部品供給のグローバル化・現地化の考察[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部の報告 JULY 2013　　80 　�
咤錬味兎鐱椹拮瑤任蓮◆屮哀蹇璽� ルサプライチェーン（ＧＳＣ）再構築実践ガイド」の作成を目的とした専門研究会を組織して、分科会活動を展開している。
その成果の一端として今回は部品供給ネットワークにおけるグローバル化の影響についての考察を紹介する。
（ＳＯＬＥ日本支部　曽我部旭弘）ＧＳＣ再構築実践ガイドとは　企業はビジネスモデルや技術の革新を通じて、社会や人の生活に変化をもたらす商品やサービスを日々生み出している。
また企業は目には見えない「信用」を生み出す場でもある。
そして企業は事業経営を通じて常に市場と対話し、競い合いながら成長していくことを目指す。
　通常、企業は複数の事業から成り立っている。
一つ一つの事業は最終使用者（ユーザー）に向けて、自己（自社）およびサプライヤーや納品先組み立てメーカーなどの協力者（パートナー）が連携・ネットワーク化されたサプライチェーンを形成している。
　そしてサプライチェーンとは需要創出と供給実現を含むバリューチェーンであり、衣・食・住・エネルギーなどさまざまな産業・業界で、それぞれ特色のあるビジネスモデルが開発され実践されている。
　現在の事業・ビジネスモデルをさらに有効で効率的な事業システムとして（改良）改善・改革していくには、製品やサービスなどプロダクトの有効性とプロセス（ネットワーク構造化された工程）の効率性の両面からその事業価値向上の実現可能性を評価する必要がある。
　その手引きとするために、ＳＯＬＥ日本支部ではＧＳＣ研究会を組織して「グローバルサプライチェーン（ＧＳＣ）再構築実践ガイド」の作成に取り組んでいる。
　同ガイドは、「（ ? ）事業企画」、「（?）（?）実施運用フェーズ」、「（?）現場改善」の三部構成となっている。
このうち（?）事業企画フェーズは以下の手順で展開される。
?．１「自社分析」部品供給のグローバル化・現地化の考察図1　機械金属技術連携マップ素材成型工程除去加工機械加工熱処理丸加工、穴空け平面加工、歯車加工特殊加工 ※施盤（タテ・ヨコ） ※フライス ※歯車 ※マシニング ※プレス　など表面加工部品取扱業者出荷出荷先は ●国内外 ●完成品メーカー ●部品専業メーカー金型、治具、工具については加工・製造としてとらえた本資料は、一橋大学関満隆教授の資料をアレンジして作成した製品化 ※研磨 ※メッキ ※アルマイト ※メタリコン　など ※組立 ※塗装 ※検査射出成形など焼入れ、焼戻し ※漫炭焼入れ ※高周波焼入れ治具製造工具製造望性加工成型材成型品製作部品購入部品熱間成型冷間成型 ※鋳造 ※プレス ※絞り ※粉末合金熔解成型工程鋳造成型 ※鋳造 ※ダイカスト除去・加工工程仕上工程組立工程鉄鋼メーカー商社原料鉄非鉄メーカー材料商社再生材料商商社非鉄溶融合加工切断・折曲げ溶接・圧縮など ※製缶 ※板金 ※溶接 ※小組立システム化研究所（1994）金型製造部品・金型 81　　JULY 2013 　自社経営実態を知り、継続的な成長のために事業再編成計画を立案する。
?．２「事業企画」　企画対象事業ごとにビジネスモデル（事業計画）を策定する。
?．３「事業設計」　事業ビジネスモデルの詳細な仕様・要件を整え、実現に至るステップを決定する。
?．４「事業業務プロセスの作成」　事業設計で求められる業務プロセス要件を実現するため、業務体系を作り込む。
?．５「事業ネットワーク工程の作成」　事業設計で設定されたネットワーク工程を、現行で活用できる拠点ネットワークも含めて利活用し、全体の工程を設計する。
　この?．５「事業ネットワーク工程の作成」において、工程をアウトソーシングする場合のアライアンス作りは、特に重要な事項となる。
部品供給のグローバル化・現地化が大きく進んでいるためである。
　我が国の部品製造事業者は大半が中堅中小企業である。
我が国の工業化と発展は、そうした中小企業が供給する部品の上に成り立ったものと言える。
しかし、バブル崩壊以降二〇年以上続くデフレ経済とグローバル化・現地化の進展によって、部品メーカーは今日、大きな事業変革を迫られている。
　金属機械製品を例に取ってみよう。
図１の「機械金属技術連携マップ」は金属機械製品の製造プロセスとサプライチェーンのネットワークを示している。
　この図に示されている鉄鋼材の調達から鍛造・鋳造、加工・熱処理・仕上げ等の各工程は、完成品メーカーや部品メーカーの求めに応じて、多くの中小事業者が単品部品やサブ組立品（中間製品）を分担する技術（技能）連携によって運営されている。
　我が国では各地域にそうした技術（技能）連携が根付き成熟化している。
そのため我が国の国内においては、部品供給ネットワークの運用の簡素化と業務プロセスの高度化が進み、一次請け（ティア１）に管理業務が集約されていった。
　グローバル化も当初は日系完成品メーカーの要請に応じて、日本から部品や製品を現地に送り込むというかたちが主流であった。
しかし、海外の現地メーカーが大量の最終製品を自ら組み立てるようになって、部品調達の現地化が必要になってきた。
