日系化学メーカーの3PL活用導入計画が頓挫する3つの要因　デロイトトーマツコンサルティング　森田哲平　シニアマネジャー[特別レポート]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年11号

特別レポート
日系化学メーカーの3PL活用導入計画が頓挫する3つの要因　デロイトトーマツコンサルティング　森田哲平　シニアマネジャー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2013　　40 化学業界の物流は特別なのか　日本の化学業界では３ＰＬが他の業界ほど普及していない。
図１に挙げた通り、これまでに大手総合化学企業による大規模な３ＰＬ導入や、外資と日系の合弁企業による取り組みなどが先行事例として伝えられているが、その後が続かない。
　筆者のこれまでのコンサルティング経験から、３ＰＬの導入が検討の俎上に載ったことがない化学メーカーはほとんど存在しないものと認識している。
しかし、実際に導入を図り、コスト削減や物流管理の高度化などの果実を享受している企業はあまりに少ない。
その理由として以下のような声を耳にしている。
　「これまでも継続してコスト削減を含めた物流高度化を進めてきた。
３ＰＬの枠組みを導入して本当に大きな効果が出るのか（余計なマージンを取られるだけではないか）」　「業務や物流がブラックボックス化してしまい足抜けできなくなる（ =結果としてコストが上がる）リスクは担保できるのか」　「化学業界の物流は安全品質が絶対だ。
外から来た業者でこれまでの安全品質レベルを維持できるのか」　はたして、化学業界の物流は特別であり、３ＰＬはなじまないのであろうか。
他の業界と違って化学業界だけは、今後も物流子会社や歴史的に付き合いのある既存協力会社との取引を中心とした自己完結的な物流が続くのであろうか。
　筆者の答えは否である。
我々が把握している限り、荷主企業が自分で合理化を進めた時のトータル物流コストの削減率（三～四年間の実績）は年間せいぜい数％である。
これに対して３ＰＬ化した企業は一〇〜二〇％のコスト削減を実現している。
３ＰＬ化のもたらす効果はあまりに大きい。
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械丕眠修�麩�嚇�癖��’修龍�修鬚發燭� すことは化学業界においても変わりはない。
そこで本稿では、これまで化学業界で３ＰＬ化が進まなかった原因を考察し、適切な３ＰＬの導入と運用によって継続的に効果を創出するための考え方・方向性を論じていきたい。
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械丕眠修�楮辰垢詬廾�砲弔い討蓮�覿箸砲� って事業環境が多様である上、物流子会社を保有しているか否かなどの違いもあり、一口で答えを言うことは難しい。
トップを含めた推進体制に問題がある場合もあれば、導入時の契約・ビジネススキーム上の不具合により、自社・３ＰＬ両者のモチベーションが上がりきらないなど、個別の理由はいくつも挙げることができる。
　それでも、これまでのコンサルティング経験や、日系化学メーカーの3PL活用導入計画が頓挫する3つの要因　日本の化学業界は3PL 市場拡大の波から取り残されている。
各社とも物流の現状に危機感を抱き、3PL の導入を検討しながら、実施には踏み切れずにいる。
大きく3 つの理由がある。
それをどう克服すべきか。
化学業界の最前線で活躍するコンサルタントが解説する。
デロイトトーマツコンサルティング　森田哲平　シニアマネジャー図1　化学業界における代表的な3PL事例日系総合化学企業 A社合弁基礎化学企業 B社 ●徹底的な物流合理化を目的に　3PLを導入 ●元請けとして全面委託していた物流子会社は本体に吸収、物流オペレーション子会社は物流専業会社に売却するなど組織改革も断行 ●物流合理化とITシステムの充実を目的に3PLを導入 ●物流の全面委託によってデータ可視化レベルが向上し、物流機能基盤の構築に成功 41　　NOVEMBER 2013 化学業界各社との日々の意見交換から、数々の問題点は次の三つの要因に収斂されるものと考える（図２）。
要因ごとにそれぞれ説明したい。
?物流データの不備　化学業界の多くの企業が自社物流の状態を把握・理解できていない状況にある。
管理システムが十分に機能し、オペレーションが標準化され、十分な見える化が進んでいるケースはまれである。
　先日、筆者が訪問した某メーカーでは、情報システム上で見える化されている領域が同社の物流全体の四割程度に限られていた。
かつ輸送データは事業別・工場別に分かれており、全社横断での情報収集や比較検討は取っ掛かりすらつかめない状況にあった（図３）。
　化学メーカーの物流担当者は一般的な日本企業のジョブローテーションの枠組みの中で物流部門に配属されている。
