第4回　3PLの導入効果を理解する[3PL再入門]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

3PL 再入門梶田ひかるトランコム（株）ロジスティクスソリューションアドバイザー《第　回》　従来型の物流業務委託と3PLでは、その効果は大きく異なる。
3PLを利用することの本質的な価値は一時的なコスト削減ではなく、物流システム管理人材の確保と継続的な効率化の実現にある。
中堅メーカーこそ、その効果を最も有効に利用することができる。
APRIL 2013　　82 ３ＰＬを利用する真のメリット　日本においては古くから物流業務の外部委託が広く行われてきた。
わざわざ「日本において」と枕詞を置いたのは、先進国であっても各国の事業規制によって委託が進んでいる国と、そうでない国があるためである。
　例えば米国は、一般にはアウトソーシング先進国と目されているが、物流業務に関してはいまだに荷主企業の自家倉庫が多く、近隣への配送も自家トラックの比率が高い。
また新興国の多くも物流業が未発達であるために自家物流が中心となっている。
　そのため世界規模で進んでいる現在の３ＰＬ化の流れにおいて、その導入効果として海外で紹介されているものの多くが、実は単純な外部委託と３ＰＬを区別していないことに注意する必要がある。
日本における３ＰＬの導入効果は、この二つを明確に分けてとらえなければ理解できない。
　図１は日本における従来型の物流業務委託の効果と３ＰＬの導入効果を比較したものである。
一見すると、それぞれの効果として挙げられている事項に大きな違いはないように感じるかもしれない。
３ＰＬの導入効果として目立つのは、物流システム管理要員の人事ローテーションやキャリアパスの問題が解決することぐらいであろう。
　だが、実際には大きな違いがある。
図１で「物流業務委託による効果」として挙げられている事項の一部は、保管と輸送を大幅に再編した新しい物流システムを稼働させた時点での効果であり、その後、条件が変化すれば効果は失われてしまう。
　確かに新システムの稼働時には「生産性・効率の向上」や「物流プロセスの簡素化」を期待できるが、そのシステムが取り扱っている商品や入庫元・納品先の変化、納品先から要求される物流サービス条件の変化などに伴い、当初の効果は徐々に薄れていく。
　そして、そのような変化が物流においては頻繁に発生する。
そのため物流業務におけるパフォーマンスは、変化への対応力が決定的な要因になる。
変化への対応力を強化することで設備・機器がより一層有効活用できるようになり、生産性が向上するのである。
　従って、３ＰＬの真のメリットとは、物流システム管理業務を委託することによる人材問題および人事問題の解決であり、また変化への対応力の強化による持続的な物流システムの効率化なのだと言える。
　この問題と同様に、物流業務の外部委託によるコスト低減についても大きな誤解がまん延している。
委託によって業務の担当者が荷主企業のスタッフから専門業者のスタッフに代わるために人件費の水準が下がり、倉庫の坪単価や運賃にも業者間相場が適用されるのでコストが下がるという考え方である。
　確かにかつてはそれが可能であった。
しかしながら今では、そうした余地はほとんど残 4 3PLの導入効果を理解する 83　　APRIL 2013 されていない。
人件費や経費の単価を下げるのではなく、システム、すなわち仕組みを変えることでコスト低減を実現する時代に入っている。
それを支援するのが３ＰＬである。
　具体的なコスト低減の要素は大きく二つある。
物流システムそのものと在庫である。
一般にメーカーにおいては、二つのうち在庫削減による効果のほうが大きい。
一方、流通業は日本の場合、もともとバックヤード在庫をほとんど持たないため、直接的には物流システムコストの低減効果のほうが大きくなる。
　ただし、在庫削減によるコスト低減効果を厳密に算定するのは容易ではない。
資本コストのように損益計算書上には表れないコストや、陳腐化リスクのように将来的に発生するコストもある。
そのために、すぐに損益計算書上に効果が表れる物流システムコスト低減の方に目が行きやすいことには留意が必要である。
規模の経済性によるコストダウン　それでは物流システムコストの低減はどうやって実現されるのであろうか。
言うまでもなく、それは生産性の向上である。
そしてもう一つのヒントは、規模の経済性を利用することだと筆者は考えている。
　倉庫業務を例に取る。
単純に考えれば、作業要員の生産性が上がれば、投入する人数を減らすことができる。
物量の変化に応じて投入する人数を変化させることでも人件費は低減できる。
しかしながら、そう簡単に行かないのが物流である。
