第4部　ケーススタディ　ミス発生時の状況を再現して検証──TOTO[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　30 勝手な運用防止へハンディの機能変更　�
圍錬圍呂浪洪緤愃造離Ε�轡絅譽奪箸箟卆呼� 器、水栓金具、洗面化粧台、浴槽などの住宅用設備機器を幅広く手掛ける国内有数のメーカーだ。
　物流本部の下、自前の大規模な物流センターを北海道・江別、千葉、滋賀、北九州の国内四カ所に構え、庫内作業や輸配送は物流業者に委託。
同本部が業者と連携し、日々物流業務の生産性改善やサービスレベル向上に取り組んでいる。
　同社では顧客からクレームが寄せられると、各物流センターにどのような状況でミスが発生したのか調査依頼書が届く。
それを受け、センターの製品管理担当者や協力物流業者らが連携して状況を調べ、不具合の原因と対策に関する報告書をまとめるとともに、再発防止策を随時講じる。
報告書は写真や図解入りで共有サーバーに蓄積し、従業員がイントラネットで確認できる。
　ケアレスミスの場合は間違った作業者本人に指導するのが基本だが、トラブルの背景に構造的な要因がある場合などは、必要に応じて作業手順やシステムの変更に踏み切っている。
　例えば、各センターでピッキングに用いているハンディターミナルには、商品に添付しているＱＲコードに何度かざしてもエラーとなりうまくデータを読み取れない場合、その商品が正しいものかどうか作業員が目視で確認できれば次の作業に進めるよう、スキップボタンが付いている。
　しかし、実際には各センターで、エラーにならなくても目視だけで商品を確認してスキップボタンを押すという、本来想定していたのとは異なる使い方が発生していた。
大量の製品のＱＲコードをスキャンする際にスキップしてハンディによるチェックを怠り、品番違いなどに気付かないケースが相次いでいた。
　このため、昨年六月からは、特定の権限を持った人間が確認しなければスキップボタンを使えないようハンディターミナルの機能を一部変更。
これにより、ハンディによる確実なチェックを裏付け、月平均で六件の誤出荷を減らすことができた。
機能の見直しでコストは発生するが、ミス防止のための有効策を優先した。
　関東や甲信越、東北などへの製品出荷を手掛け、製品の取扱量では同社最大規模の千葉物流センター（千葉県八千代市）も、物流品質向上へ独自の取り組みを続けている。
　一二年度から、ミスが起きてクレームが寄せられた場合、その現場で後日、当時の作業状況を再現する試みをスタートした。
まずはその製品を担当した作業員の普段の作業を観察し、手順を守っているかといった点を確認。
手順通り作業していると分かれば、現場での再現プロセスに入る。
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圍錬圍呂涼甘�圓蕕�∪宿覆鬚海里茲Δ縫團� キングし、台車にこのように置き、構内をこのように運んだ、といったところまで作業の流れを細かくチェックし、原因を検証している。
時には作業を担当した協力物流業者の従業員本人に登場しミス発生時の状況を再現して検証 ──TOTO 　東日本の商品配送を支える千葉物流センターでは、誤配送などが生じると、必要に応じて当時の庫内作業状況を再現し、どこに原因があったのかを徹底的に検証している。
物流品質向上の意識が根付きミス発生率は下がっているが、もう一段上のレベルに進むため、トヨタ流の「なぜなぜ分析」で再発防止の強化に着手した。
　　（藤原秀行）（左から）江口課長、中村部長、的場係長ケーススタディ 31　　JULY 2013 一〇〇万分の一）にとどまっている。
国内四センターのトータルでは一二年度の下半期に目標の七・五ＰＰＭに対し、実績は六ＰＰＭまで抑えることができた。
東日本大震災後は物流網の混乱で一時水準が悪化したが、基本的には発生率は右肩下がりの状況にあるという。
