クロネコヤマト独走　第1部　BtoCを制覇してBtoBに領域拡大[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

クロネコヤマト独走特集 NOVEMBER 2013　　14 シェア五〇％が見えてきた　今期に入ってヤマト運輸のシェアが急拡大している。
「宅急便」の今年九月度の取扱実績は対前年比一四・〇％増の約一億二三〇〇万個を記録した。
今期累計でも十一・四％伸びている。
四月以降、毎月二けた増のペースが続いている（図１）。
ネット通販大手、アマゾンの影響は明らかだ。
今年四月、佐川急便はアマゾンとの取引の大部分を返上した。
そのほとんどをヤマト運輸が吸収したとみられる。
　昨春以降、佐川急便は採算の合わない荷物の運賃是正を進めている。
大型貨物やネット通販のＢ to Ｃがその主な対象となっている。
大物貨物についてはＳＧムービングを軸に他社との提携で新たな配送網を整備、通常の宅配便扱いからの移行を図る。
通販向けのＢ to Ｃはシェアを追わず、案件ベースで対応していく方針だ。
　日本通運の「ペリカン便」が消滅し、日本郵便の「ゆうパック」が政治に振り回され迷走して以降、宅配便市場はヤマト運輸と佐川急便の「二強」による寡占状態に入った。
しかし、ここに来て佐川急便が採算重視に転換し、Ｂ to Ｂへの回帰を強めたことで、Ｂ to Ｃはヤマト運輸の一人勝ちが鮮明になってきた。
　ヤマトホールディングス（ＨＤ）は創業一〇〇周年を迎える二〇一九年に、国内宅急便の市場シェア「五〇％超」、ノンデリバリー事業の営業利益構成比「五〇％超」、海外売上比率「五分の一超」の「五・五・五」を数値目標に掲げている。
しかしヤマトＨＤの木川眞社長は「シェアについては、深追いはしない。
自然体でいい。
それでも目標とする三つの『五』のうち最も速く達成できるのが BtoCを制覇してBtoBに領域拡大　クロネコヤマトの独走が始まった。
ライバルの佐川急便が採算重視に戦略を転換、シェア争いから一歩引いたことで、アマゾンをはじめとする通販会社の貨物が雪崩を打ってヤマト運輸に押し寄せている。
事実上、BtoC 市場を制覇した。
それでも手綱は緩めない。
駆け馬にムチを入れ、事業領域の拡大を急ぐ。
（大矢昌浩） 1 シェアだろう」と自信を見せる。
　むしろ当面は物量が急増した今年の年末繁忙期をいかに乗り切るかということに神経を尖らせている。
そのための手は打ってきた。
今年七月、ヤマトＨＤは次世代の物流ネットワーク「バリュー・ネットワーキング構想」を発表。
これを路線便進出、宅急便開発に続く「第三のイノベーション」と位置付けている。
　柱の一つがラストワンマイルの改革だ。
最前線をフルタイムのセールスドライバー（ＳＤ）で固める従来の体制にメスを入れた。
ＳＤ一人ひとりが複数のパートタイマーを統率して集配作業を進める「チーム集配」と呼ぶ新たなオペレーションの定着を進めている。
15　　NOVEMBER 2013 　その詳細は本特集第二部で紹介するが、ＳＤの労働時間短縮とパート活用による人件費抑制のために〇八年から取り組んできた改革が、Ｂ to Ｃの拡大とうまく合致した。
チーム集配を導入したエリアでは、ＳＤの数を増やさなくても配達量の増加に対応できる。
配達量が増えるほどパート化率が高まり、作業効率も上がる。
各家庭に配達する時間も早くなる。
企業向けと違って集荷セールスの重要性が低い to Ｃの配達に適している。
　宅配便の取扱個数に占めるＢ to Ｃのシェアは今や四割にも達している。
これまで市場の中心を占めてきたＢ to Ｂの成長が止まり、代わってネット通販が出荷するＢ to Ｃ貨物の増加が市場拡大の牽引役となっている。
消費者物流に軸足を置く宅急便には大変な追い風だ。
　しかし、Ｃ to ＣやＢ to Ｂを前提に設計された既存の宅配便はネット通販の物流ニーズを必ずしも満たしているとは言えない。
コストの問題に加えて、リードタイム、荷受けの締め時間、返品対応、梱包材等の回収、配送ドライバーによる納品時の付加サービスや販促活動など、通販会社の要求は尽きない。
宅配会社がこれを放置すれば、大手ネット通販による自社配送の拡大というかたちで足下を侵食される恐れがある。
　その先手を打ってヤマトは総額二〇〇〇億円を投じて宅急便開始以来の大手術を決意した。
東京・名古屋・大阪の三大都市圏にそれぞれ約二〇〇億円を投じて新型ターミナル「ゲートウェイ（ＧＷ）」を建設。
