第3部　現場で学んだ国際物流の事故対応　佐藤達朗　内外トランスライン　常勤監査役[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

特集
第3部　現場で学んだ国際物流の事故対応　佐藤達朗　内外トランスライン　常勤監査役

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　24 クレーム対応は日常業務　筆者はフォワーダーの内外トランスラインで同社初のクレーム専任担当として、二〇〇一年九月から〇七年まで約六年間、国際海上輸送のクレーム対応チームリーダーを経験した。
大きなトラブルが起きた時に顧客との窓口である営業担当者や輸送管理部などと連携し、事実関係の確認や顧客への状況説明などに当たることがその役割であった。
　輸出入の貿易取引におけるクレームとは、実質的には損害賠償請求を意味する。
輸送中に貨物の損傷や遅延などで損害が生じた場合、運送人である船会社やフォワーダーに責任があれば、荷主が直接運送人に損害賠償を請求することもある。
　一方、運送人が運送約款に基づき免責される場合には、荷主は保険会社に保険金の支払いを求める。
さらには、その保険会社が運送人に「代位求償」を行う場合もある（図）。
この一連の枠組みの下で、クレーム専任担当チームは賠償請求の交渉にも携わっている。
　内外トランスラインの場合、貨物の破損や汚損、海水による濡れ、遅延といった理由でクレームになるのは年間で平均三〇〇〜四〇〇件である。
読者の方々はこの数字を多いと感じるかもしれないが、同社は現在Ｂ／Ｌ（船荷証券）の発行件数ベースで年間一六万〜一七万件程度の貨物を扱っている。
全体に占めるクレームの割合は〇・二五〜〇・三％程度ということになる。
これは信頼に値する水準と言えるはずだ。
それだけクレームは頻繁に起きる。
　我々が手掛けている国際海上輸送は長距離、長期間にわたる上、厳しい天候下での航海を余儀なくされることもある。
さらに、積地と揚地の双方でさまざまな業者の協力を得て初めて成り立つ業務のため、「事故ゼロ」が理想ではあるが残念ながら不可能と言わざるを得ない。
そのためフォワーダーはクレーム対応を日常業務の中に組み込む必要がある。
　クレーム処理の実務は初動が肝心だ。
クレームが届いたら、荷主から貨物の損害等、証拠となる情報や資料をできるだけ多く収集する。
港でコンテナに積み込む業者が貨物の数量や形態などを記した「バンニング・レポート」、出荷主からの「包装明細書」、現地で第三者の鑑定人が実際に荷物の損害状況をチェックした「損害鑑定書」等だ。
　海外の荷受人から輸送人ではなく、先に出荷主へ事故の情報が伝わってしまえば「お前のところに情報は入っていないのか」と怒られてしまうことになる。
収集した情報から原因を特定することで、同様の事故の再発防止策を講じることも可能になる。
例えば国内の倉庫で貨物をバンニングする作業に問題があったと判明すれば、その業者にきちんとクレームを伝え、作業内容の改善を要請する。
梱包が不十分だった場合には荷主と協議して改善策を考えることもできる。
　筆者は民間の損害保険会社に二五年以上在籍した後、現在の内外トランスラインに招かれた。
損保時代の経験と貿易実務や国内外の関連法令などの知見を買われてのことだった。
しかし、転職した当初はクレーム専任チームとして何にどう取り組むべきか大いに迷っていた。
　そんな時、当時の営業ラインの統括責任者が社員に対して、「グラウンドには一円、二円がいくらでも落ちている。
それを拾い集めてくるのが営業担当の仕事だ」と話すのを耳にした。
その言葉現場で学んだ国際物流の事故対応佐藤達朗　内外トランスライン　常勤監査役　輸送が長距離・長期間にわたる国際海上フォワーディングは「事故ゼロ」が不可能だ。
それだけに、クレーム対応の巧拙がフォワーダーの重要な評価基準の一つとなる。
輸送中の事故で荷物に多大な損害が出た場合でも、徹底した情報開示で荷主を丁寧にフォローすることで、フォワーダーはトラブルをリピーター獲得の好機にできる。
25　　JULY 2013 特集十一月、シンガポールから欧州に向かっていた貨物船がコロンボ沖で爆発、炎上した。
救出された貨物は全体の三割程度にとどまる深刻な事態だった。
