「衰退への危機感が革新へと駆り立てる」　ヤマトホールディングス　木川眞　社長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年11号

keyperson
「衰退への危機感が革新へと駆り立てる」　ヤマトホールディングス　木川眞　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2013　　6 から社内にはあったんです。
従来の宅急便のネットワークは年間の取扱個数が三億個ぐらいの時に確立したものです。
それが今や一五億個弱。
これが一九年に二〇億個になれば、従来のままで機能するわけがない」　「しかし、それまで築き上げてきた、きれいなハブ＆スポークの仕組みやドライバーが培ってきたノウハウなど、宅急便の仕掛けを大きく変革しようとすれば失うものだってある。
問題は変革のボタンを誰がいつ押すのかという問題でした。
それには私のような外部から来た人間の方が、しがらみがないだけかえっていい」 ──バンカーとして木川社長は多くの企業と対峙してきたはずです。
その目にヤマトという会社、あるいは“小倉イズム”はどう映ったのでしょうか。
　「〇五年に私がヤマトに来た時点で、当時の有富慶二ヤマト運輸会長（現・ヤマトホールディングス相談役）は既に強い危機感を持っていました。
『今のままだとコスト倒れになる。
荷物は増えても利益が上がらない企業になる。
つまり成長力を失う。
国内だけだと人口減少でパイも減ってくる。
今から一〇年後にはヤマトグループが成長力を維持できているか分からない』と」　「世間から見れば、ぶっちぎりのナンバーワンを走っているのに、社内では “小倉イズム”の本質 ──今年七月、ヤマトＨＤは「バリュー・ネットワーキング構想」を発表しました。
これを路線便事業進出、宅急便開発に続く「第三のイノベーション」と位置付けています。
　「過去二回のイノベーションはいずれも明確な業態転換でした。
それに対して今回やろうとしているのは事業構造改革です。
その一つにコスト構造改革があります。
宅急便の取扱個数は通販の成長などでまだまだ伸びると思います。
しかし、従来の構造のままでは荷物の量が増えていくに従って人や拠点、車両も増やし続けなければいけない。
これから少子高齢化で人は雇いにくくなっていくし、固定費ばかり膨らんでしまう。
取扱個数が増えてもコストは抑え、サービスレベルを維持したまま荷物を届けられる仕組みに作り変える必要がありました」　「また我々は『 to Ｃ（消費者向け）』で圧倒的な強みを発揮してきた会社ですが、日本経済の置かれた状況を考えれば、 to Ｃだけに依存した形で将来の成長戦略を描くのは難しい。
そこで宅急便の強みを生かしながら、『Ｂ to Ｂ（企業間物流）』の領域でも新しい価値を生み出せるようにネットワークを進化させることで成長を続けていこうと考えています。
今やお客様の荷物はボーダーレスに海外とつながっているので、必然的に我々もネットワークを海外に広げていくことになります」 ──そのための新たな拠点として九月には約一四〇〇億円を投じた「羽田クロノゲート」がオープンしました。
この他、八月に稼働した「厚木ゲートウェイ（ＧＷ）」と関西、中部のＧＷで、総額二〇〇〇億円にも上る設備投資は、ヤマトにとっても大きなチャレンジです。
　「その通りです。
これまでの仕事の仕組み、やり方のままでは、とても回収できない金額でしょう。
来年度から始まる次期三カ年は、財務負担も重くなる。
しかし、それを乗り越えていく過程で、新たなビジネスが定着し、新たな利益が生まれてくる。
そのために、仕事のやり方からネットワークまで大きく作り変えるんです」 ──ヤマトの生え抜きではない、メーンバンク出身の木川社長が、二〇〇七年には事業会社のヤマト運輸の社長を務め、ホールディングスの社長になったら今度はリスクを取って大改革に乗り出した。
やや意外感があります。
　「幹線輸送を五月雨式に運行させるゲートウェイ構想などのアイデアは昔ヤマトホールディングス　木川眞　社長「衰退への危機感が革新へと駆り立てる」　業績好調な今、あえてリスクを取って「第三のイノベーション」に踏み切った。
三〇年掛けて築き上げた宅急便のビジネスモデルにメスを入れ、ハブ＆スポークのネットワークから社員の働き方まで変革する。
成功体験に安住せず、常に次の手を打ち続けることに“小倉イズム”の本質があるという。
（聞き手・大矢昌浩、藤原秀行） 7　　NOVEMBER 2013 『このままでは滅びるぞ、どうするんだ』と常に侃々諤々やっている。
その姿が私にはとても新鮮で、そこに小倉イズムの本質を見た気がしました。