ＧＷ間で断続的に幹線輸送車を走らせることで荷受け締め時間の制約を解消し、同時に主要都市間の当日配達を実現する。
　八月にはその第一号施設となる「厚木ゲートウ約1400億円を投じて9月に稼働した「羽田クロノゲート」。
日本最大規模の約20万?の延べ床面積を誇る。
主要なグループ企業が全て入居し、グループ横断型のソリューションを展開する基地となる。
羽田クロノゲートの開所式では、タレントのTOKIOを進行役に、広大な施設の各フロアからの中継でその機能が紹介された。
写真前列は右から木川眞ヤマトHD社長、瀬戸薫ヤマトＨＤ会長、山内雅喜ヤマト運輸社長。
図2　宅配便取扱個数の推移 40 35 30 25 20 15 10 5 0 99 年度 12 年度 11 年度 10 年度 09 年度 08 年度 07 年度 06 年度 05 年度 04 年度 03 年度 02 年度 01 年度 00 年度 ※国土交通省資料、日本郵政資料より本誌作成（億）ヤマト運輸佐川急便日本通運日本郵便福山通運西濃運輸その他図1　ヤマト運輸「宅急便」の取扱実績　　　（前年同月比伸び率％）９月 10 月 11 月 12 月１月２月３月４月５月６月７月８月９月 2012 年2013 年 115 110 105 100 95 101.3％ 106.5％ 106.6％ 105.1％ 111.4％ 111.3％ 103.1％ 102.8％ 104.6％ 112.9％ 110.5％ 114.0％ 108.6％（％） NOVEMBER 2013　　16 ェイ」が稼働した。
従来型のターミナルは集貨した荷物を夕方まで保管し、夜間に発送作業と到着作業を別々に実施していた。
幹線輸送は夜間に一度だけだった。
厚木ＧＷでは平均重量約六〇〇? のロールボックスパレットを自動搬送する「前詰め搬送機」をはじめ最新マテハン設備を導入、発着同時仕分けを実現した。
これを二四時間稼働させることで多頻度の幹線輸送が可能になった。
　大手ネット通販の当日配送は在庫型の物流センターが起点になる。
対象エリアを広げるには消費地ごとに拠点を構える必要がある。
しかし、ヤマトのネットワークを使えば各地に拠点を置かなくても当日配送に対応できる。
大規模な物流投資が難しい中堅以下の通販会社が大手と互角に渡り合える。
企業向け２ＰＬソリューション開発　九月には総額一四〇〇億円を投じた「羽田クロノゲート」が稼働した。
延べ床面積は約二〇万? で日本最大級の規模を誇る。
物流棟は六層建て。
一階と二階が宅急便ターミナル、上層階はヤマトグループ各社が入居する「付加価値機能エリア」となっている。
最上階まで「スパイラルコンベア」を走らせて、付加価値サービスと宅急便ネットワークを連結させた。
　羽田クロノゲートを管理するヤマト運輸の井上光政クロノゲート長は「ヤマトグループの主要企業全てが一つの施設に入居するのはこれが初めて。
グループの総合力を活かしたソリューションを展開し、バリュー・ネットワーキング構想を体現する施設にしたい」と抱負を述べる。
　クロノゲートを基地としてヤマトグループはＢ to Ｃの地盤を固めると同時に、事業ドメインをＢ to 延べ床面積は東京ドーム約4個分の巨大施設レーザースキャナーが荷札を瞬時に読み取るロールボックスパレットの「前詰め搬送機」毎時最大4万8000個を処理するクロスベルトソーターロボットアームが荷物の形状を把握しコンベアに載せる集中管理室で稼働状況を逐次監視羽田クロノゲート── 24 時間365 日稼働でフルサービスを提供する 17　　NOVEMBER 2013 クロネコヤマト独走特集Ｃに本格的に拡大する。
ヤマトＨＤの木川社長は「何も当社が競争の激しいバルキーな企業物流に飛び込もうというわけではない。
Ｂ to Ｂといっても小口で多頻度な荷物、我々が強みとする領域で新しい価値を生み出していく」と言う。
　その尖兵となりそうなのが、ロールボックスを取扱単位とする物流システム「ＦＲＡＰＳ」だ。
クロノゲートにも導入された同設備は、消費者向けに設計された宅急便では単価やロットが合わない企業物流のニーズとよくマッチする。
これを活用した同社独自のソリューションが既に動き出している。
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藤劭腺丕咾粒��謀�燭襯筌泪肇蹈献好謄�� スの星野芳彦取締役常務執行役員は「我々はどこまで行っても輸送会社。
