米ウェルチ・フーズ　欧米SCM会議㉗　小売りと共同で評価指標を作成効率化と売上高20％増を実現[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年6号

ケース
米ウェルチ・フーズ　欧米SCM会議㉗　小売りと共同で評価指標を作成効率化と売上高20％増を実現

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2013　　50 食品ＳＣＭの二つのトレンド　ウェルチ・フーズは、ニューヨーク州、ペンシルバニア州、オハイオ州、ミシガン州、ワシントン州の計一〇〇〇以上のブドウ農家が加盟する「全米ブドウ生協」を親会社に持つ生協形式の飲料メーカーです。
主力ブランドは「Ｗｅｌｃｈ，ｓ」として知られる果汁一〇〇％のブドウジュースや炭酸飲料水、ジャムやゼリーなどです。
　当社はコカ・コーラやペプシコ、クラフト・フーズなどの大手メーカーと比べると、売り上げ規模も事業展開も小規模ではありますが、サプライチェーンの取り組みにおいては、取引先である小売業界から高い評価を受けています。
　例えば、過去一〇年の間にウォルマートから二回、「サプライヤー・オブ・ザ・イヤー」を受賞しています。
二〇一二年には二度にわたってセーフウェイの「ナンバー・ワン・サプライヤー」に選ばれています。
　本日はまず当社の歴史や、サプライチェーンの現状に関する主要な数字などから説明します。
ウェルチ・フーズは一八六九年に外科医のチャールズ・ウェルチによって創業されました。
ニュージャージー州南部で、自らが所属する教会の儀式で使う未発酵ワインを作ったのが始まりです。
　その後、一九五〇年代に「全米ブドウ生協」がウェルチ・フーズを買収しました。
彼等が生産したブドウを食料品に加工して販売する手段としてウェルチ・フーズを傘下に収めたのです。
　現在の当社のアイテム数は約四〇〇ＳＫＵ（最小在庫管理単位）で、青紫のコンコルド・グレープと白色のナイアガラ・グレープを使った商品の取り扱いでは世界一の実績を誇っています。
各地の農場から集められたブドウやそのほかの果物は、商品ラインごとの専用工場で生産されます。
　取引のある小売業者は七九〇社に上ります。
主要取引先は、ウォルマートやセーフウェイ、フード・ライオン、クローガーなどのナショナルチェーンですが、フロリダ州にあるパブリック・スーパーマーケットなどの地場のスーパーにも商品を卸しています。
　商品の半分は貸切輸送（ＴＬ：Truckload）でそれぞれの小売業者の物流センターに納品しています。
残りの半分はＬＴＬ（Less Than Truckload：日本の特別積み合わせ輸送に相当）で出荷しています。
　私自身は入社以来三五年のほとんどをサプライチェーンにかかわる業務に携わってきました。
振り返ってみると一〇年ほど前までは、食料品業界におけるサプライチェーンやロジスティクス業務は非常に単純でした。
自社の倉庫や物流センターに保管してある商品をトラックに積んで出荷することが業務のほとんどと言って良いくらいでした。
　しかしその後、業界全体に二つの流れが生　取引先の小売業者と共同プロジェクトを組み、サプライチェーンの評価指標を作成、全体最適化に取り組んだ。
在庫削減と欠品率の改善、業務の効率化を実現することができた。
その小売業者における自社製品の売上高は20 ％増えた。
同プロジェクトを牽引したディー・ビッグス氏が、評価指標の活用法を解説する。
欧米SCM会議㉗米ウェルチ・フーズ小売りと共同で評価指標を作成効率化と売上高20％増を実現社名ウェルチ・フーズ創業 1869 年本社マサチューセッツ州コンコルド親会社全米ブドウ生協 CEO 兼社長ブラッド・アービン売上高 6 億4950 万ドル（643 億50 万円）純利益 8000 万ドル（79 億2000 万円）加盟農家 1026 農場従業員数 806 人（注１） 2012 年の年次報告書より（注２） 1ドル=99 円で換算会社概要 51　　JUNE 2013 まれました。
一つは自社のサプライチェーンの守備範囲を広げて、全体最適を図ろうとする動きです。
当社の場合、現時点でサプライチェーンがカバーする範囲は、購買から製造、輸送、保管、在庫管理、需要予測、顧客サービスにまで広がりました。
　もう一つは、顧客である小売業者、特にウォルマートのような大手小売業者が主導する形で、自社のサプライチェーンだけでなく、当社のような納入業者のサプライチェーンまで統合する形で、合理化を進めようとする流れです。
　小売業者がそれぞれ独自の評価基準やスコアカードを作成し、納入業者をランク付けしたり、あるいはふるいに掛ける手段として使うようになりました。
例えば、遅配・誤配や、オンタイム配送率が極端に悪いと、取引を縮小されたり、最悪の場合打ち切られたりすることが起きるようになったのです。
　そうした流れの中で当社が注目したのが評価指標（metrics）の積極的な活用でした。
評価指標をどこまで利用するのかについては、現在も業界内の評価は定まっていません。
