第5部　何が物流会社の明暗を分けるのか　日本ロジファクトリー　青木正一　代表[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

特集
第5部　何が物流会社の明暗を分けるのか　日本ロジファクトリー　青木正一　代表

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　40 顧客の期待を超える　ドイツの大手スーパーマーケット、アルディ（Ａｌｄｉ）の創業者カール・アルブレヒトは、その著書『逆さまのピラミッド』（日本能率協会）の中で、顧客第一主義における組織の在り方を図１のように示した。
これはそのまま物流業にも当てはまる。
身近な事例で見ていこう。
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措劼牢愿譴亡霹廚鮹屬��μ鶲譟察参�涼� 堅倉庫会社である。
自社で十数カ所の汎用拠点を所有・運営し、小売りと外食チェーンを除く、あらゆる業種の荷主に対応している。
　同社の主要拠点の一つ、Ｔセンターで出荷漏れのミスが発生した。
すぐに気付いて発荷主のＭ社に報告したが、大いに憤慨し、Ａ社に早急な対応を求めた。
納品予定時間の明日の午後一番に何としても間に合わせろと言う。
　それまでＡ社とＭ社は非常に良好な関係にあった。
Ａ社にとってＭ社は取引額としては中位の荷主にすぎなかった。
それでもＡ社は、Ｍ社の新体制の立ち上げから安定軌道化まで、多大な人員を投入してフルサポートを行った。
その貢献にＭ社は感謝していた。
　しかし、今回の出荷漏れはＭ社にとって看過できない事態であった。
納品の得意先はＭ社にとって最重要顧客であり、信用失墜はどうしても避けなければならなかった。
　このクレームはすぐさまＡ社のトップにまで伝わった。
創業者一族の三代目社長である。
社長就任以来、顧客第一主義を経営理念に掲げ、それを実行してきた。
今回のクレーム対応でも三代目は自ら陣頭指揮を取り、すぐに行動に出た。
　しかし、即座に緊急輸送に対応できる傭車、路線会社は見つからず、間に合うか分からないと渋る軽貨物業者に頼み込んで出荷漏れの商品を届けるしか方法がなかった。
その手配を指示した後、三代目はＭ社の本社に出向き、物流責任者、さらには以前から懇意にしていたＭ社の社長に対し、深々と頭を下げて謝罪した。
何が物流会社の明暗を分けるのか　物流業はサービス業である。
我々はサービスを売っているということを組織の誰もが理解している会社と、単にモノを運べばいいと考えている会社では、小さなクレーム一つの扱い方も大きく違ってくる。
どちらを顧客が選ぶのかは明らかだ。
日本ロジファクトリー　青木正一　代表図1　顧客満足経営のための意識転換今まで ●企業（モノ）第一主義 ●社員は部品？ ●商品は売って　しまえばおしまい CI リストラリエンジニアリングトップの権威いかに売るか（モノ）社員 PUSH 顧客（クレーム埋没）出典：『逆さまのピラミッド』カール・アルブレヒト（日本能率協会）これから ●商品は　買ってもらってから　スタートする　（顧客相談窓口） ●お客様（サービス）　第一主義 ●社員は企業サービス提供　の代表者トップの権威抑圧（平等）いつ買ってもらえるか（サービス）社員（情報収集） INTER ACTION 顧客（クレームの開示）あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』（明日香出版社）、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP：http://www.nlf.co.jp/ e-mail：info@nlf.co.jp PROFILE 41　　JULY 2013 特集　�
夕劼鮓紊砲靴浸安緻椶蓮△修梁④杷蕊弊茲任� るＭ社の最重要得意先に向かった。
その道すがら軽トラの配送状況を電話で頻繁に確認しつつ車を走らせた。
緊急輸送の軽トラックとほぼ同時に納品先に到着した。
　結局、納品には間に合った。
しかし、そのまま黙って引き返すのではなく、何かできることはないかと三代目は考えた。
そして納品先に事情を話し、幸い被害は出なかったものの今後このようなことで心配を掛けることのないよう最善の注意を払う旨の説明を行った。
　後日、今回の出荷漏れに対する改善書をＭ社に提出した。
各納品先への到着履歴と報告をルーティン業務の中に組み込んだことを報告した。
