エンジニアリング企業の需給管理[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics JUNE 2013　　78 　受注産業は需要をコントロールすることが難しい。
ただし、供給はコントロールできる。
限られた人材を案件の見積りや提案、プロジェクトの実施にどう振り分けるか、人的リソースの配分がその鍵を握る。
エンジニアリング企業を例に、受注産業における需給管理の要点を概観する。
（文教大学　石井信明　教授）不採算プロジェクトが続く理由　エンジニアリング企業とは、顧客要求に基づき案件ごとに設計・調達・建設（ＥＰＣ： Engineering, Procurement, Construction）プロジェクトを請け負う企業のことである。
石油・ガス・化学・電力などのプラント建設がその代表的な活躍の場であり、そのほかにも、土木・建築、情報通信システム構築、造船などの分野で活動している。
　エンジニアリング企業が手掛ける対象は、機械装置、化学装置、情報システムが高度に集約された大型システムであり、その設計・調達・建設・保守、プロジェクトマネジメントは、簡単にはまねのできない高度な技術と経験の蓄積を必要とする。
　エンジニアリング企業は人々の安心・安全、そして、国家の社会インフラ整備を支える装置をシステムとして提供する能力を持つ。
新興国のインフラ整備に加え、地球温暖化対策、代替エネルギー活用など、今後ますますその活躍の場は広がっていくものと考えられる。
　我が国のエンジニアリング企業は、グローバル競争の激化により輸出が伸び悩む中でも国際競争力を保っている。
国家間の経済協力、外交関係強化の観点からも、当該企業の健全な成長は重要といえる。
　しかしながらこれまで我が国のエンジニアリング企業は大きな需要変動を幾度も経験し、その影響をまともに受けてきた。
一九六〇年代までの高度経済成長を経て、七〇年代から八〇年代にかけてはグローバル化への試行錯誤に苦しみ、九〇年代には需要の縮小による熾烈な価格競争に直面した。
　その結果、例えば日本を代表するエンジニアリング企業のＡ社は、九〇年代に売上高が半減し、企業の存続を危うくするほどの大きな損失を出している。
これはプロジェクト案件の減少が第一の理由であるが、需要の変化に対応した供給の調整、すなわち需給管理【1】が未整備であったことが、想定外に損失が大規模となった一因だったといえる。
　基本的に受注産業であるエンジニアリング企業は、需要の変動に対して、効果的な手を打つことが難しい。
また曖昧な顧客要求に加え、競争入札による受注企業の決定が一般的であることから、市場環境に変化がなくとも、見積りの精度次第で不採算案件を積み上げてしまう可能性がある。
　エンジニアリング企業の多くは、需要の不確実性への対応として受注量の確保を優先する傾向にある。
しかし、供給能力を超えた過度なプロジェトの受注は新規受注に必要な見積業務を圧迫することになる。
その結果、長期間にわたり不採算の続く可能性がある。
　すなわちエンジニアリング企業は、需給管理の体制が整っていないことで、自ら業績変動を増幅してしまう可能性がある。
以下本稿では、エンジニアリング企業の需給にかかわるプロジェクト案件の見積り、受注、契約、プロジェクト遂行について、需給管理の観点から検討を行う。
見積り・受注・遂行のプロセス　プロジェクトは通常、図１に示すように、発注者である顧客がプロジェクト案件の提案依頼書（ＲＦＰ： Request For Proposal）を準備し、複数のエンジニアリング企業に応札を依頼するところから始まる。
　エンジニアリング企業にとってこの段階は正式のプロジェクトではなく、見積案件である。
ＲＦＰの内容を確認した上で、採用技術、プロジェクト実績、競合状況、発注者の予算、受注残などのさまざまな観点から、応札するかどうかの判断を行う。
その際、限られた情報から応札前に事前見積りを行い、利益の予測を立て、応札への意思決定に使用する。
　応札することを決定すると、エンジニアリング企業は見積り用の設計とプロジェクト計画を含むプロポーザル作成、コスト見積りを行い、入札価格を決定する。
　応札段階で行う見積り用の設計およびプロジェクト計画の立案は、コスト見積りの精度に関わる重要なものであり、入札価格、すなわち受注、および受注プロジェクトの成否に影響を与える。
応札段階にリソースと時間を掛けた設計を行い、プロジェクト計画とコスト見積りの精度を向上するこエンジニアリング企業の需給管理 79　　JUNE 2013 トラクターが設備の設計、調達、建設に要した実際の費用に適切なフィーを加えた金額を発注者が支払う契約である。
コントラクターにとっては、大きな利益は期待できないが赤字リスクを抑えることができる契約方式といえる。