　一年を通して作業に習熟した要員を一定数確保しておかなければ、繁忙期の業務に差し障りが生じてしまう。
また受注翌日納品の場合、当日の作業量はその日にならないと分からない。
作業量が分かった時点で、現場に投入する人数や各作業員の勤務時間を調整するには限度がある。
　倉庫スペースも同様である。
必要なスペースを中長期的に予測するのは極めて困難である。
最近よく見られるのは、これまで国内生産だったものが海外生産に変わることに伴う入庫量の増大である。
海外からの入庫となれば、海上コンテナ単位で入ることになるため、それだけ保管スペースを広く取る必要が出てくる。
　そもそも、そのビジネスが拡大するのか縮小するのか、確かなことは誰にも分からない。
それを専用倉庫で処理する場合、ある程度の物量増大にも対応できるように手配することになる。
つまり広めになる。
一年のスパンで見ても季節変動があるため閑散期にはスペースが余ってしまう。
　これを解決する方法の一つが、複数の荷主による大規模施設の共同利用である。
図２では荷主Ａ社、Ｂ社の業務を３ＰＬ事業者Ｃ社が受託し、物量の変化に応じてスペースを柔軟に調整している。
荷主の数が三社、四社と増えてくれば、それだけ調整の余地も大きくなる。
　荷主各社で情報システムを統一化するなどして作業方法の標準化を図れば、要員の融通も可能になる。
さらには輸送も融通し合うことで、同一方面への荷物が増えて積載率が向上する。
つまり配送費を低減できる。
　昨今、大規模施設を提供する物流不動産デベロッパーが注目されている。
３ＰＬがその主なテナントとなっている。
３ＰＬを媒介としてスペース、設備、要員を複数の荷主間で融通し、物流システムコストの低減を実現するという流れは今後ますます拡大していくだろう。
これに伴い大規模施設へのニーズが高まる。
図1　物流委託と3PL 委託による効果物流業務委託による効果 ●投資の抑制 ●コスト削減 ●委託部門へのサービスの向上 ●資金の柔軟化 ●コア業務への集中 ●顧客サービスの向上 ●規模の経済性の追求 ●生産性・効率の向上 ●労働問題の排除 ●有能な人材、経験者等の確保 ●物流プロセスの簡素化 ●規制に関する各種コスト発生の排除 3PLにより新たに加わる効果 ●設備・機器の有効活用 ●人材の有効活用　─技術教育の強化　─ノウハウの有効活用　─ローテーション／キャリアパスなど　　人事課題の解決 ●変化への対応力の強化　─新技術のキャッチアップ　─柔軟な設備サイズの実現　─サービスの向上 ●利益の向上そのために大型施設の新規供給が相次ぎ、物流ＲＥＩＴが活況を呈しているのである。
中堅メーカーこそ効果大　ロジスティクス効率化のもう一つの要素である在庫削減に着目してみよう。
　在庫を持つことによるリスクは年々高まる一方だ。
食品業界では、量販店を中心とした「三分の一ルール（製造日から賞味期限までの期間の三分の一を過ぎた商品の納品を禁止するルール）」や日付の逆転禁止（先に納品した商品よりも製造日が遅い商品の納品を禁止するルール）により、在庫廃棄の可能性が高まっている。
　家電製品など他の消費財でも、商品によって売れるか売れないかが極端になってきている。
しかも、短期間で急激に売れ行きが変わる。
想定以上に売れて販売機会損失を招いたり、突然売れなくなったりするのが昨今の消費の特徴である。
　当然ながらその影響は、それら消費財メーカーに資材を納入する産業材メーカーにも及ぶ。
納品リードタイムを維持したまま受注量の激しいアップダウンに対応するには、各消費財メーカー向け製品の見込み生産を行うしかない。
それだけ在庫の陳腐化リスクが高まる。
　オペレーションに必要な在庫の絶対値、安全在庫の水準を下げることができれば、そうしたリスクを低減できる。
物流システムの再編が一つの手段となる。
具体的には在庫拠点の集約とクロスドックの活用である。
それに加えて、物流サービスの標準化を進めれば、さらに在庫は少なくできる。
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械丕未鰺�僂靴討修譴鮗存修靴浸�法∈� も効果を得やすいのが中堅メーカーだ。
規模は中堅でも大手と同様に全国で販売を行うため物流拠点を全国に点在させている上、シェアに劣るため見込み生産が多く、もともと在庫の増えやすい状況にある。
　しかも、物流システム管理人材は不足がちだ。
人材も資金も豊富な大手メーカーでは３ＰＬを利用してシステムを再編する場合でも、最適な拠点数や立地、その効果を社内で検討し、施策の大枠を決めてから候補企業に提案依頼書（ＲＦＰ）を出すことが多い。
しかし、中堅メーカーにはそれも難しい。
　一方で中堅メーカーには在庫削減を進める上で有利な点もある。