評価指標や情報の共有に時間や人材を費やすのは無駄だと考える企業も少なくはありません。
　しかし当社は、はっきりと数字で測定することによって、質の高い仕事が完遂できると考えています。
評価指標をうまく使いこなすことで、原料の購買から、顧客への配送までのサプライチェーン業務が常に計測され、それによって業務を改善することができるという考えです。
評価指標を絞り込む　サプライチェーンの評価指標の原型とも言える「パーフェクト・オーダー・メトリックス」は約二〇年前に、大手日用雑貨品メーカーのプロクター＆ギャンブルによって作られたと言われています。
具体的には「オンタイム配送」、「注文配送の完了」、「商品破損がないこと」、「正確で時間通りの送り状の発行」 ──という四項目からスタートしました。
　その後、二〇〇五年にアメリカの食品業界団体の「ＦＭＩ（Food Marketing Institute＝食品マーケティング協会）」や「ＧＭＡ（Grocery Manufacturers Association＝全米食品製造者協会）」が評価指標を改定しました。
先の四項目に加え、「在庫日数」、「注文から納品までの時間」、「注文に対する納品率（fill rate）」、「データの同期性」、「小売店頭の棚における在庫率」などが含まれるようになりました。
　それをさらに進化させたのが、複数の国や地域にまたがるサプライチェーンの効率化を目的に組織された国際標準化団体「ＧＳ１（Global Standard One）」による評価指標です（図１）。
ＧＳ１は評価項目を「売上高」、「サプライチェーン」、「オペレーション」、「データの正確さ」の四つに分けて、それぞれの指標を作っています。
現時点では、このＧＳ１がアメリカの食品業界において、評価指標の最大公約数とみなされています。
　評価指標の活用に向けて我々が最初に取り組んだのは、当社のサプライヤーと顧客のサプライチェーンを一体のものとみなし、その全体を効率化することのできる評価指標を選ぶことでした。
そのために当社のサプライチェーン部門をいくつかのグループに分けて、どの評価指標を用いればサプライチェーンの全体最適を図ることができるのかを研究しました。
　その結果としてたどり着いたのが、サプライチェーンの効率化の達成度を測定する以下の三つの指標です。
一つは「サービスレベルの向上」、二つ目は「サプライチェーンに掛かるコストの軽減」、最後は「売上高の伸び」です。
優先順位もこの順番であることが大切で図1　GS1が作成したSCM の業務評価指標売上高 ●売上高の伸び率（％） ●市場占有率（％） ●売上予測の正確さ（％） ●粗利（％） ●値引き販売率（％）サプライチェーン ●在庫切れ（％） ●在庫日数（日） ●注文に対する納品率（％） ●納品までの時間（時） ●オンタイム配送率（％）オペレーション ●販売できない商品（％） ●インボイスの正確さ（％） ●支払い期限の支払い率（％）データの正確さ ●データの同期性（％） ●データの正確さ（％） JUNE 2013　　52 す。
つまり、「サービスレベルの向上」や「コストの軽減」を果たした先に「全体の売上高の伸び」が実現するという考え方に立っています。
サービスレベルの測定点を拡張　社内のそうした研究に呼応するかのように、ある小売業者から共同プロジェクトの打診を受けました。
一緒にサプライチェーンの効率化に取り組んで、毎月、その結果を検証してみないかという申し出でした。
今から七年ほど前のことです。
　その会社は当社と長年の取引があり、売上規模ではトップレベルとは言えないものの、サプライチェーンの取り組みにおいては先駆的な小売業者として知られていました。
当社との間でもそれまでに、「ＶＭＩ（Vendor- Managed inventory ：ベンダー主導型在庫管理）」の実施や「ＡＳＮ（Advanced Ship Notice ＝事前出荷予定）」の導入などの取り組みを行っていました。
　このプロジェクトの最初の会議の席で、その会社のサプライチェーン担当責任者はこう言いました。
　「このプロジェクトによってコストが削減されるのなら、それに越したことはないけれど、それ以上に我々が求めているのは、どうすればサプライチェーンを効率化できるのか、その方法を見つけることです。
両社の取り組みで、その道筋が見えてくればそれをほかの取引先にも広げて、さらなる効率化につなげられます。
そうやって実際にコスト削減効果が生まれた場合には、我々だけでなくあなた方にもそれを還元したいと考えています」　小売側責任者のこの発言によって、我々のプロジェクトに対する姿勢は大きく違ってきました。
どうやってコスト削減という目に見える成果を上げようかという当初の気負いがなくなり、どうすればサプライチェーンを効率化できるかということに集中できるようになりました。
　同時に、このプロジェクトが成功するかどうかは、小売業者と共同でどのような評価指標を設定するかにかかっているとも考えました。
