JULY 2013　　2 ング市場と比べて、ロジスティクス市 場は寡占化が進んでいません。
今後は 寡占化が進むのでしょうか。
　「そうは思いません。
ロジスティクス 市場はローカルなニーズが常に強く存 在するため、エクスプレスやフォワー ディング業界ほど寡占化はしない。
ロ ーカルで小規模なプレーヤーが今後も 生き残る」 ──ＤＨＬサプライチェーンは業界最 大手です。
その事業規模は強みになり ませんか？ 　「確かに我々はロジスティクス市場に おける唯一のグローバルプロバイダー です。
グローバルに一環したオペレー ションを提供できます。
また、ある地 域で開発したソリューションを別の場 所に転用できるという点は当社の強み になっています。
その一方で、ロジス ティクス市場における競争が極めてロ ーカルであることも事実です。
そのた めに我々はローカルな競争力とグロー バルな統合とのバランスを取ることを 常に重視しています。
そうしたことが できるプレーヤーは、そうはいないは ずです」 ──シェアを追うことはしない？ 　「シェアよりも、ナンバーワンである ことを重視しています。
当社がメーン のターゲットとするのは、まだ物流を アウトソーシングしていない会社です。
プレーヤーの二極化が加速 ──二〇一二年度決算の業績がリー マンショック前の水準を上回りました。
３ＰＬ市場全体の回復がそのまま反映 されたということでしょうか。
　「当社の業績の回復ぶりは、同業他 社を上回っています。
３ＰＬ市場にお ける業績の二極化がこれまで以上に進 んでいると感じています」 ──何がドライバーなのでしょうか。
　「景気が低迷し、誰もが苦労する困 難な時代にもしっかりと対応できるか。
強いオペレーション部隊を持っている かどうかの差でしょう。
リスクに慎重 になり過ぎて価値のある契約を逃した り、あるいは野心的過ぎる提案によっ て判断ミスを犯すといったような、そ の会社が世界経済危機前から抱えてい た問題が景気の低迷で表面化している のだと思います」 ──ＤＨＬサプライチェーンも経済危 機に直面した〇八年度、〇九年度には 赤字に転落しました。
どのような対策 をそこで打ったのでしょうか。
　「一九九〇年代末から二〇〇〇年代 前半にかけて我々は積極的なＭ＆Ａを 実施しました。
中には期待したような 結果の出なかった案件もいくつかあり ました。
そうした事業を切り離したり、 のれん代を償却するといった手を打ち ました。
それに加えて、先ほど申し上 げたような契約における判断ミスとい うのは当社にもあるわけで、そうした 採算の取れなくなっている仕事を整理 していきました。
いくつかの小さな国 からは撤退もしました。
そこに割いて いたリソースを結果の出せる仕事に集 中させたのです」 ──リストラは一段落しましたか。
　「一回やったら終わりというもので はありません。
ほかのビッグビジネス と同様に我々の仕事に再編は付きもの であり、最も収益の上がるところにリ ソースを再配分していくという調整は 今後もずっと続くと認識しています」 ──とは言え、市場の局面は変わった のでは？ 　「私はこの業界で四半世紀を過ごし てきましたが、〇八年までロジスティ クス市場は後退ということを知りませ んでした。
そして今また市場は年率七 〜八％という成長力を取り戻していま す。
今後もヨーロッパの一部の地域を 例外として、日本を含めたほとんどの エリアで成長が続くと見ています。
実 際、今期に入ってから約五カ月間の当 社の実績を見ても過去に経験がないほ どの契約が取れています」 ──エクスプレス市場やフォワーディ ブルース・エドワーズ　独ＤＨＬサプライチェーン　ＣＥＯ 「３ＰＬ市場は再び成長軌道に乗った」 　業績は世界経済危機前の水準を回復した。
さらに今期は新規案 件の受託が過去最高のペースで進んでいる。
日本でも今年三月に初 のリード・ロジスティクス・プロバイダー（ＬＬＰ）契約をコニカミ ノルタと結び、従来とは次元の違う包括的な物流アウトソーシング が動き出している。
　　　　　　　　　　　 （聞き手・大矢昌浩） 3　　JULY 2013 そうした会社にアウトソーシングを提案 する上で、業界ナンバーワンの地位に あることは大きな意味があります」 ──今年三月にＤＨＬサプライチェー ンの日本法人はコニカミノルタを相手 に、物流子会社（コニカミノルタ物流） の事業継承と「ＬＬＰ（リード・ロジ スティクス・プロバイダー）」契約の締 結を発表しました。
ＤＨＬサプライチ ェーンは旧エクセル時代の二〇〇四年 に富士通から富士通ロジスティクスを 買収しています。