それを見ていたＭ社の社長からは「Ａ社さん、もういいよ。
そこまでやらなくても」と好意的なコメントをもらうことができた。
　それでも三代目は満足しなかった。
その後も何度もＭ社の本社に自ら足を運び、物流面、自社運営面での課題と要望を念入りにヒアリングして、その都度、提案書や改善書を提出し続けたのであった。
　この一件をきっかけに、Ｍ社はＡ社に委託する物流業務の割合を増やしていった。
その結果、Ａ社にとってＭ社は売上ランクの上位に入る上得意先へと成長したのである。
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措劼離�譟璽狢弍�老茲靴得��気譴燭發里� は言えないだろう。
特別なテクニックを駆使したわけでも、効果的なマニュアルを整備していたわけでもなかった。
しかし経営トップが誠意を持って、これでもかというほど徹底して行動した。
それが結果としてクレームをビジネスチャンスに変えたのである。
　筆者のこれまでの経験を振り返っても、深刻なクレームはその多くが良好な関係を構築できている取引先で発注することが多い。
自社のファンとなってくれている顧客である。
ファンでない顧客の仕事で発生したトラブルはクレームにもならない。
そのまま黙って契約を切られるだけである。
　ファンは自社に対する期待が大きいだけに、その期待を満足させることができなかった時の憤りや落胆も大きくなる。
それを覆すには、直球で真っ向勝負が一番だと筆者は考えている。
時にはコストなど度外視して、相手の期待を超える対応を見せることが、長い目で見れば結局はプラスになる。
「顧客第一主義」の損得勘定　�
措劼里茲Δ冒瓦討離�譟璽爐房卍垢�萋�卜� って対応するというのは現実的ではないだろう。
しかし、現場レベルでクレームに対応する時も基本は同じである。
顧客の期待を超えることで、ロイヤルティの高いファンを作ることができる。
　僭越ながら筆者のドライバー時代の経験を一つご紹介しよう。
筆者は学校を卒業してしばらくの間、大手宅配会社でセールスドライバーとして勤務していた。
その勤務先であった関西地区のＮ営業所で問題は起こった。
　段ボールケースの一つを着店であるＮ営業所で破損させてしまった。
中身は東京ディズニーランド（以下、ＴＤＬ）の関連グッズやお菓子などの土産物で、その中のティーカップ皿が二枚とも割れている。
　荷物は発送人が自宅へ送ったものだった。
すぐに連絡を入れておわびを申し上げた。
荷主は二〇代の女性で、そのティーカップはＴＤＬ内のショップでしか手に入らないものだという。
通常、宅配便の商品破損は金銭弁済か代品での対応になるが、その女性は金銭弁済では納得せず、そうかといっても代品が手に入るはずもなく、宅配便で送ったこと自体をひどく後悔していた。
　たまたまＮ営業所はその翌週に慰安旅行を控えていた。
一泊二日の温泉旅行であったが、営業所の事務担当のＳ氏と筆者の二人は急遽予定を変更して、男二人でＴＤＬに行くことにした。
我々の意を汲んで所長もそれを黙認してくれた。
図2　クレーム処理の仕組み作り〈仕組み構築の優先順位〉　1．スピード　2．被害拡大防止　3．現場教育【応対】 1．電話応対教育 2．対応マニュアル 3．報告書類 4．統一性作り【対応】 1．QRシステム 2．原因分析技術 3．発生部署特定 4．信賞必罰体制【処理】 1．処理ルール 2．金銭的対応 3．感情的対応 4．被害拡大防止 5．法的バックアップ【フィードバック】 1．現場教育体制 2．商品企画 3．品質管理 4．再発防止 1．窓口は明確に、責任は全社 2．処理は1秒でも早く 3．不明な点は調べる体制 4．同じ間違いを2度　　繰り返さない体制作り 5．次の仕事に活かす　　フィードバック体制クレーム発生！〈クレーム処理の基本〉 JULY 2013　　42 　壊してしまったティーカップと同じものが手に入るという保証はなかった。
ＴＤＬ内にはたくさんのショップがある。
そのうちどの店で売っていたのかも分からず、手掛かりは割れてしまったティーカップ皿の欠片だけだった。
　苦戦を強いられると予想していたが幸いにも入場してから三軒目に入ったギフトショップで、それらしきティーカップを見つけた。
皿を引っくり返し、皿底に印字された緑色の図柄と文字を突き合わせてみると、ピタリと一致する。
念のため店員にも確認してもらったところ、「同じものです」という。
それを聞いて事務のＳ氏と筆者は、ほっと胸をなで下ろした。
