米カーギル　欧米SCM会議㉘　納品先を単純取引先とパートナーに区分その上でパートナーを3分類し関係性構築[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

ケース
米カーギル　欧米SCM会議㉘　納品先を単純取引先とパートナーに区分その上でパートナーを3分類し関係性構築

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　54 「パートナーシップ」を定義　カーギルは、ミネソタ州ミネアポリスに本社を置く大手穀物商社です。
非上場企業ながら、二〇一二年五月期の決算では一三三九億ドル（十三兆三九〇〇億円、一ドル=一〇〇円換算）の売上高と十一億七〇〇〇万ドルの純利益を上げています。
　現在当社は食品、農産品、海上輸送、金融商品、工業用品、エネルギーという核となる六事業の下に七一のビジネス部門を置いています。
世界六五カ国で一四万人の従業員が働いています。
取引先の数も膨大です。
インドで数頭の乳牛を飼う零細農家から、米イリノイ州で五〇〇エーカー（約二平方キロメートル）の農場を持つ大豆農家まで、幅広い生産者から農産物を調達し、ユニリーバやコカ・コーラ、ウォルマート、英テスコなどの国際企業と大きな取引をしています。
　当社のサプライチェーン部門がこの一〇年間の課題として取り組んできたのが、取引先とのパートナーシップの構築です。
　「取引先は大切なパートナーだ」という言い方は、ビジネスの世界では広く幅を利かせていますが、当社が考えているパートナーシップはそんな言葉だけの話ではありません。
　どの取引先をパートナーと考えるのか、どういったタイプのパートナーシップが望ましいのか、ということについて、常に社内でコンセンサスを取り、取引先とのより良い関係を構築することをこれまで模索してきました。
　ただし、今私が申し上げている「パートナーシップ」は現状では、北米が対象となっていて、海外ではまだそのやり方を採り入れていません。
従って今回の講演内容は、北米に限定した話であるとご理解ください。
　さて、サプライヤーや顧客とどのようなパートナーシップを結ぶべきかを考えるには、ま　サプライチェーンにおけるパートナーシップを独自に定義して、その対象を取引先全体の2割以下に絞り込んだ。
その上でパートナーを3段階に区分して、各レベルに応じた取り組みを進めている。
同社のグローバル・サプライチェーンを担当するグレッグ・グッド氏が解説する。
欧米SCM会議㉘米カーギル納品先を単純取引先とパートナーに区分その上でパートナーを3分類し関係性構築企業名カーギル創業 1865 年本社ミネソタ州ミネアポリス会長兼CEO グレッグ・ページ売上高等 1339 億ドル（13 兆9900 億円）利益 11 億7000 万ドル（1170 億円）従業員数 14 万人（注１） 2012 年の年次報告書より（注２） 1ドル=100 円で換算会社概要図1　サプライチェーンの略図第3層のサプライヤー第2層のサプライヤー第1層のサプライヤー第1層の顧客第2層の顧客エンドユーザー／消費者最初のサプライヤー第３層のサプライヤー第３層の顧客 1 1 1 1 1 2 n 12 n n 2 3 n 1 n 1 n 2 3 n 1 1 1 2 23 n n n エンドユーザー／消費者当社管理されたリンクモニターされたリンク管理されないリンク他社のリンク当社当社のサプライチェーンのメンバー他社 55　　JULY 2013 ずサプライチェーンという観点に立つことが重要です。
仮にあなたの企業のサプライチェーンが、サプライヤーから生産者、顧客まで一直線に結ばれた昔ながらの単純な形態であるならば、パートナーシップについて深く考える必要はないのかもしれません。
　しかし、当社のサプライチェーンは、多くのサプライヤーや顧客を巻き込んだ複雑な形態を取っています。
こうした場合には、どの取引先と、どのようなパートナーシップを結ぶのかということが難しい課題となってきます（図１）。
最初の供給者から最後の一般消費者までの流れに、「顧客との関係管理」、「需要管理」、「製造フロー管理」、「返品管理」といった多くの項目についての管理が複雑に絡んでくるからです。
　先ほど述べたように当社にとって「パートナーシップ」という言葉は、特別な意味を持っています。
当社はパートナーシップを「相互の信頼と情報の開示、リスクと成果の共有に基づいた特別仕立てのビジネスの結び付きであり、パートナーシップを結ばなかった場合と比べ、双方がより良い業務実績を残せる関係である」と定義しています。
　これだけ聞くと、難解な言葉遊びのようにも思われるかもしれません。
しかし次に挙げるいくつかの実例から、当社がパートナーシップをどのようにとらえて、ビジネスに活用しているのかを理解してもらえると思います。
パートナーを三種類に選別　当社は全ての取引先とパートナーシップを結ぼうとは考えていません。