一三年度は全センター総合で四ＰＰＭの達成を目指している。
「なぜなぜ分析」を物流現場に導入　誤出荷などで寄せられたクレームと真正面から向き合って、より実効性のある対策を打てるようにするため、東日本物流部では今年度から千葉物流センターで一つの問題事象に対して五回の「なぜ」をぶつけ、本当の原因を探るトヨタ生産方式の「なぜなぜ分析」を活用する試みを始めた。
　誤出荷や輸送中の商品破損・紛失が起きた際に担当者が物流本部へ提出する報告書について、「なぜなぜ分析シート」を添付して提出することを義務付けた。
中村正幸東日本物流部長は「不具合が起きた際の原因の掘り下げが甘いと感じていた」とシート導入の動機を語る。
　このシートでミスが起きた要因の分析を基本的に五回繰り返して真因を探り当て、報告書で打ち出した対策が本当に再発防止に有効なものなのかどうかを確認させるのが狙いだ。
要因分析は最低三回重ねていないと内容不十分で書き直しの上再提出させている。
　東日本物流部の千葉物流課は一三年度のスローガンに「ＴＯＴＯグループ【ダントツ】の物流拠点へ進化！」を掲げ、その指針として、トラブルが起きるたびに対策を講じるモグラたたき的なやり方ではなく、トラブルの根を断つ活動へ移行すてもらうこともある。
　同センターを所管している東日本物流部千葉物流課の江口亨課長は「千葉では社内的にも結構シビアにやっている方ではないか。
そこまでやらないと結果が付いてこない」と指摘する。
　江口課長は、今年度は暑さで集中力が途切れるなどしてミス発生率が高まる夏場に「品質強化月間」と銘打ったキャンペーン活動を展開し、庫内の緊張感を維持することなどを考えているという。
同課の的場孝行企画主査兼製品係長は「優れた取り組みはセンター間で水平展開している。
全体的なレベルを底上げしていきたい」と強調する。
　こうした努力が奏功し、千葉物流センターでは、誤出荷の発生率は一二年度が七ＰＰＭ（ＰＰＭ＝ることをうたい、品質面では誤出荷や倉庫内の包装破損の削減などを目標に設定している。
中村部長は「なぜなぜ分析もスローガン実現のための道具の一つ。
さらに上のレベルに進むためには新たな枠組みが必要だ」と解説する。
　なぜなぜ分析の重要性を浸透させ、今後シート添付の対象となるトラブルの範囲を拡大したい考えだ。
中村部長は「今は徹底する、再教育するという言葉で終わる再発防止策は認めないと社内に言っている。
現状は正しい手順があるのを知っているのに守れないのが本当の姿であり、そもそも正しいことが何かを知っている人間に再教育や徹底をしても効果は期待できない」と語り、抽象的な表現に終わらせず、より具体的な対策を考えられる環境づくりに注力する姿勢を示した。
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圍錬圍呂蓮散綰�忘�蠅靴臣翊拘鋙弍跳弉茵孱� プラン二〇一七」で、創立一〇〇周年の二〇一七年に向け、製品の企画・開発や生産技術の高度化などを総合的に推進している。
その一環で物流改革にも着手し、全国規模で中継ターミナルを廃止して輸配送ルートを効率化したり、物流センターの大型マテハン設備を撤去して活スペースを進めたりと大胆な見直しを実施。
千葉物流センターで商品到着から出荷までのリードタイムを従来の六日から三日まで短縮するなどの成果を上げてきた。
　こうしたＶプランに基づく物流効率化、生産性向上に対して、品質向上はＶプランの前から継続的に取り組んでいる。
中村部長は「物流で生産性向上と品質はトレードオフになりやすい。
生産性を上げつつ、品質を落とさないという従来の目標も堅持するという構図で両方の改革を進めていきたい」と情熱を燃やしている。
パレットの向きを変えられる台車ピッキング回数を自ら記入してチェック細かな棚番明示と写真でミス防ぐパレタイズ推進で積載効率改善千葉物流センターの生産性・品質改革特集