第4部　グループ横断営業チームを全国展開[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2013　　24 ウェブサイトが有望荷主を連れてくる　ウェブサイトを開くと「社長島耕作」が仕事で頭を悩ませている。
彼に次々と降り掛かる問題に対して、ヤマトグループが最も適した解決のアイデアや手法を提案していく。
このストーリー仕立ての「Yamato Solutions.com」（ヤマトソリューションズドットコム=以下、ドットコム）がヤマトグループの法人営業の強力なマーケティングアームとなっている。
　東証一部上場企業の経営企画担当役員や通販会社トップなど、これまで接点が持ちにくかった荷主企業のキーパーソンからドットコムを介して直接問い合わせが入る。
それをヤマトＨＤの「ソリューション・ラボ」で対応し、各グループ会社の適切な担当者に案件を回す。
　ソリューション・ラボは二〇一一年一月に発足した新しい組織だ。
現在の陣容はＨＤ所属の五人とグループ会社からの三人を合わせた八人体制で展開している。
ソリューション・ラボの吉村一幸マネージャーは「今のマンパワーでは捌ききれないほどの案件がドットコムに寄せられている。
しかも、筋のいい案件、大型で長期にわたって携われる実現性の高い案件が多い。
ドットコムの開設でＳＤや営業が直接コンタクトできる層とは違う層にアクセスできるようになった」と言う。
　先日は中堅通販会社から宅急便の出荷方法について問い合わせが入った。
内容を聞いていくうちに、その会社は出荷業務よりもむしろロジスティクス面で課題を抱えていることが分かった。
一連の課題を抜本的に解決するソリューションを提案することで、新規受注に結び付いた。
　ソリューション・ラボの役割は大きく二つ。
一つはドットコムをツールとする広報戦略とＰＲ活動だ。
ソリューション・ラボで広報戦略を担当する梅本浩平マネージャーは「物流には直接タッチしていない経営者にも響くように専門用語は極力使用せず、普遍性のある経営課題を取り上げて、かみ砕いた表現・内容でソリューションを解説するようにしている」と言う。
　今年四月にはサイトのリニューアルを実施した。
膨大な情報の掲載はかえって使い勝手が悪いという判断から、スキームの詳細や具体的な事例をいくつも並べるようなことは避けて、事業の成長ステージや展開に合わせた課題を前面に出すよう工夫した。
顧客目線のコンテンツ作りを意識している。
　ソリューション・ラボのもう一つの役割は「ジョイント・セールス・チーム（ＪＳＴ）」の活動支援だ。
ＪＳＴはグループに横串を指すことを目的に設置されたグループ横断の営業チームだ。
グループ各社のサービスを有機的に結び付けてソリューションに組み立てる。
一部のエリアで五年ほど前から始まった活動を二〇一〇年に全国化した。
　現在は全国一〇カ所の支社ごとに「支社ＪＳＴ」を置き、支社長をリーダーに毎月一〜二回、当該エリアの各グループ会社のメンバーが集まって会議を行っている。
その下部組織として全国六九の主グループ横断営業チームを全国展開　ヤマトグループの法人営業が変わる。
宅急便の個数と単価の話に終始していた従来の商談を卒業し、グループの総合力を生かしたソリューション営業に本格的に移行する。
ヤマトホールディングス（HD）に設置した「ソリューション・ラボ」がその指揮を執り、全国に組織した「JST」が実働部隊となる。
　　　　　　　　　　　（鳥羽俊一） 4 ソリューション・ラボの吉村一幸マネージャーソリューション・ラボの梅本浩平マネージャー 25　　NOVEMBER 2013 いれば遅かれ早かれ価格競争に巻き込まれてしまうのが目に見えていた」と振り返る。
　ソリューション・ラボはＪＳＴの活動レベルを一定水準まで引き上げる必要があると考えた。
まずはＳＤに対して顧客に密着して情報を収集するようにＪＳＴが意識付けを行うことを要請した。
　もっとも、ＳＤ一人ひとりにグループのソリューションを全て理解させようとしても無理がある。
「そこでまずはフッキングレベル。
こんなようなポイントについては聞いて持って返ってきてほしい、こんなネタがあったら教えて等、ＪＳＴのメンバーが具体的にＳＤにお願いするところから始めた。
さらにＳＤが気付いていない情報、ＳＤでは集められない情報をＪＳＴからＳＤに発信するようにした」と吉村マネージャーは言う。
管支店にも「主管ＪＳＴ」を置いている。
　ヤマトグループ各社が提供するサービスは今や二〇〇にも上る。
従来はそれらが各事業、エリアで完結し、グループとして有効に活用できていなかった。
そのためＪＳＴで、個別案件の報告や各社のサービスを知るための勉強会などを行ってきた。
　しかし、取り組みのレベルにはＪＳＴ間やメンバー間で大きな格差があった。
同じことがＳＤにも言えた。
全国五万五〇〇〇人のＳＤが収集してくる最前線の顧客情報は、ヤマトにとって貴重な営業ソースだ。
しかし、顧客情報の収集能力と熱意には個人差が大きかった。
　吉村マネージャーは「昔ながらの出口営業から抜けきれず、顧客に言われたことだけをやっているようなケースが多かった。
そのやり方を続けて営業チームのヘルプデスクとして　�
複咤圓紡个靴討蓮▲愁螢紂璽轡腑鵝Ε薀椶�� 情報を提供した。
マクロ情報、そのエリアの地域特性やマーケット情報などを整理してレポートを作成するほか、ソリューション・ラボのメンバーが全国を回り各地のＪＳＴの会議に出席して一緒に知恵を絞っている。
　各エリアにはそれぞれシンボリックな荷主がいる。
その企業の案件を受注することで、そのエリアにおける物流会社としての認知度や評価が高まる。
その後の営業活動を有利に展開できる優良荷主だ。
　どうすればそうした荷主を落とせるのか。
その荷主の事業概要、戦略、市場におけるポジション、商慣行など、ソリューション・ラボが物流の枠を超える幅広い荷主情報を集めて、ＪＳＴのメンバーと共にアプローチの方法や提案内容を練る。
　活動が浸透してくるに連れてソリューション・ラボがＪＳＴのヘルプデスクの役割を果たすようになってきた。
梅本マネージャーは「グループで取り組んだ方が良さそうな案件、エリアをまたぐ案件で課題が生じたとき、あるいは営業活動で困った時には気軽に連絡をもらえるようになった」と手応えを感じている。
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複咤圓粒萋以鷙隹颪箸靴導道拏卉碓未杷�鷁� 「グループエリア戦略ミーティング」を開催している。
ヤマトＨＤやグループ会社のトップ層が出席する前で、そのエリアのＪＳＴのメンバーが事例を発表する。
「経営陣との距離が近くなり、営業マンのモチベーション向上だけでなく、的確なアドバイスを受けることも大きい」と吉村マネージャーは評価している。
クロネコヤマト独走特集 Yamato Solutions.com 「単純な取引なのに、相手が海外となると手間もコストもスピードも諦めるしかないのか？」──。
ヤマトグループのYamato Solutions.comでは、百戦錬磨の社長・島耕作ですら頭を悩ませるビジネスの難問に、ヤマトグループの持つ豊富なリソース、ノウハウを集結して応えることを実例を踏まえながらうたっている。