すなわち、サプライチェーンを支える日本の中堅中小企業が海外各地に拠道具（治具・工具）制作提供者図2　顧客と自社の企業間業務連携事業計画詳細設計調達製造調達生産計画発注生産計画生産調達段階生産調達段階製造運用運用・支援・廃棄段階 PDM ミニPDM 会計入力会計財務生産技術　　　D／B 実績　　D／B 製品統合データベース輸配送配置廃棄受注／販売需要計画設備開発準備試作仕様確認生産立上げ生産基準企画開発段階製品企画顧客（完成品メーカー）発注自己（小集団・中小企業）受注生産準備加工協力者購買品提供者詳細設計・試作仕様引き合い企画見積り事業計画企画準備段階輸配送材料提供者基本設計開発点進出し、それぞれ現地で技術（技能）の連携を取る必要が出てきたのである。
　これまで通り国内事業の高度化を進めながら、同時に海外における現地化も可能とするには、ビジネスモデルの転換が不可欠である。
パートナー企業間の業務プロセスを磨き直し、現地化しても運用可能な業務プロセス体系を整備するのである（八一ページ図２　顧客と自社の企業間業務連携参照）。
国際工程管理時代への対応　長期にわたる景気の低迷によって我が国の製造・物流現場は疲弊し、多くの中小企業が慢性的な赤字に苦しんでいる。
ビジネスモデルを転換し、新たな業務プロセスの構築に当たってまず検討しなければならないのは、その方法で事業が存続できるのか、端的に言えば、売り上げから販売一般管理費を差し引いて得られる営業利益で借入金元金・利息が払えているのかを見極めることである。
　有効なプロダクトを効率的なプロセスによって生み出しているか。
営業・販売・調達・物流の各業務の一貫性、とりわけパートナー企業との連携が適切であるのかを見直すことから事業改善・改革に当たらなければならない。
具体的には、案件の受付から見 JULY 2013　　82 図3　部品工程設計からオペレーションまで製品・工程設計 Assy 工法生産性検討事業再編成と業務再構築（生産能力を整える）生産設備能力依託先の活用（人材・組織を整える）部品工法生産性検討（A）部品使用（QCD）を具体的な作り方に部品工法生産性（A）確認試作・不具合対策（作り方を整える） 01～07　量産工程設計 02．（LNC、LNC2）　03．（HMC）　03．（GSF）工法生産性検討B 確認、品質保証項目一覧表、部品図面部品工程加工図、測定検査要領、治具工具図面、作業標準表多工程加工整流化、多工程セル化工程No． 01 02 03 04 05 06 07 鍛造自社歯車試験三次元測定など依託先（パートナー） LNC1 HMC GS LNC2 熱処理浸炭仕上 TN 検査 ××：鍛工 ××：熱処理 02．工程加工手順条件を改善する（常に工程加工条件を更新する）　切削加工条件　工程加工のNC 化・セル化　段取り替え時間短縮・多能工化 ex．LNC・ロボット・LNC2 02．加工条件を整える ●加工図・プログラム・治具・工具　加工手順、測定検査条件の確認 ●加工品の確認　●加工スケジューリング 02．工程加工する ●プログラム・ツーリング（工具）　治具の確認 ●加工品の取付 ●加工運転、測定記録 ●工具摩耗・取替 ─QCD 設計と実現─ 83　　JULY 2013 わせて情報を再編集して提示するようにしたい。
ここでのポイントは、言い訳のできない目標設定と利にかなった条件設定である。
　そして標準化・最適化によって業務のムダ、ロスを追放する。
すなわち「やめる化」する。
現行業務で不（非）稼働時間に相当する作業を撲滅するとともに、スタッフ活動の業務の洗い直しによって時間の余裕を生み出すことができる。
　一方、「変える化」とは、見える化とやめる化で得た結果を「後戻りしない仕組み」として組織に定着させることである。
改善の継続を人中心の事業活動として埋め込んでいく。
そのように、まずは日本で現場活動のひな形を作ることがグローバル対応の準備となる。
準備・原単位計画・操作オペレーション・工程品質測定・検査など、部品工程製造にかかわる制作図書類を素早く正確に展開できるようにする（図３　部品工程設計からオペレーションまで参照）。
見える、やめる、変える　さらに、受注案件の納期・スケジュール管理の仕組みを整備する。
作業日報を通して部品工程ごとの実加工時間や付帯作業時間と非稼働時間を把握し、原単位計画との差異が少なくなるように現場改善を繰り返す。
　「見える」、「やめる」、「変える」が、そのキーワードになる。
事業ごとに、その事業に関わる全ての業務を徹底して「見える化」する。
さらに、それを必要とする人たちの能力レベルに合積・試作・受注確定・手配・調達・製造・出荷・請求回収へと至る、注文をお金に替える実務の流れを作り直していく。
　その時に我々日本人らしいものづくりの体制・技術・技能やノウハウなど、人に帰属しがちな知見や経験を顕在化し、標準・一般化することで、誰もが活用できる業務・技術レベルにすることが大切である。
いわゆる「デジタル職人」を育成するのである。
そのためにナレッジマネジメントの要素をシステムに織り込んでいく必要がある。
　部品供給の場合であれば、部品ごと、工程ごとに業務フォーマットと手順を定義した「制作図書」を作り込んでいく。
工法生産性検討から工程ごとの加工図・要件定義・治具・工具 ※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは2013年7月10 日（水）、東京・霞ヶ関の商工会館 6Fで開催する。
「電力自由化と保全革新」などの研究発表が予定されている。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
一回の参加費は6000円。
お問い合わせは事務局（s-sogabe@ mbb.nifty.ne.jp）まで。