世間では宅急便という新しいビジネスモデルを作り出して経営危機を乗り越えたことが賞賛されているけれど、その成功体験を誇るのではなく、二度とああいう苦しい思いはしたくない。
だから常にイノベーションを起こす。
元気なうちに次の手を打ち続ける。
それが小倉イズムなのだと受け止めています」 ──そんな会社は珍しい？　「業績が悪化した会社が大なたを振るう場面には、銀行マンとして何度も居合わせてきました。
しかし、優良といわれている企業が次の一〇年のために、ここまで大きなリスクを取るというのはあまりない。
宅急便がこれほど成長したのも成功に安住せず、小倉さんが良い意味で危機感を煽ってきたからだと思います。
その風土は今も綿々と受け継がれています」 ──事業構造改革を急ぐのは少子化やグローバル化と並んで、ネット通販の爆発的な拡大も大きく影響しているはずです。
　「その通りです。
今や宅急便全体の半分近くが to Ｃの荷物で、純粋にＣ to Ｃの荷物は全体の一割くらい。
残りの四割以上がＢ to Ｃで、それが市場の成ＧＷは二四時間三六五日稼働で、通常のターミナルと違って発着の同時処理ができる。
レギュラーのチャーター便に積みきらなかった荷物だけを持ち込んでもらってもいい。
我々はそれを『クラウド型』の物流と呼んでいますが、宅急便のインフラをつまみ食いしていただくことで、荷主は物量の変動に対応する必要がなくなる。
トータル物流コストを削減できます。
クラウド型の物流ネットワークを使えば、在庫を分散させたままでも必要な場所に即座に届けられる。
在庫水準を抑制できます。
物流が付加価値を生み、これまでできなかったビジネスが可能になります」 ──それが「バリュー・ネットワーキング」だとすると、新しい発想だけに使いこなす側にもかなりの創造性が求められそうです。
　「具体的な事例を積み上げていくことで、自ずと理解してもらえるようになるはずです」長を牽引している。
しかも、ｅコマースの事業者もそうだし、コンシューマーの意識がどんどん変わっている。
ともかく発注したらすぐ欲しい。
品質に対する信頼感はもともと日本は抜群ですから、速く届けることが満足度の決め手になる。
納品が早いと返品も減る。
そのニーズに我々は応えていかなくてはなりません」宅急便の締め時間がなくなる ──�
� to Ｃの拡大とともに宅急便の単価が下がっています。
　「大口のお客様は集荷や仕分けが不要だったり、積載効率が良かったり、サイズが安定していたりで、必然的に単価は安くなる。
そのため大口が増えると全体の平均単価は下がるけれど、サービスに見合う対価はちゃんと頂いています。
特にこの一、二年は着実に値段が上がってきている。
価格競争が落ち着いて、以前のように無理に値段を下げてライバルの荷物を取りに行くという動きはなくなりました」 ──大手ネット通販には配送の自社化を進める動きもあります。
新たなライバルになる可能性は？　「ネットスーパーやコンビニが配送を自前でやられるというのは顧客に対するメッセージとしてよく理解できます。
しかし、それを全国展開しようとは考えていないはずです。
そうした細やかなエリア配送と、ネットワークをベースにした我々の配送は棲み分けができる。
むしろ協力関係を持つことで共存共栄できます」 ──ネット通販が配送自社化に取り組む一つの理由は、宅急便をはじめとする宅配便が高度にパッケージ化されたサービスで柔軟性に欠けるからだと思います。
その一つが受け渡しの締め時間の問題です。
ホームページも物流センターも二四時間動いているから深夜にも出荷したいというニーズがある。
　「分かっています。
既に我々は通販向けの『ＴＳＳ（Today Shopping Service』で、深夜〇時に受注した商品をその日の午前中に届けるというサービスを行っています。
しかし、それを広域でやるには、従来の宅急便のインフラを変えなければならなかった。
宅急便に締め時間があるのは、幹線輸送の最終便の出発時間が決まっていて、それに間に合わせないと翌日に届けられないからです。
夜九時になると全国六九のベース店から各ベース店に向けて、六九×六八便の幹線輸送車が一斉に出発する。
その幹線輸送車をＧＷ間では一日何便も五月雨式に走らせます」 ──�
韮廚望ι覆鮖�噌�瓩伉銈畛�� が事実上なくなるということですか。
　「そう考えていただいて構いません。
木川眞（きがわ・まこと） 1949年生まれ。
広島県出身。
一橋大学商学部を卒業後、73 年富士銀行（現みずほ銀行）に入行。
2002年みずほコーポレート銀行常務執行役員、04 年常務取締役。
05年ヤマト運輸入社、06年4月ヤマトホールディングス代表取締役常務執行役員、11年4月より現職。