取引先全体の八～九割までは、「通常の取引先（Arm's Length）」にとどまります。
残りの一～二割のパートナーを、図２に示す通り、「タイプ?」「タイプ?」「タイプ?」の三つのカテゴリーに分けています。
取引の多寡よりも、取引の内容やタイプを重視して、その選別を行っています。
　例えば、当社では梱包用の段ボールを常に大量に発注しており、その調達先とはパートナーシップを結ぶ必要があると考えています。
しかし、段ボール箱の取引には戦略的な意味合いは薄いため、その取引先は「タイプ?」に分類されます。
　「タイプ１」のパートナーとの取引は双方の担当者が一人ずつで、業務の統合にもそれほど深く踏み込みません。
一回の契約期間は一年から二年くらいです。
これに対して「タイプ?」では、双方に複数の担当者が付き、長い時間を掛けて業務の統合を進めていきます。
さらに「タイプ?」のパートナーとは、継続的な取引を前提としてさまざまな業務領域で協業を行います。
当社としては「タイプ?」を「ジョイント・ベンチャー」を立ち上げる一歩前の段階ととらえています。
それだけ双方のコミットメントは大きくなり、それに比例して成果も求められます。
　この「タイプ?」から「タイプ?」までのパートナーシップを説明すると、よく誤解されることがあります。
「タイプ?」よりも「タイプ?」の方が良い関係なのではないか、さらには「タイプ?」よりも「タイプ?」の方が良いはずだという誤解です。
　必ずしもそうではありません。
全ての取引がパートナーシップを組むのに適しているわけではないのです。
パートナーシップの構築と維持には、時間も資金も人的資源も投入しなければならないからです。
　パートナーシップはお互いのコミットメントが求められます。
それを避けたいという気持ちが働くのなら、そうした関係を結ばないこ図2　パートナーシップの3段階通常の取引タイプ? タイプ? タイプ? ジョイント・ベンチャー企業買収による垂直統合一カ所のコンタクト・ポイント複数のコンタクト・ポイント制限のある協業と業務の統合業務の統合短期間の契約長期間の契約重要な業務の協業継続的な契約 JULY 2013　　56 とです。
また、双方の業績におけるメリットが数字としてはっきり現れなければパートナーシップは維持できません。
　つまり、取引先とパートナーシップとは、取引の開始と同時に行うようなものではなく、ある程度の年月にわたって取引をして、お互いに市場における地歩を固めた後で、初めて着手すべきことなのです。
取引先の評価方法　具体的に当社がどのようにパートナーシップを構築していったのかを説明致します。
　最初にお話しするのは食品メーカーＡ社との取引です。
当社がＡ社を「パートナー?」としたのは、五年前のことです。
それ以前からＡ社とは長年にわたって取引がありました。
我々はＡ社を当社にとって最初のパートナー企業になってもらいたいと考え、プロジェクトを立ち上げました。
　最初に行ったのは、双方の企業から役員や現場の担当者などそれぞれ二〇名強が参加して行った二日がかりの会議でした。
この席で今後両社がパートナーとしてやっていけるのかどうかを徹底的に話し合いました。
　どのようにパートナーシップを築き、どのようにそれを維持するのか。
両社の誰が、何に対して責任を負うのか。
どのように共同で新商品を開発していくのか。
Ｒ＆Ｄの費用分担はどうするか。
　さらにはパートナーシップによる成果をどのように計測し、それを報告して、その成果をどのような比率で配分するのか。
またサプライチェーン上で、どのように業務を効率化していくのかなどを話し合いました。
　いくつもの問題点をクリアして、当初の目標としては、五年で双方の取引額を二倍にすることを落としどころとして定めて、「パートナー?」がスタートしました。
その後、Ａ社とのパートナーシップは順調に進んでいます。
今では四半期ごとに、双方の経営陣への報告会が開かれ、年に二回、役員や現場担当者が集まって会議を行っています。
　しかし、五年で取引額を二倍にするという当初の目標はまだ実現できていません。
また、お互いの需要予測に関する情報を開示するのに、心理的な抵抗も残っています。
　最近の会議でのことですが、Ａ社の調達部門の上級副社長が、Ａ社の今後一年間の需要予測の数字を、会議の席でつい漏らしてしまうという事件がありました。
その席にいた彼の同僚は、「そんなことを社外の人間の前で口外するな」と叱責しました。
先の上級副社長は、言ってしまったことは仕方ない、と開き直るしかありませんでした。
しかし、この事件は結果として、良いきっかけとなりました。
需要予測の数字を共有する下地を作ってくれたのです。
　次にパートナーシップの「タイプ?」から「タイプ?」までを選別する方法をお話しします。
パートナーシップを組む前に行う最初の二日間の会議で、相手をお互いに評価してそれを判断します。
　評価方法には二つの軸があります。
一つは「事業面での得点（Drivers Point）」です。