３ＰＬではなく『２ＰＬ』だ。
通常の３ＰＬが在庫の様々な管理手法を提供するのに対して、我々は在庫を持たないで済むネットワークを提供する。
ＦＲＡＰＳがそれを可能にする」と言う。
第三部でその詳細を、第五部で具体的な事例を報告する。
　クロノゲートは羽田を発着する国内外の航空貨物を取り扱う国際物流基地としても機能する。
二〇一九年に海外売上比率を「五分の一超」まで引き上げるという計画は、現時点では最も実現から遠い目標だ。
宅急便のアジア展開は始まったばかり。
現地のネットワークは脆弱で、カバーしているエリアも限られている。
　これから体力勝負に出ても欧米のインテグレータや国際物流で先行する日系大手を凌ぐのは至難の業だ。
一九七六年に宅配便を開発した時と同様に、マーケティングが鍵になる。
一〇月に発売を開始した「国際クール宅急便」がその狼煙だ。
本特集第六部で解説する。
　現在、米国の通販物流は「オムニチャネル（店舗やネットなど、あらゆるチャネルを連携させて商品を販売すること）」と「当日配送」がキーワードになっている。
今から三年前にオムニチャネルへの注目が集まるようになり、今年に入って当日配送が新たなトピックとして浮上してきた。
　米国のオムニチャネルの取り組みは日本よりも既に相当進んでいる。
ネットで受けた注文を、物流センターだけでなく店舗から発送したり、あるいは商品を店舗に留め置きにして、店舗で決済して引き取るといったやり方が普及してきた。
日本が学ぶことは多いはずだ。
　ただし、当日配送については日本が先行している。
米国が日本の動きに注目しているぐらいかもしれない。
日本と米国ではそもそも地理的条件が大きく違う。
西海岸から東海岸までトラックで運べば国内輸送でも一週間掛かる。
そんな米国でも当日配送は無視できないテーマになっている。
　つい先日もケイトスペード（ kate spade）という女性向けファッションブランドがネット通販大手のイーベイ（ eBay）と組んで、ニューヨークで受注一時間配送を実施して注目を集めていた。
楽天が買収を発表したラスベガスの通販物流会社、ウェブジスティクス（Webgistix）も規模は小さいながら二日以内配送レベルのサービスを行っている。
　当日配送にはやり過ぎだという声もある。
当日配送に対するニーズはそれほど優先度が高くないという調査結果も出ている。
しかし、当日に欲しいという消費者は確実にいる。
それが仮に五％だったとして、比率としては少なくても簡単に切り捨てることはできない。
五％という数字の持つ意味は、二〇人に一人ということではなく、二〇回の注文に対して一回は当日配送が必要だということかもしれない。
　自分がいつも注文している店は当日配送ができない。
仕方なく別の店に注文したところ思いの外、使い勝手がいい。
いつもの店より便利だということになれば、その店は客を奪われてしまう。
二〇回に一回のニーズに対応できないことで、残り一九回分の注文まで失ってしまうことになる。
大手通販が当日配送をやるのであれば、中小も同じレベルのサービスができないと苦しくなる。
ヤマト運輸の当日配送ネットワークが完成したら助かる会社はかなり多いだろう。
　米国のネット通販の宅配は現状ではＵＰＳが圧倒的シェアを握っている。
ＵＳＰＳ（米郵便公社）もネット通販向けサービスに力を入れようとしているが、足下では労務問題に四苦八苦していて、本格攻勢をかけられる状況ではない。
しかし、「一強」のＵＰＳでさえ採算はかなり苦しいと見ている。
日本の宅配便ほど使い勝手も良くない。
　米国のｅコマース全体を俯瞰すると、その中心にいるのはやはりアマゾンで、アマゾン経由の取引がｅコマース全体の約三八％を占めている。
三個に一個以上が、アマゾンのサイトでクリックされていることになる。
アマゾン自体の売り上げのシェアは約一五％で、マーケットプレイスの販売のほうがずっと多い。
　アマゾンが通販会社の物流を代行する「フルフィルメントｂｙＡｍａｚｏｎ」の取扱規模も膨らんでいるようだ。
今年の年末には物流要員として五〇〇〇人、コールセンターで二〇〇〇人を雇用する計画だと伝えられている。
商業施設やコンビニなどに「アマゾンロッカー」を設置して通販商品の受け渡しをする仕組みも広がってきた。
　　　　　　　　　　　　　（談）「それでも当日配送は広がっていく」イー・ロジット⻆井亮一　�
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