　我々二人はそのまま宿泊もせず、一路、Ｎ営業所へとんぼ帰りした。
一刻も早く、ティーカップを女性に渡したかったのである。
筆者は残念ながらその場に居合わせることができなかったが、Ｓ氏によると、その女性はまさか我々が現地まで行ってティーカップを調達してくるとは想像もしていなかったようで、商品を手渡すと大変に感激していたという。
　とても割に合わないクレーム対応ではあったが、お金で償えない失敗を“足”で挽回できたことに、我々は達成感を得ることができた。
今振り返ると、そうした小さな自信を現場で積み上げていくことが、後の成長に大きく役立ったことがよく分かる。
　その宅配会社もまた、従来から「顧客第一主義」を社是に掲げていた。
言葉だけでなく「我々は給料を誰からもらっているのか。
それは会社ではなくお客様である」という考え方が組織に根付いていた。
そのため筆者たちの“やり過ぎ”を受け入れる土壌があったのである。
急成長３ＰＬのつまづき　逆の事例もある。
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村劼蓮�団蟠伴錣紡仂櫃鮃覆辰親嘆酬殖械丕� として年々業績を拡大していた。
当時の年商は約一八〇億円で全国に約二〇カ所の事業所およびセンターを所有していた。
Ｂ社の急成長に競合他社たちは戦々恐々であり、またＢ社に対する荷主の期待は売り上げが伸びていくのに伴ってぐんぐんと高まっていた。
　そんなある日、Ｂ社の関東のある拠点でトラブルが発生した。
納品先Ａと納品先Ｂの商品を間違える、いわゆる「テレコ」が起きたのである。
納品先から発荷主のＮ社にクレームが入り、Ｎ社からＢ社に連絡が回った。
　それ以前から同拠点ではテレコ納品こそ、それほど多くはなかったものの、商品の間違いや数量間違いなどの誤納品、商品破損をしばしば起こしていた。
その度にＮ社から改善要請を受けていた。
しかし、Ｂ社の対応は一時的かつ表面的であり、ミスを発生させた原因の究明や抜本対策はおろそかになっていた。
その結果、ミスやクレームが一向に減らなかった。
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村劼離機璽咼紘兵舛�覆�覆��韻気譴覆い� とに業を煮やしたＮ社は、現場レベルではなく会社同士の問題として上層部と話し合いを持ちたいとＢ社に申し入れた。
そしてＢ社の担当役員がＮ社の本社に呼び出されることになった。
　その担当役員は話し合いの前に該当拠点の所長からレクチャーを受け、Ｎ社向けの仕事で発生したミスやクレームの内容とその対応などを確認し、準備は済ませていた。
ところが、本社を訪問してあいさつもそこそこに、大きく出鼻をくじかれてしまった。
　「昨日の誤納品はなぜ、あのようなことになったのですか」とＮ社から説明を求められた。
担当役員の耳には入っていない話であった。
この日に担当役員がＮ社を訪問することはＢ社の所長レベルは承知していた。
ところが、その所長レベルにミスの報告が上がっていなかったのである。
　ご想像の通り、担当役員の訪問は火に油を注ぐ結果となってしまった。
担当役員はただ平謝りす図3　クレームマネジメントのポイント（１）基本サービスを充実し徹底するクレームの九〇％は本来行われるべき当たり前の作業やサービスがなされていなかったり、担当者のうっかりミスによって起こっている（職場が荒れている傾向） ↓モラル面から見直し、朝礼・ハウスルールの徹底（２）重点管理すべきポイントを絞り込むクレームは件数別にＱＳＣ（Ｑｕａｌｉｔｙ、Ｓｅｒｖｉｃｅ、Ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ）などの部門別に分類し、分析すると問題点が見えてくるＱｕａｌｉｔｙ（基本機能）Ｓｅｒｖｉｃｅ（補完機能）Ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ（情緒的機能）（３）人事考課と個別トレーニングを強化するクレームは特定の人間が起こす傾向がある各スタッフ個々人の得意、苦手などの現状把握が必要（人事考課） ↓個人別にテーマを設定し、教育、トレーニングを施す新人は一週間ごとにチェックベテランでも一カ月に一回はチェックが必要 ※命令、指示ではなく、カウンセリングをして一緒に考え気付かせる動きが必要（４）分業体制でクレームを事前に予防する新規受注後の導入時や頻繁な人事異動、モラルの著しく低い職場を立て直す時は、分業体制で対応し、当面のクレームを予防する策が必要管理者が安心して公休を取れる体制づくり ?スタッフの業務の棚卸（できることできないこと） ?それぞれの得意部署に配置し、二〜三名の分業体制を敷く ?時間帯責任者の育成 ?現場の雰囲気、状況の定期的なチェック ※業務開始後六カ月間の苦情、不満点への対応はすべて管理者を通して行う（５）クレーム発生時の処理をルール化する（図４）特集るしかなかった。