前回の本稿で述べたように、在庫削減は３ＰＬ事業者のみで進めることはできない。
生産や営業にもそれに向けた対応を求める必要がある。
その点で中堅メーカーにはオーナー系企業が多く、社内全体の統制を取りやすい。
オーナーが直接、ロジスティクス再編を先導することで改革に推進力が生まれる。
　それにも関わらず、今のところ中堅メーカーの３ＰＬニーズは決して高くない。
理由の一つは、業務を委託した時点ではコストアップになることが多いからである。
システムが高度化されて物流の工程がすぐに分かるようになる、品質が向上する、などの効果を得る代わりに、情報システムのコストが増える。
　表面的なコストだけでなく、在庫削減による各種の効果に加え、システムの高度化による顧客サービスの向上や販売機会損失の低減などを加味して、３ＰＬの真のメリットを理解すべきだろう。
　中堅メーカーの置かれている環境は厳しい。
納品先から求められる物流サービスレベルは大 APRIL 2013　　84 3PL 再入門図2　大規模倉庫における柔軟性の実現 A社B社 A社 B社 A社 B社 A 社繁忙期、B社閑散期A 社閑散期、B 社繁忙期手メーカーに対するそれと大きくは変わらない。
しかし、物量が少ないため、コストが割高になってしまう。
対売上高物流コスト比率が上がり、価格競争で不利になる。
　その有効なソリューションとして３ＰＬがある。
３ＰＬを利用することで在庫削減を進め、ローコスト化と顧客満足度の向上を図ることができる。
ロジスティクスを一気に大手企業と遜色ないレベルに高度化することができるのである。
そのために必要なのは、物流に対する経営トップの正しい認識と強力なリーダーシップである。
業態によるコスト構成の違い　ただし、物流システムそのもののコストはその会社の業態によってコスト構成比が異なってくる。
流通業では保管・荷役のコストの割合が高いのに対し、メーカーでは輸送コストの割合が高くなる。
　図３に日本ロジスティクスシステム協会の二〇一一年度の業種別の物流コスト機能別比率を示す。
これによると製造業平均で、物流コストの六割強が輸送コストとなっている。
当該年度調査では製造業をさらに細分化したレベルでの物流機能別コスト構成は公表されていないが、業種によっては九割近くが輸送コストとなっている業種もある。
　この調査から次のことが言える。
小分け作業が多く発生し、それに要するコストの大きい流通業では３ＰＬ事業者を選択する際にも庫内作業の業務レベルが重要となる。
それに対して輸送コストの比率の高いメーカーにおいては、相対的に輸送費の管理レベルを重視すべきである。
　そして輸送コストの低減もまた単価ではなく仕組みで対応する時代になっている。
安い運送事業者を探すという方法には継続性がなく、赤字覚悟の運賃で引き受けてくれる運送事業者は少なくなっている。
　輸送コストを低減する具体的な方法は走行距離によって異なる。
流通業のルート配送など、四トン未満のトラックで近距離輸送を行う場合には車両の回転数がポイントになる。
例えばコンビニの店舗配送は一日三回転させることでローコスト化を実現している。
　メーカー輸送の中心となる中長距離の場合は、やはり積載率、実車率、実働率の向上が基本となる。
しかし、これは輸送コスト管理における長年のテーマであり、実現は容易ではない。
　荷動きをマクロで見れば、同じ区間でも大都市圏に入る荷物より、大都市圏から出ていく荷物の方が多い。
物量にアンバランスがあるため、実車率の向上には限度がある。
　しかし、荷動きをミクロでとらえれば策は打てる。
各方面別の荷物を持つ運送事業者をマッチングすれば良い。
メーカー同士の物流共同化によってそれを実現した事例は、過去に本誌でも何度か取り上げられてきた。
しかし、これは継続が難しい。
いったんは成功しても、それぞれのメーカーの物量の変化、拠点の再編等によって条件が変わってしまうからである。
　往復実車を安定的に実現するには、特定の協力運送会社だけで荷物を融通するのではなくマッチングの対象を増やす必要がある。
そのツールが求貨求車システムである。
ＩＴブームの頃の乱立から淘汰を経て、現在はマッチング率の高い求貨求車システムへの情報集約が進んでいる。
　筆者がアドバイザーを務めるトランコムはその代表格であり、同社は自身で運営する求貨求車システムをベースに荷主企業の輸送管理を丸ごと請け負うサービスを「エコロジネットワーク」と名付け、それを３ＰＬ事業における強みと位置付けている。
85　　APRIL 2013 図3　物流コストの物流機能別構成比 100 80 60 40 20 0 （％）小売業 9.9 37.3 52.8 製造業 23.6 15.4 61.0 輸送費保管費卸売業 38.1 16.8 45.0 包装・荷役その他