「３ＰＬ市場は再び成長軌道に乗った」　ブルース・エドワーズ　独ＤＨＬサプライチェーン　ＣＥＯ[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

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「３ＰＬ市場は再び成長軌道に乗った」　ブルース・エドワーズ　独ＤＨＬサプライチェーン　ＣＥＯ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　2 ング市場と比べて、ロジスティクス市場は寡占化が進んでいません。
今後は寡占化が進むのでしょうか。
　「そうは思いません。
ロジスティクス市場はローカルなニーズが常に強く存在するため、エクスプレスやフォワーディング業界ほど寡占化はしない。
ローカルで小規模なプレーヤーが今後も生き残る」 ──�
庁硲魅汽廛薀ぅ船А璽鵑篭罰�� 大手です。
その事業規模は強みになりませんか？　「確かに我々はロジスティクス市場における唯一のグローバルプロバイダーです。
グローバルに一環したオペレーションを提供できます。
また、ある地域で開発したソリューションを別の場所に転用できるという点は当社の強みになっています。
その一方で、ロジスティクス市場における競争が極めてローカルであることも事実です。
そのために我々はローカルな競争力とグローバルな統合とのバランスを取ることを常に重視しています。
そうしたことができるプレーヤーは、そうはいないはずです」 ──シェアを追うことはしない？　「シェアよりも、ナンバーワンであることを重視しています。
当社がメーンのターゲットとするのは、まだ物流をアウトソーシングしていない会社です。
プレーヤーの二極化が加速 ──二〇一二年度決算の業績がリーマンショック前の水準を上回りました。
３ＰＬ市場全体の回復がそのまま反映されたということでしょうか。
　「当社の業績の回復ぶりは、同業他社を上回っています。
３ＰＬ市場における業績の二極化がこれまで以上に進んでいると感じています」 ──何がドライバーなのでしょうか。
　「景気が低迷し、誰もが苦労する困難な時代にもしっかりと対応できるか。
強いオペレーション部隊を持っているかどうかの差でしょう。
リスクに慎重になり過ぎて価値のある契約を逃したり、あるいは野心的過ぎる提案によって判断ミスを犯すといったような、その会社が世界経済危機前から抱えていた問題が景気の低迷で表面化しているのだと思います」 ──�
庁硲魅汽廛薀ぅ船А璽鵑盞从儡� 機に直面した〇八年度、〇九年度には赤字に転落しました。
どのような対策をそこで打ったのでしょうか。
　「一九九〇年代末から二〇〇〇年代前半にかけて我々は積極的なＭ＆Ａを実施しました。
中には期待したような結果の出なかった案件もいくつかありました。
そうした事業を切り離したり、のれん代を償却するといった手を打ちました。
それに加えて、先ほど申し上げたような契約における判断ミスというのは当社にもあるわけで、そうした採算の取れなくなっている仕事を整理していきました。
いくつかの小さな国からは撤退もしました。
そこに割いていたリソースを結果の出せる仕事に集中させたのです」 ──リストラは一段落しましたか。
　「一回やったら終わりというものではありません。
ほかのビッグビジネスと同様に我々の仕事に再編は付きものであり、最も収益の上がるところにリソースを再配分していくという調整は今後もずっと続くと認識しています」 ──とは言え、市場の局面は変わったのでは？　「私はこの業界で四半世紀を過ごしてきましたが、〇八年までロジスティクス市場は後退ということを知りませんでした。
そして今また市場は年率七〜八％という成長力を取り戻しています。
今後もヨーロッパの一部の地域を例外として、日本を含めたほとんどのエリアで成長が続くと見ています。
実際、今期に入ってから約五カ月間の当社の実績を見ても過去に経験がないほどの契約が取れています」 ──エクスプレス市場やフォワーディブルース・エドワーズ　独ＤＨＬサプライチェーン　�
達釘� 「３ＰＬ市場は再び成長軌道に乗った」　業績は世界経済危機前の水準を回復した。
さらに今期は新規案件の受託が過去最高のペースで進んでいる。
日本でも今年三月に初のリード・ロジスティクス・プロバイダー（ＬＬＰ）契約をコニカミノルタと結び、従来とは次元の違う包括的な物流アウトソーシングが動き出している。
　　　　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩） 3　　JULY 2013 そうした会社にアウトソーシングを提案する上で、業界ナンバーワンの地位にあることは大きな意味があります」 ──今年三月にＤＨＬサプライチェーンの日本法人はコニカミノルタを相手に、物流子会社（コニカミノルタ物流）の事業継承と「ＬＬＰ（リード・ロジスティクス・プロバイダー）」契約の締結を発表しました。