発注者にとってもコスト構造が明確になり、高い買い物をする危険を減らすことができる。
　発注者とコントラクターのＷｉｎ－Ｗｉｎが成立する契約方式は、一見すると実費償還契約のように思えるが、この契約方式はプロジェクト遂行への発注者のかかわりが大きく、発注側に設計内容の精査に加え、プロジェクトマネジメントを正しく理解し評価できるだけの経験と技術力が必要となる。
　これに対しＥＰＣ契約は、元請けとして実績と信用のあるエンジニアリング企業を選ぶことで、発注側の人材と技術力に制約がある場合でも、プロジェクトを遂行できるというメリットがある。
発注者は、競争入札により契約金額を抑えることも期待できる。
　コントラクターにとり、ＥＰＣ契約はリスクの多くを自社で吸収することになり採算性への影響が大きい半面、リスク管理のノウハウを蓄積することで競合他社との差別化を図ることができるという利点がある。
実際供給管理の要といえる。
定額契約と実費償還契約　プロジェクトの契約方式には、表１に示すように、定額契約と実費償還契約がある【4】。
定額契約には、完全定額契約、定額インセンティブ・フィー契約などがあり、実費償還契約には、「コストプラス・パーセンテージ・オブ・コスト契約」、「コストプラス固定フィー契約」、「コストプラス・インセンティブ・フィー契約」などがある。
　このうち日本のエンジニアリング企業が得意とする契約方式は定額契約であり、「ＥＰＣ契約」とも呼ばれる。
ＥＰＣ契約は、装置のＥ（設計：Engineering）、Ｐ（調達：Procurement）、Ｃ（建設： Construction）の詳細と契約金額を確定した上で発注者からプロジェクトを請け負うもので、「フルターンキー契約」（発注者は鍵を回すだけで設備が稼動する）とも言う。
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釘丕歎戚鵑両豺隋▲廛蹈献Д�� で生じるリスクは、基本的にコントラクターが負うことになる。
発注者は、コストの変動リスクを低減できるだけでなく、設計と施工を分離しない一括契約により、納期の短縮も期待できる【5】。
　これに対し実費償還契約は、コンとが、案件の採算性を高めることにつながる【2】。
　入札の結果、発注者からコントラクターとして選定され受注が決定すると正式なプロジェクトとなり、契約で定める期日までに発注者が求める成果物を納めることになる。
　コントラクターは通常、多くの見積案件と、受注済みの正式なプロジェクト（受注プロジェクト）を並行して遂行している。
そのため、見積案件と受注プロジェクトへのリソース配分が、エンジニアリング企業の業績に長期的な影響を与えることになる【3】。
　見積案件に多くのリソースを配分すれば、受注プロジェクトの遂行に支障が出る。
また、多くのプロジェクトを受注し、受注プロジェクトにリソース配分が偏ると見積りが手薄になり、将来の受注に影響が出る。
見積案件と受注プロジェクトへのリソース配分こそが、エンジニアリング企業にとって図1　見積り・受注・プロジェクト遂行の一般的なプロセス表1　代表的な契約方式と特徴契約方式発注者受注者（コントラクター）定額契約実費償還契約完全定額契約定額インセンティブ・フィー契約コストプラス・パーセンテージ・オブ・コスト契約コストプラス・インセンティブ・フィー契約コストプラス固定フィー契約コントラクターのリスクが大きい発注者のプロジェクトへの関与が小さいコントラクターのリスクが小さい発注者のプロジェクトへの関与が大きい代表例特徴提案依頼書（RFP）の作成入札評価コントラクターの選定 RFP 辞退応札事前見積コストコスト見積MH 予算見積コストプロジェクト遂行事前見積コスト事前評価 ●過去のプロジェクトデータ ●競合状況 ●受注残状況 ●目標利益率入札価格決定プロポーザル作成コスト見積受注応札・辞退の決定応札成果物コントラクター選定連絡辞退の連絡に大規模設備をＥＰＣ契約で受注できる能力を持つ企業は限られている。
ＥＰＣ契約はプラントエンジニアリング市場で一般化しつつあるが、日本のエンジニアリング企業はこのＥＰＣ契約がお家芸ともいえ、国際競争力の源泉にもなっている。
人的資源の供給管理　�
釘丕歎戚鵑砲�い謄灰鵐肇薀�拭� は通常、契約時点の見積りに基づいて入札価格を決める。
すなわち、契約時点の見積精度が、コントラクターにおけるＥＰＣ契約の採算性に大きく影響する。
　この見積精度は、見積情報の質と量により決まるといえる。
Ｔｏｗｌｅｒ＆Ｓｉｎｎｏｔｔ【6】は、プラントエンジニアリング分野における見積手法を分類し、それぞれの分類ごとに見積りに必要なデータ、見積精度の関係を設計の進捗度の観点から整理し、採用する見積手法により、見積精度をマイナス三〇％～プラス五〇％の範囲から、プラスマイナス五％の範囲まで高めることができることを示した。