双方の企業がそれぞれ相手企業との取引によって、自社にどれだけのメリットがあるのかを査定するのです。
　当社が持っている資産をどれほど有効に活用できるのか、コスト面で採算は取れるのか、サプライチェーンを含めた顧客サービスは同業他社と比べて優位性を保てるのか、事業に安定性と継続性はあるのかなどの各項目を評価して、二四点満点で合計点を出します。
　もう一つの軸は、企業風土や企業文化はマッチするかという側面からの得点（Facilitators Point）です。
マネジメントに関する哲学や手法はうまくかみ合うのか、双方が持っている技術や企業体質は互恵的な関係を築くのに役立つか、経営基盤やブランドイメージは釣り合っているのかなどを、二五点満点で評価します。
　この二つの軸の得点を図３のマトリックス図3　パートナーを求めるマトリックス業務面での得点企業風土などでの得点 8-11 点通常の取引タイプ? タイプ? タイプ? タイプ? タイプ? タイプ? タイプ? タイプ? 8-11 点 12-15 点 16-25 点 12-15 点16-24 点 57　　JULY 2013 しまいます。
そうした判断から、Ｂ社をそれまで通りの通常取引先に戻しました。
　八カ月という時間を費やすことにはなりましたが、このパートナーシップを解消したことで、当社はそこに投入するはずだった経営資源をもっと大きな利益を期待できるセクションに振り分けることができました。
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措劼硲村劼呂い困譴眦�劼砲箸辰討枠稜� 先ですが、調達先との関係にもパートナーシップを導入しています。
それまでの当社と米国内農家との関係は、当社が得をすれば農家が損をし、当社が損をすれば農家が得をする「ゼロ―サム・ゲーム」のような敵対的な関係と言えました。
　しかし、農家を調達先ではなく顧客としてとらえ直し、共存共栄の関係を築くことに向けて動き始めました。
ここ五～六年のことです。
一〇年前に私が米国の農家を訪ね「あなた方のビジネスがうまくいくようにお手伝いします」とでも言おうものなら、恐らく犬をけしかけられていたことでしょう。
それほど双方の仲は険悪だったのです。
　しかし、農業製品を主力商品の一つとして扱う当社にとって、主要な取引先であり、またサプライチェーンの最初の入口となる農家と長期的なパートナーシップを結ぶことは、当社の利益と農業製品の安定供給につながると考えを改めたのです。
　当面の課題は、パートナーシップに関する業務の優先順位が低くなり、業務が遅滞気味になってしまう点を解消することです。
「パートナー?」や「パートナー?」との取り組みには複数の担当者を束ねるまとめ役が必要です。
それを現状では、専任者ではなく通常業務との兼務で当たっているのですが、まとめ役としての役割だけでフルタイムの仕事に相当すると認識を改めて人員配置を修正する必要があります。
また人事異動の際に新しい担当者にパートナーシップ関連の業務を適切に引き継ぐ体制も整えていかなければいけません。
そして今後はこのパートナーシップの取り組みを、北米以外にも広げていこうと考えています。
（フリージャーナリスト・横田増生）に当てはめて、どのレベルのパートナーシップがふさわしいのかを決定します。
　その後は次の三つの段階を経てパートナーシップの構築を進めていきます。
まずは当社単独で相手企業との取引を改めて査定します。
次のステップで両社共通の目標を作ります。
最後のステップで実行のための準備を行います（図４）。
パートナーシップ解消も経験　食品メーカーのＢ社とは、いったんパートナーシップを結びながらも、その後に解消し、通常の取引先に関係性を戻すという道を選びました。
　事の始まりは、両社のトップが、これまでの両社の取引に物足りないものを感じていたことでした。
Ｂ社はＡ社と同様、当社の長年の取引先で、国際企業であると同時に、成長志向が非常に強い企業でした。
　まずは例の二日間にわたる会議を開きました。
最初はパートナーシップを結ぶ方向で話が進みました。
パートナーシップの大枠を決め、当社がＢ社と国際的に取引するための新しいシステムも作りました。
　しかし、このプロジェクトは八カ月で破綻しました。
Ｂ社が当社に望んだのは、食品の原材料を安い価格で納入することだけだったからです。
低価格だけを求められると、当社の利幅は低くなり、それがある段階を超えれば当社にとって利益を生まない関係に陥って図4　パートナーシップに至る3つのステップ相手企業との取引査定共通の目標実行手段 ●お互いに相手企業との取引内容を査定する ●両社がパートナーシップの目標を達成するために必須の条件を作り上げるコンセンサスを取り付ける ●目標は同じところに置きながらも、それに至る手段は必要に応じて変える ●必要な手段を開発する ●マネジメントの構造を作る ●行程表を決定する ●経営資源を分け当てる ●業務の測定手段を確定する ●業務からの学習体験を将来に活かせるようなフィードバックの体制を作る