その日の帰り際には、「来年の契約更新はないものと思っておいて下さい」という厳しいコメントが投げ付けられた。
　このトラブルはＢ社が抱える問題点を象徴した出来事であった。
現場⇔所長、所長⇔担当役員、それぞれの段階で、いわゆる「報・連・相（報告・連絡・相談）」が全く機能していなかった。
事業の急成長に組織体制の整備が追い付いていなかったのである。
クレーム管理の五か条　物流業はサービス業であると同時に、通信や電気、水道などのインフラ産業と同様に「できて当たり前」、「対応して当たり前」とされる商売である。
確実な納品、追加注文の対応、物量増への対応など、物流会社が必死の思いで対処していても、それにはお構いなく、発荷主や着荷主は当然のこととして受けとめている。
　そんな「当たり前」がなされなかった時には、また当たり前のようにクレームが発生する。
従って物流クレームはゼロにはならない。
クレームは常に発生するものと見なして、それに対応する仕組みを整えておく必要がある。
　図４は基本的なクレーム対応マニュアルである。
この手のツールは二〇〇〇年の雪印集団食中毒事件をきっかけに各社が急ぎ整備に乗り出したものと筆者は記憶している。
それ以前から体系的にノウハウを整理していた企業など例外的で、クレームに対しては属人的な対応を取っているところがほとんどであった。
　クレームの多くは些細なことからスタートする。
最前線の現場スタッフのちょっとした判断ミスが後々、契約の打ち切りや思いも寄らぬ悪評を世間に振りまく元になってしまう。
クレームの発生による被害、損害をいたずらに大きくさせないためには、その初動について対応方法をきっちり固めておくべきである。
　しかし、それはクレームマネジメントの入口にすぎない。
立派なマニュアルを備えても、全ての情報が上に報告されている現場など筆者の知る限り皆無である。
上司から叱られたり、自分の評価が下がってしまうことを恐れ、当事者同士で完結させているクレームがどんな現場にも必ずある。
それを前提にクレームマネジメントに当たることが不可欠である。
　クレーム管理に当たるマネジャーは以下の五か条を心に刻んでほしい。
?常に聞く耳を持つ　管理者が口にしてはいけない台詞がある。
「そんな話は、どんな会社でもある」「初めての仕事なのにできるわけない」「そんなことを言う客の方が悪い」などである。
それを聞いた現場のスタッフたちは、次回以降その管理者にクレーム対応を相談したり、頼もうとはしなくなってしまう。
?小さなクレームを大事にする　些細なクレームが取り返しの付かないほど大きな問題になってしまうのは、おしなべて管理者の受け止め方にあると心得る。
?クレーム客はファンである　クレームは期待の裏返し。
いつもはきちんとできていたのに‥‥というファンの残念な気持ちが言葉になったものがクレームだと理解する。
?クレームは増殖する　顕在化したクレーム一つにつき、その二〇倍もの潜在的クレームが発生していると理解する。
しかも、クレームは増殖する。
米国の調査によると、サービスに対する不満を感じた人は周囲の一七人にそれを言いふらすという。
?本質的な解決策は行動しかない　間違いに対して誠意を持って謝ることは大事だが、それだけで問題は解決しない。
金銭的な保証も妥協の産物にすぎない。
本質的な解決策とは、クレームの原因を究明し、それを解決するという行動を通し、良い仕事をすることだ。
43　　JULY 2013 図4　クレーム処理の基本的対応マニュアル苦情発生お客様の苦情の内容をよく聞く（5W1H）自分のミス、自社のミスならすぐに謝る自分で判断できない場合お客様に責任者を呼ぶと告げる責任者にすぐ報告責任者が苦情内容を確認責任者が判断し対応内容により自分も臨席し必要なら謝る内容により、解決後もう一度責任者とともに謝るお客様のおしかりの感情がおさまらない場合三変手法を判断対応する人を変える対応する場所を変える対応する時を変える責任者にすぐ報告責任者より改めて謝る自分もそばで謝る