弊社が請け負った貨物もＢ／Ｌベースで一〇数件あり、大きな損害を受けた。
　もう一つは、〇七年七月に伊豆大島沖合で発生した衝突事故だ。
航行中のコンテナ船に別のバルクキャリアーが突っ込んだ。
コンテナ船の船尾部分が大破、荷物の多くが押しつぶされた。
このコンテナ船は主に日本から香港や東南アジアに向かう貨物を輸送していて、弊社からもＢ／Ｌベースで一五〇件程度の貨物を積み込んでいた。
　こうした大事故の際の荷主の最大のニーズは「自社が輸送を委託した貨物に損害はあるのか」「現在の状態はどうか」「今後の輸送がどうなるのか」「目的地にいつ到着するのか」といった情報だ。
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� ＩＴ物流は今や国際海上輸送も例外ではない。
トラブルが起きて荷物がタイムリミットに間に合わないということになれば、代替品の調達を依頼するなど、荷主は次の手を考えなければならない。
我々は荷物に関する正確な情報を開示し、から、顧客の不満を解消するよう努めるのと同時に、クレームに絡むコストを一円、二円でも減らし、利益の外部流出を食い止めることが自分の役目だと認識した。
　保険会社や荷主から損害賠償請求があった場合、主張すべき点は主張し、免責を認めてもらう。
事故原因を特定できれば当事者から損害賠償金を回収し、クレーム経費の削減効果が期待できるかもしれない。
日本と欧米では対応に違い　日本のフォワーダーと比べると欧米フォワーダーは直接的なクレームコスト、すなわち損害賠償金の圧縮を重視する傾向がある。
実際、賠償請求される保険会社や荷主との交渉は非常にシビアで、トラブルが発生した際の荷主サイドへの情報開示にも消極的だ。
　荷主側でもフォワーダーのサービスは「こんなものだろう」と考えている節がある。
欧米のフォワーディング事業の歴史は日本とは比較にならないくらい長い。
そのため合理主義に根差したドライなクレーム処理の流儀が根付いているのだろう。
　しかし、日本は違う。
荷主がまさに「かゆいところに手が届く」きめ細かなサービスを求める。
フォワーダー側でもマイナスをプラスに転換して顧客満足の拡充を図ろうとする意識が強い。
料金が安いというだけでクレーム対応が不十分な業者を選択する荷主はまれだ。
丁寧なクレーム対応によって顧客の信頼を勝ち取り、リピーターを増やすことができる。
　クレーム対応チームのリーダーを務めていた際、特に印象に残る事故が二件あった。
一つは〇二年荷主の不安解消に努める義務がある。
　前述の二つの事故でも、我々は把握した情報を適時、適確に荷主へ提供することを心掛けた。
窓口の営業担当者を通じ、事故が起きた船が現在どのような状態なのか、無事だった荷物は代わりの船で目的地に運ぶことが可能か、スケジュールは当初予定よりどの程度遅れそうか、といった事柄を逐次発表し、損害が見込まれる荷主には早い段階で貨物保険会社への保険金請求を勧めるなどした。
海外の受荷主には代理店を通じて連絡した。
　いずれの事故も収束までには結局三カ月程度を要した。
しかし、荷主から対応について大きな不満の声は寄せられず、顧客離れを招くことなく済んだ。
事故によるマイナスイメージを、そのままで終わらせることはなかったと自負している。
　クレーム対応の巧拙が、その会社の業績にどれだけ影響しているのか具体的に数値で評価するのは難しい。
しかし、経営の神様と呼ばれる故松下幸之助氏は「欠陥は宝。
一つ一つ解決すれば全部会社の財産に変わる」との認識で経営に当たっていた。
この言葉は国際海上貨物のクレーム対応にも通用すると筆者は信じている。
さとう・たつろう　1949年生まれ。
74年日本火災海上保険（現日本興亜損害保険）入社、貿易保険や輸出入保険のクレーム対処実務などを担当。
2001年内外トランスラインに移り、07年までクレーム対応チームリーダー。
執行役員システム部長などを経て、 11年3月常勤監査役（現職）。
著書に『国際物流のクレーム実務—NVOCCはいかに対処するか—』（成山堂書店）。
事故発生時の一般的なクレームの流れ荷主運送人保険会社（船会社、フォワーダー） ?クレーム?保険金請求 ?情報提供等 ?賠償 ?代位求償（賠償請求） ?保険金支払い ?、?がないなどこの流れ通りにならない場合もある