれの在庫定義を採用していたため、まずはグローバルと現地法人とで在庫定義がどのように異なるかを検証する必要があった。
　例えばある現地法人では、「倉庫コードとロケーションコードの組み合わせ」を見れば、それが新品在庫だと分かるという仕組みになっていた。
このようにして、データ変換・統合をするロジックを決定し、データ辞書を編纂していった。
　在庫だけではなく、受払や出荷、購買のステータスについても、一つ一つ同様の作業が必要だった。
日米で最大一七時間ある時差に対応するため、入ってくる全てのデータに対して、自動でタイムスタンプを押していく必要もあった。
そうやって、現地法人ごとに全ての商品について変換できる仕組みをコツコツと作っていった。
気の遠くなるような膨大な作業だったが、国内海外の業務部とＩＴ部門の四者が一丸となって取り組むことで、何とか乗り越えることができた。
メリットを訴えて現法を説得　以前のシステムは、利用者が日本側だけで現地法人の業務に直接の影響は無かった。
そのためプロジェクトでは、構築面でも運用面でも現地法人側の協力をどう取り付けるかが課題の一つだった。
　各地の現法の説得のため、週何度というペースで、相手の時間に合わせてテレビ会議を開いた。
業務部門の部長と一緒に直接海外を訪れて、「グルー導入事例は少なかったが、ＮＥＣが構築したテストセンターに過去一年分のデータを加工して持ち込み、実際の運用に近い形で検証を済ませ、社内の同意を取り付けた。
　一方でデータを翻訳するために参照する「データプ全体の戦略としては、このデータがどうしても必要だ」と繰り返し訴えた。
現法の担当者を日本側に招き、人間的な繋がりを深めることも含め、粘り強く交渉を進めていった。
　また複数の現地法人をまたがる受発注のステータスを一画面で展望できるように設計し、「このシステムなら、自分たちが取ったオーダーの現状を正確に把握できる」と海外法人にとってのメリットも訴えた。
友光部長は「ウルトラＣや水戸黄門の印籠のようなものはない。
必要性を論理的に、滔々と繰り返し訴えることで、最終的に言語や文化、制度の壁を越えることができた」と振り返る。
　システムの本格稼働は〇七年六月、プロジェクトの開始からわずか八カ月後のことだった。
システムの名前は、女神アテナが人類にオリーブの木を贈ったというギリシャ神話のエピソードにちなみ、会社にとってそれぐらい貴重な贈り物になればとの思いを込めて、ＯＬＩＶＥと決めた。
　事前に業務側とのミーティングで定めた可視化率九〇％以上、データ精度はほぼ一〇〇％という目標はクリアできた。
また、仕掛品や積送中在庫など、全体の連結在庫も見えるようになった。
　システムが繋ぐ現地法人はその後も増加し、現在約五〇社。
システムは今も少しずつ改良を重ねており、現在では売値など金額に関する情報も、同時に表示されるようになってきている。
　積送中在庫情報の精度向上など現在も苦労をしている部分もあるが、生産計画や在庫計画などＳＣＭの多くの業務がＯＬＩＶＥのデータを使って行われるようになった。
友光部長は「このシステム無しに今の社内業務は動かない。
社内を流れる動脈のような存在になった」と満足している。
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