そのインフラにほか のハイテクメーカーの物流子会社を統 合していくという戦略を当時から打ち 出していました。
しかし、二つ目のコ ニカミノルタが決まるまで結局、一〇 年近く掛かっています。
　「正直なところ、日本のメーカーがこ こまで長く自家物流を続けてきたこと には驚いています。
富士通ロジスティ クスの買収は、当社と富士通の双方に とって大変に良い結果をもたらしまし た。
それに追随する会社がもっと早く 出てくると見ていました」 ──コニカミノルタ物流を買収するの ではなく、その物流事業を継承して包 括契約を結ぶというスキームを選んだ 理由は。
　「最近になって日本でも物流子会社 のＭ＆Ａが動き出してきましたが、買 収金額があまりに高額であることが、 す。
そこにコニカミノルタの物流を乗 せることで効率化が進む。
同様に相模 原のセンターもアパレルをはじめとす る小売業向けの汎用施設です。
そうし た産業別のプラットフォームには、案 件ごとに借庫するというやり方だけで なく、立地やコストの面で競争力のあ る、核となる施設を事前に用意してお くのも有効だと考えています」 ──共同物流は海外よりも、むしろ日 本が先行しているのでは？ 　「そうとも限りません。
実際、当社 は既に七、八カ国で産業別の物流プ ラットフォームを運営しています。
医 薬・ヘルスケア品やサービスパーツ、 イギリスでは酒類・飲料でプラットフ ォームを運営しています。
そうしたニ ーズは世界的に増える傾向にあり、そ こでも当社は素早い投資判断と素早い 立ち上げによって他社をリードしてい ると自負しています」 我々にとってはネックでした。
荷主企 業にとっても、本当に必要なのはサプ ライチェーンを効率化することであっ て、子会社の売却で一時的な資金を手 に入れることではないはずです。
その 点でＬＬＰは買収ではありませんので、 我々から見て前払い的な費用が発生し ない。
荷主もそれに制約を受けること がない。
そのため純粋にサプライチェ ーンの効率化を進められる。
荷主はそ のメリットを享受することができる」 ──ＬＬＰは従来の３ＰＬと何が違う のですか。
　「ＬＬＰの詳細については企業秘密 の部分もあって、今の段階では全てを 公表はできません。
しかし先ほど海外 の先進的なノウハウを各地に転用でき ることが当社の強みだとご説明しまし たが、ＬＬＰもその一つです。
当社は 欧米でＬＬＰの専門チームを組織して います。
そのノウハウを今回は日本に 持ち込みました」 日本で「ＬＬＰ」を本格展開 ──今後のアジアや日本市場における 展開は。
　「我々がアジアに進出して以来の、か つてないほどの活発な投資を行うこと になります。
既にシンガポール、イン ドネシア、ベトナムなど、立て続けに 大規模な投資計画を発表しました。
日 本でもこの四月に着工した汎用型のハ ブ施設『相模原ロジスティクスセンタ ー』には延べ五〇億円を投資します」 　「それだけ今の我々は強気になってい ます。
とりわけ日本企業には期待して います。
アジアにおける競争は日を追 うごとに激しさを増しています。
日本 企業は欧米企業との競争だけでなくア ジア企業も相手にしなければならなく なっている。
サプライチェーンの効率 化を一段と進める必要があります」 　「そこからアウトソーシングの大きな 需要が生まれると見ています。
ＬＬＰ によって、そうしたニーズに応えてい きます。
我々が提案するＬＬＰの特徴 の一つはリソースの共有です。
物流セ ンター、輸送機能、情報システム、人 材といったリソースを、当社を介して ほかの荷主企業とシェアすることでコ スト効率を向上します」 ──相模原ロジスティクスセンターは 一〇年契約の長期リースで固定的なア セットです。
従来のノンアセットの方 針を修正したのですか。
　「我々は荷主のニーズに対応する必要 があります。
今の荷主は必ずしも専用 施設を求めているわけではありません。
コニカミノルタとのＬＬＰ契約が実現 したのも、我々が富士通ロジスティク スをベースに構築した精密機器物流の プラットフォームを持っていたからで Bruce A. Edwards 　1977年、米グスタフアドルフス 大卒。
米倉庫会社副社長を経て、 89年に大手3PLの英エクセル入 社。
99年、同社取締役米国担当。
2005年、ドイツポストがエクセル を買収、DHLサプライチェーンに社 名変更。
これに伴い同社米国／ア ジア太平洋地区サプライチェーン担 当CEOに就任。
2008年、ドイツポ スト取締役会メンバーおよびDHL サプライチェーンのグローバルCEO に就任。
現在に至る。