異動のスパンは三年前後で、現場の実態を理解し始めた段階で次のローテーションにかかってしまうことが非常に多い。
　抜本的な物流の変革を検討しろと命じられても、事業・工場横断での自社業務の活動上の課題を棚卸し、輸送実態を把握し、外部活用によるコスト削減余地を検討するとなれば、情報収集だけで任期が終わってしまう状況にある。
　物流子会社を保有しているケースでも大きな違いはない。
子会社が親会社の全ての物流をカバーしているケースはまれである。
しかも、親子間で毎年タリフ交渉があるため、子会社は物流の実態を親会社へ全て開示することには抵抗がある。
そのために前向きな検討が行えない状況に陥っていることが多い。
?知識武装の不足　二つ目の要因は、３ＰＬ活用を検討する上での知識武装不足である。
「外部へ一部業務を任せることに対する不安感がぬぐえない」「ガバナンスが担保できないために改革が進まない」「３ＰＬ化の目的・目標に対する認識がずれており議論がかみ合わない」などの取り組み推進上の壁は、ほぼこのポイントに原因を求めることができる。
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械丕未箸いΩ斥佞簑昭劼寮�俿�磴僕戮蕕気� て、何を目的に、どのように外部を活用すべきなのかを真剣に議論せず、自社にとって最適な姿を固めないまま、他社の物まねや３ＰＬ事業者の提案をうのみにして改革を進めれば、取り組みが頓挫するのは火を見るより明らかである。
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械丕眠修箸漏杏��伴圓箸龍╋肇好①璽爐鮃� 築することであり、役割分担のあり方やスキーム構築におけるパターンは細かく分ければ会社の数だけ存在する。
　そのため、現状の自社物流機能に対する課題だけでなく、トップから現場に至るまでの３ＰＬ化に伴う懸念事項や課題の棚卸しを行うことが重要である。
その結果、通常は図４のように「効果に対する懸念」から「物流オペレーションの継続性への懸念」まで幅広い課題が抽出されることになる。
図2　3PL 化検討・導入が頓挫する3つの理由 3PL 化検討・導入が進まない個別の問題点（例示） 3つの理由 ●導入に対する懸念事項を解消できず改革導入につきものである、「改革効果」や「ブラックボックス化」への懸念、「安全品質」への懸念などが解消できなかった（⇒結果、検討のみで導入まで至らず）　など ●実行が中途半端／最後まで推進できず工場主体の導入で、営業側からの協力が得られず、効果がなかなか出なかった導入まで1 年以上掛かる取り組みのはずが、中途半端なタイミングでプロジェクト体制が縮小したため、実行まで改革コンセプトが伝わりきらなかったなど ●ビジネススキームがうまく組めず荷主サイドに一方的に偏った契約スキームとなり、 3PL事業者側のやる気がなかなか出なかった（結果、合理化も進まず）契約内容（特にSLA）の定義が甘く、導入後に荷主側と3PL 事業者側で業務の押し付け合いが発生など ? 物流変革推進の要となる物流データの不備 ? 3PL 活用に対する知識武装の不足 ? 導入段階でのパワーバランスの偏り図3　物流データ整備状況（例）加重平均 40％ 75％ 45％ 30％ 70％ 55％ A事業部 25％ B 事業部 C 事業部出所：デロイトトーマツコンサルティングプロジェクト事例より基幹システムで一括取得可能基幹システムと事業部データとの突き合わせが必要基幹システムと工場データとの突き合わせが必要　その上で外部の有識者や既に３ＰＬを導入している業界他社へのヒアリング等を通じて、課題や懸念事項を総合的に解決する「自社にとって最適な３ＰＬの姿」を定義する。
抽出された課題を丁寧に解きほぐし、改革の進め方や３ＰＬ事業者との役割分担、契約・ビジネススキームなどの詳細を詰めていき、３ＰＬ化の姿を総合的に描く。
　それによって、多重のセーフティーネットを張った自社にとって最適な３ＰＬ化の枠組みを構築することが可能となる。
繰り返すが、取り組みの当初に、懸念事項や課題の棚卸しを幅広く行う、外の意見を柔軟に取り入れるなどの丁寧さが求められるのである。
?パワーバランスの偏り　最後の要因は荷主と３ＰＬ事業者間のパワーバランスである。
　日本の化学企業は物流に限らず歴史的に自前で業務機能を構築してきた。
特定の業務機能を外部に任せる／協業するというスキームを大規模に導入した経験は多くはない。
そのために導入段階で荷主側・３ＰＬ事業者側のどちらか一方にパワーバランスが過度に傾いてしまうことがある。
その結果、スキームに歪みが生じて取り組みが頓挫してしまう。
　荷主側（化学企業側）に偏ったスキーム構築は、短期的には大きな効果創出が見込めるものの、長期的には提携解消となるリスクが高い。
さらには、危険物・毒劇物などを扱うことのできる３ＰