「ビッグデータの活用でＳＣＭが進化する」　米ＩＢＭフラン・オサリバンＳＣＭ部門ゼネラルマネジャー[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年8号

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「ビッグデータの活用でＳＣＭが進化する」　米ＩＢＭフラン・オサリバンＳＣＭ部門ゼネラルマネジャー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2013　　2 ています」 ──�
稗咤辰慮什澆料反ヂ寮�蓮� 　「大きく四つのチームから構成されています。
一つは『ＣＰＯ（調達最高責任者）』のチームです。
二つ目が先ほどの営業管理チーム。
そして三つ目は実行チーム。
製造、調達、物流、検査など製品に関わる全てのエンジニアリングを担当しています。
そして四つ目は、私はこれがＩＳＣの最も大事な役割だと考えているのですが、変革および戦略を担うチームです」　「先ほどのパソコン事業の売却がそうであったように、これまでもＩＢＭは自らを作り替えるということを継続的に行ってきましたが、今はサプライチェーンを改革することが当社の今後の成長にとって最も重要だと位置付けられています」 ──なぜ今になって改めてＳＣＭが重要になったのでしょうか。
　「一つエピソードを紹介させてください。
先日、私はＩＢＭの最高戦略会議でプレゼンを行いました。
その会議にＳＣＭ部門の責任者が召集されるのは、それまでなかったことです。
なぜそこに私が呼ばれたのか。
サプライチェーンが変革の時期を迎えていると当社の経営陣が判断したからです」　「振り返ると我々はＥＲＰの普及によって会社全体の可視性を手に入れましサービス事業にもＳＣＭ ─米ＩＢＭのＳＣＭ部門「Integrated Supply Chain（ＩＳＣ）」が二〇〇〇年代前半に実施した大規模な改革は、その後のグローバルＳＣＭに一つのモデルを提示しました。
それから約一〇年が経過した今、ＩＳＣの役割はどう変わったのでしょうか。
　「ＩＳＣの役割はその名の通り、グローバルサプライチェーンの統合です。
かつてのＩＢＭは国や事業部門ごとに、それぞれが製造部門を持ち、調達から物流、資金管理まで独自に行っていました。
それをＩＳＣの下、グローバルに統合することで年間六五億ドルものコスト削減を実現しました」　「さらに今期に入ってＩＳＣの役割は大きく拡大されました。
全てのフロントオフィスのサポートを任されるようになったんです。
営業活動における提案書の作成から入札管理、プライシングの認定、顧客のフォローアップに至るまで、あらゆるバックオフィス業務をＩＳＣが担います。
それによって営業マンを顧客のビジネスやニーズの把握に集中させようという狙いです」　「同時にそのことがサプライチェーンにも良い効果をもたらします。
非常に早い段階からＳＣＭ部門が商談に参画することで、顧客ニーズの理解が増し、将来の需要を予測しやすくなります。
分析（アナリティクス）の結果、問題が発生しそうであれば事前に手を打つことができるようになります」 ──二〇〇五年にＩＢＭはパソコン部門をレノボに売却しました。
それ以降のＩＢＭはハードメーカーというよりソリューションベンダーです。
ＳＣＭの役割は縮小したのでは。
　「確かに現在のＩＢＭにおける最大の事業はアウトソーシングサービスです。
しかし、製品のＳＣＭで培ったナレッジはアウトソーシングビジネスにも活用できます。
必要な場所に必要なタイミングで必要なスキルを持った人材を投入することは、必要なモノを必要な場所に必要なだけ供給するのと同じだからです」　「ＩＢＭがパソコン事業を売却したのは、パソコンがコモディティ化してマージン率が下がり、規模の経済がものを言うビジネスになったからでした。
事業売却はＩＢＭがより付加価値の高いビジネスに集中するために必要な変革（トランスフォーメーション）でした。
同様にＩＳＣも従来のようにモノだけを対象とするのではく、サービスに活動範囲を拡げることによって、自らの価値を高めていることができると考え米ＩＢＭフラン・オサリバンＳＣＭ部門ゼネラルマネジャー「ビッグデータの活用でＳＣＭが進化する」　情報技術の革新によってＳＣＭが次のステージに進もうとしている。
サプライチェーン上に溢れる雑多な情報を構造化して一元管理し、それを分析することで、正しい施策を科学的に導き出す人工知能システムが実用に移されている。
「ビジネス・アナリティクス」と呼ばれている。
　　　　　　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩） 3　　AUGUST 2013 た。
その可視性の範囲が今やサプライヤーや顧客にまで広がろうとしています。
その意味をＩＢＭの経営陣は重視しているんです。
その会議のプレゼンの後、最高責任者の一人にこう言われました。
?フラン。
もうサプライチェーンは退屈じゃなくなったんだな?と」 ──�
稗咤辰脇鵝察仔麈�棒瀘�気譴� 当初からＩＢＭのトータルコストの半分を管理する大組織で、ＩＳＣが実施したサプライチェーンの統合は当時のトップのリーダーシップが大きかったとも聞いています。
そのころからＳＣＭは経営マターだったのでは？　「確かにそうですが、当時はやはりコストの問題が大きかった。
それに対して現在はコストの問題にとどまらない戦略上のテーマとしてＳＣＭが浮上しているのです」予測から「アナリティクス」へ ──先ほどのＩＳＣの戦略チームの説明の中に「アナリティクス（Analytics）」という言葉が出てきました。
その意味は？　「我々はビジネス・アナリティクスにこそ、今日の最もエキサイティングな変革の芽があると考えています。
最近『ビッグデータ』という言葉が流行していますね。
（画像や音声、文書など従来はコンピュータで分析することが難導き出す。
そして最後の第四ステージは『Cognitive（認知型）』です。
『ワトソン』（ＩＢＭが二〇〇九年に開発した質問応答システム。
一一年にクイズ王に勝利したことで話題になった）と同様に、アナリティクスそのものが日々進化していきます。
たくさんのデータを取り込んでいくことで分析力が強化されて、モデリングや予測もどんどん速くなっていく」 ──システムの専門家でもない限り使いこなすのは難しそうです。
　「ＩＳＣのスタッフの中にも、アナリティクスと聞いて数学の話かと尻込みする者がいます。
しかし、そうではないんです。
難しい数式を使うような仕事は専門家に任せ、ＳＣＭ担当者は自分が実現したい結果を出すためにアナリティクスをどう使えば良いかさえ理解すればいい。
それによってＳＣＭを次の段階に進化させることができます」しかった）非構造化データを構造化する動きが急速に進み、構造化されたデータがサプライチェーン上に山のように存在するようになりました」　「ただし、それらはバラバラに分断されています。
あるシステムで八桁のシリアルナンバーで管理している情報を、別のシステムでは一〇桁で管理していたりする。
アナリティクスはそれを統合する技術です。
異なるシステムからデータを取り込んで一元化し、モデリングや予測の結果を即座にパソコン上の『ダッシュボード』に表示します」　「柔軟な需給調整によって在庫を削減しようとしても、従来は供給サイドと需要サイドのシステムの違いがネックになりました。
二つのシステムをつなぐのにＩＴ部門が何カ月も掛けて多額の投資をする必要がありました。
アナリティクスを使えばそれが簡単にできます。
その結果、サプライチェーン全体の在庫を最適化できます」　「ただし、アナリティクスを使いこなすにはカルチャーの変革が必要です。
これまでは取引先や他部門から需要予測の結果を伝えられても誰もそれを信じませんでした。
皆が計画を勝手に修正して、サプライチェーンの各段階でバッファー在庫が積み上がっていました」　「そうしたカルチャーを変えるために『トランスペアレント（透明な）サプライチェーン』という取り組みを進めています。
社内だけでなく、調達先と、その先の二次サプライヤー、さらに先の三次サプライヤーまで巻き込み、また当社のビジネスパートナーや顧客とも協力してサプライチェーン全体の透明性を高めようとしています」 ──サプライチェーン全体が一つの計画数字に基づいて動くのですか。
　「一つの数字というより、『需要予測は当たらない』という認識に立って、幅を持った数字として需要を予測します。
その幅を日々の運用によって絞り込んで行きます」 ──どうすればアナリティクスを利用できるのですか。
　「四つのステージがあります。
その第一歩はダッシュボードの構築です。
複数の構造化データを一元化し、ビジネスルールを定めて、そのルールから外れたものがあったらアラートを出す仕組みを作る。
第二ステージは予測の段階です。
ダッシュボードを構築し、アラートも出てくるようになったら、それを元にモデリングを行って、次に何が起きるのかを予測する」　「第三ステージは『Prescriptive（指令する）』と呼んでいます。
単に予測するだけでなく、予測に基づいて何をすべきなのか、アナリティクスによってフラン・K・オサリバン (Fran K. O’Sullivan) バージニア大卒。
米IBMのパソコン部門ゼネラルマネジャーを経て、2005年の同部門売却に伴い、レノボの上級副社長に転じる。
2010年9月にIBMに復帰、インテグレーテッド・サプライチェーン（ISC）部門ゼネラルマネジャーに就任、現在に至る。