　見積手法はさまざまであるが、見積りに精度を求めるほど詳細な情報を要し、それらを収集・整理するための人的資源、すなわちＭＨ（Man- Hour）が必要となる。
また、精度の高い見積りを得るには経験豊富な人材を起用する必要があり、投入できるＭＨには制約がある。
さらには受注したプロジェクトの遂行にもそれらの人材が必要である。
　このようにＥＰＣ契約では、受注企業が提案と設計を含む見積業務と受注プロジェクトの遂行を同時に行うため、限りある経験豊富な人材を見積りとプロジェクト遂行で分け合うことになる。
　すなわち、大規模プロジェクトを受注すると、その後の見積作業に要するＭＨが不足し精度の低い見積りに基づく入札価格での受注となり、次期以降の利益を減少させる恐れがある。
一方、見積りへの多大なＭＨの投入は受注プロジェクトを遂行するＭＨの不足を招き、スケジュールの遅延、コストの増加など、予想外の損失を出す可能性が高まる。
　日ごろから受注量確保を課題とするエンジニアリング企業は、一般に短期的な受注量最大化を求める傾向にある。
しかし上記に考察したように、見積ＭＨによる見積誤差の影響は、見積り・受注・売上・利益と連鎖する。
エンジニアリング企業の継続的な利益確保には、プロジェクト期間を考慮した受注量の管理、すなわち長期的視点からの供給管理が需給管理に必要と考えられる。
需要と供給の均衡点を探る　どのような業界においても、ある時点の環境下において利益を最大化する需給の均衡点があると考えられる。
ここで需給の均衡点とは、需要スピードと供給スピードが利益最大化でバランスする点である。
　供給側の視点から、供給スピードを下げるとは、顧客の要求に時間をかけて対応することであり、コストの最小化につながる。
供給スピードを上げるとは、顧客の要求に素早く対応することであり、売上最大化につながる。
　利益を最大化する需給の均衡点はコスト最小化と売り上げ最大化の間にあると考えられる【7】。
この均衡点は、経営環境の変化によりダイナミックに移動しており、需給管理では変化に応じて均衡点を把握し、需要と供給を適切に管理することになる。
　基本的に受注産業であるエンジニアリング企業の場合、需要を自ら計画的にコントロールすることに大きな制約がある。
新規プロジェクトの提案、新技術の開発など、需要を喚起する施策はあるが、大規模プロジェクトで JUNE 2013　　80 図2　各ケースの期待利益の推移表2　シミュレーションシナリオ Case A1、A2、A3 共通 Case A1（安定受注） Case A2（受注量優先） Case A3（需給調整）各期の期待利益率を10％に固定。
A1 : 受注目標を1250 億円に固定。
A2：第3 期にA1 受注目標の1.5倍を受注。
A3：第3 期、4 期にA1 受注目標の1.5倍、 0.5倍をそれぞれ受注。
80 60 40 20 0 -20 -40 （億円）安定受注 Case A1 受注量優先 Case A2 需給調整 Case A3 12 期合計期待利益（億円） A1：497 A2：322 Ａ3：475 期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 は発注者の判断に時間が掛かるなど、短期間での効果は限定的といえる。
　これに対し供給については、自社の努力によりある程度のコントロールが可能である。
エンジニアリング企業において要となるのは、先に示した見積案件と受注プロジェクトへのリソース配分、すなわちＭＨの配分が供給スピードに影響することである。
　見積ＭＨへの配分を多くすることは、供給スピードを緩めることであり、少なくすることは、供給スピードを上げることといえる。
さらに、受注プロジェクトへのリソース配分は受注量に依存することを考えると、受注目標と受注にあたっての見積案件へのＭＨの配分が、エンジニアリング企業の供給管理において特に留意すべき点といえる。
多期間シミュレーションの分析例　先に示した見積ＭＨと見積精度の関係に基づき受注、売上、利益の多期間シミュレーションを試みた。
シミュレーションモデル、設定した条件の詳細は、参考文献【3】に示す。
　図２は、表２のように設定した「ＣａｓｅＡ１」、「ＣａｓｅＡ２」、「ＣａｓｅＡ３」の受注シナリオによる、多期間にわたる利益の推移を示している。
なお、プロジェクト案件数、競合企業数などの受注環境は、シミュレーション期間において一定としている。
　ここでは、毎期同額の受注量を確保する受注戦略Ａ１の十二期合計期待利益が四九七億円と最も高く、第３期にＡ１の一・五倍額を受注するＡ２の合計期待利益が三二二億円と最も低い。
また、Ａ２に対し、第４期に受注量を調整するＡ３のケースでは、合計期待利益が四七五億円となり、Ａ２における受注過多の緩和効果が認められる。
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腺欧砲�韻詬�廚慮詐�蓮△△� 期での過度な受注がその後の期で利用できる見積ＭＨの減少を招き、見積精度が低下するため、受注プロジェクトの期待利益が低下することで生じる。
Ａ２の場合、第３期の受注増によるその後の期待利益減少が回復するのに七期間を必要としており、今回のシミュレーションで設定した安定した受注環境においても、受注戦略の失敗により長期間の利益減少を自ら起こす可能性のあることが分かる。
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腺海任蓮�茖検� 10 期において固定目標受注量確保のＡ１より高い期待利益となるが、これは、第４期での受注量調整により需給の均衡点にＡ２よりも早く戻ることで見積ＭＨに余裕ができＡ１よりも利益の高いプロジェクトの受注が期待できるためであり、多期間にわたる見積精度情報と受注量を考慮した受注戦略が有効であることが分かる。
　エンジニアリング企業の経営は当然ながら受注量の確保が収益の基礎になる。
しかし、ＥＰＣ契約の特性を考えると、たとえ採算性の良い案件であっても、過度な受注はその後の見積ＭＨを圧迫し、多期間での評価ではむしろ採算性の悪化を招く可能性がある。
本稿では、受注量と見積りへの多期間にわたるリソース配分の観点から、エンジニアリング企業の需給管理について考察を行い、シミュレーションによる評価を試みた。
　需給管理とは、「需要と供給の最適化マネジメントの考え方、戦略、および、管理技術の体系」【7】であり、その対象領域は一企業の枠を超える。
そして需給管理が目指す「最適化マネジメントの考え方」とは、さまざまな変化が生じる現代社会における動的、確率的な需給バランスの実現である。
　本稿ではエンジニアリング企業を例として考察を行ったが、ほかにも多くの分野において、社会における有効な意思決定を支援する新たな管理技術体系として、需給管理の発展が期待される。
参考文献【1】石井信明、「The International Society of Logistics 国際ロジスティクス学会「ＳＯＬＥ」日本支部報告需給マネジメントの現状と今後を解説環境変化を超える持続的成長に向けて」、ロジスティクス・ビジネス、 Vol. 9, No. 11, pp. 86-88（2010）. 【2】 Ishii, N., Takano, Y., and M. Muraki, A bidding price decision process in consideration of cost estimation accuracy and deficit order probability for Engineer- To-Order manufacturing, Department of Industrial Engineering and Management, Technical Report, Tokyo Institute of Technology （2011） . 【3】 Ishii, N. and Muraki, M.,A strategy for accepting orders in ETO manufacturing with competitive bidding, Proceedings of 1st international conference on simulation and modeling methodologies, t e c h n o l o g i e s a n d a p p l i c a t i o n s （SIMULTECH 2011）, pp. 380-385, The Netherlands, （2011） . 【4】 Project Management Institute、プロジェクトマネジメント知識体系ガイド、Project Management Institute （2008）. 【5】 Ranjan, M., EPC: A better approach, Chemical engineering world, 44, 7, 46- 49 （2009）. 【6】 Towler, G. and Sinnott, R., Chemical engineering design principles, practice and economics of plant and process design, Elsevier, MA （2008）. 【7】松井正之、藤川裕晃、石井信明、「需給マネジメント　ポストＥＲＰ／ＳＣＭに向けて」、朝倉書店（2009）. 81　　JUNE 2013 ※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。