　我々は先行するたくさんの評価指標の中から、一〇のＫＰＩ（重要業績評価指標）を選びました（図２）。
その特徴は、従来なら小売業者の物流センターに納品する時点のサービスレベルまでだった我々の管理対象範囲を、その先の店舗納品にまで拡大したところにあります。
　小売業者の物流センターにいくら商品在庫が積まれていても、それが店舗に納品されなければ、我々の売り上げにはつながりません。
しかし、それを我々が管理するには小売り側からデータを提供してもらうことが必要になるため、これまではなかなか踏み込めずにいた部分でした。
　将来的には店舗納品時点からさらに進んで、店頭の棚に対するサービスレベルを指標として使いたいとも考えています。
商品が店舗に納品されても、その商品が棚に並ばない限り、最終消費者である一般顧客の手には届かず、売り上げにはつながらないわけですから。
図2　顧客と共同で策定したSCM のKPI 項目図3　在庫日数 ●売上高 ●オンタイム配送 ●販売できない商品 ●在庫日数 ●納品までの時間 ●小売りの物流センターへのサービスレベル ●データの同期性 ●送り状の測定 ●小売物流センターから店舗へのサービスレベル ●店舗の棚へのサービスレベル（今後の課題） 30 25 20 15 10 5 0 全商品 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 2 4 6 8 10 2011 年2012 年日々の実数目標傾向ライン 53　　JUNE 2013 までのリードタイムは、八月や一二月の繁忙期を除けば、目標を達成することができるようになりました（図４）。
　こうした評価指標による管理と並行して両社の現場にも足を運びました。
最も驚いたのは、当社で仕立てた貸切輸送のトラックが、小売りの物流センターに到着した後、積み下ろしに四時間近く掛かっていることを知った時でした。
毎日の作業に膨大な無駄が発生していたのです。
　原因はパレットのサイズの違いにありました。
当社は二六枚でトラックが満載になるサイズのパレットを使っていました。
一方、小売業者の物流センターで使っているパレットはその半分以下の大きさでした。
当社のパレットのままでは物流センターのラックに収まらないため、そのセンターで使っているパレット六〇枚に載せ換える必要がありました。
　これを改善するため当初は、我々が運んだパレットを一時保管所に置いて、トラックの搬入口を一五分以内に空けるようにして、次のトラックが商品を納入できるようにしました。
さらにその後、我々側で小売業者の物流センターに合わせたパレットを使うことで、作業効率を大きく改善しました。
　こうしてＫＰＩによる継続的な評価を元に改善に取り組んだ結果、プロジェクト初年度に、その小売業者における当社の商品の売上高は前年比で二〇％増加しました。
その一方で、その小売業者の物流センターや店舗における在庫を前年比一〇％削減することができました。
納品率（Fill rate）も、九五％から九八・五％にまで引き上げることができました。
　取り組みの次年度以降は、売上高の伸びについては横ばいになっていたのですが、一年半前からＰＯＳ（販売時点）データを提供してもらえるようになり、これによって売り上げが再び前年比で三～五％増加するようになりました。
　このプロジェクトによって我々はＫＰＩの利用法について次のことを学びました。
（1）ＫＰＩは重要なものに絞り込み、かつ明確に定義すること（2）そのＫＰＩは原料の調達から最終消費までの全体最適を見据えた横断的な指標であること（3）それぞれの指標について目標値を設け、その結果を広く共有すること（4）ＫＰＩを元に、サプライチェーンのすべての関係者を巻き込むことができるスコアカードを作成し、関係者からのフィードバックを求めること（5）プロジェクトの結果データは、全て蓄積して開示すること　このプロジェクトを通して得られたノウハウを、今後はほかの小売業者との取引にも応用し、当初の目的である業務の効率化やコスト削減、売上高の拡大につなげていきたいと考えています。
（フリージャーナリスト・横田増生）　商品補充の理想は、商品が一つ売れるごとに、新たに商品を一つ棚に補給することです。
しかし現時点では、残念ながら我々の取り組みはそのレベルには達していません。
今後の課題となっています。
ＫＰＩ活用のポイント　�
烹丕匹陵�冕，砲弔い動賣磴魑鵑欧襪函� 在庫については「全商品」のほか、カテゴリー別に「ジュース類」、「冷蔵食品」、「乳製品」の計四項目について、それぞれ在庫日数の目標値を設定し、日々の実数の推移と傾向ライン（Trendline）を毎月報告するようしました（図３）。
　もちろん、その他の指標についても目標値を設定し、毎月の両社会議で実績データを発表しています。
そのうち例えば発注から納品図4　納品までの時間 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 ８月９月 10 月 11 月 12 月１月２月 2011年2012 年日数全商品納品までの平均時間目標