ＤＨＬサプライチェーンは旧エクセル時代の二〇〇四年に富士通から富士通ロジスティクスを買収しています。
そのインフラにほかのハイテクメーカーの物流子会社を統合していくという戦略を当時から打ち出していました。
しかし、二つ目のコニカミノルタが決まるまで結局、一〇年近く掛かっています。
　「正直なところ、日本のメーカーがここまで長く自家物流を続けてきたことには驚いています。
富士通ロジスティクスの買収は、当社と富士通の双方にとって大変に良い結果をもたらしました。
それに追随する会社がもっと早く出てくると見ていました」 ──コニカミノルタ物流を買収するのではなく、その物流事業を継承して包括契約を結ぶというスキームを選んだ理由は。
　「最近になって日本でも物流子会社のＭ＆Ａが動き出してきましたが、買収金額があまりに高額であることが、す。
そこにコニカミノルタの物流を乗せることで効率化が進む。
同様に相模原のセンターもアパレルをはじめとする小売業向けの汎用施設です。
そうした産業別のプラットフォームには、案件ごとに借庫するというやり方だけでなく、立地やコストの面で競争力のある、核となる施設を事前に用意しておくのも有効だと考えています」 ──共同物流は海外よりも、むしろ日本が先行しているのでは？　「そうとも限りません。
実際、当社は既に七、八カ国で産業別の物流プラットフォームを運営しています。
医薬・ヘルスケア品やサービスパーツ、イギリスでは酒類・飲料でプラットフォームを運営しています。
そうしたニーズは世界的に増える傾向にあり、そこでも当社は素早い投資判断と素早い立ち上げによって他社をリードしていると自負しています」我々にとってはネックでした。
荷主企業にとっても、本当に必要なのはサプライチェーンを効率化することであって、子会社の売却で一時的な資金を手に入れることではないはずです。
その点でＬＬＰは買収ではありませんので、我々から見て前払い的な費用が発生しない。
荷主もそれに制約を受けることがない。
そのため純粋にサプライチェーンの効率化を進められる。
荷主はそのメリットを享受することができる」 ──�
味味个禄祥茲裡械丕未伐燭�磴� のですか。
　「ＬＬＰの詳細については企業秘密の部分もあって、今の段階では全てを公表はできません。
しかし先ほど海外の先進的なノウハウを各地に転用できることが当社の強みだとご説明しましたが、ＬＬＰもその一つです。
当社は欧米でＬＬＰの専門チームを組織しています。
そのノウハウを今回は日本に持ち込みました」日本で「ＬＬＰ」を本格展開 ──今後のアジアや日本市場における展開は。
　「我々がアジアに進出して以来の、かつてないほどの活発な投資を行うことになります。
既にシンガポール、インドネシア、ベトナムなど、立て続けに大規模な投資計画を発表しました。
日本でもこの四月に着工した汎用型のハブ施設『相模原ロジスティクスセンター』には延べ五〇億円を投資します」　「それだけ今の我々は強気になっています。
とりわけ日本企業には期待しています。
アジアにおける競争は日を追うごとに激しさを増しています。
日本企業は欧米企業との競争だけでなくアジア企業も相手にしなければならなくなっている。
サプライチェーンの効率化を一段と進める必要があります」　「そこからアウトソーシングの大きな需要が生まれると見ています。
ＬＬＰによって、そうしたニーズに応えていきます。
我々が提案するＬＬＰの特徴の一つはリソースの共有です。
物流センター、輸送機能、情報システム、人材といったリソースを、当社を介してほかの荷主企業とシェアすることでコスト効率を向上します」 ──相模原ロジスティクスセンターは一〇年契約の長期リースで固定的なアセットです。
従来のノンアセットの方針を修正したのですか。
　「我々は荷主のニーズに対応する必要があります。
今の荷主は必ずしも専用施設を求めているわけではありません。
コニカミノルタとのＬＬＰ契約が実現したのも、我々が富士通ロジスティクスをベースに構築した精密機器物流のプラットフォームを持っていたからで Bruce A. Edwards 　1977年、米グスタフアドルフス大卒。
米倉庫会社副社長を経て、 89年に大手3PLの英エクセル入社。
99年、同社取締役米国担当。
2005年、ドイツポストがエクセルを買収、DHLサプライチェーンに社名変更。
これに伴い同社米国／アジア太平洋地区サプライチェーン担当CEOに就任。
2008年、ドイツポスト取締役会メンバーおよびDHL サプライチェーンのグローバルCEO に就任。
現在に至る。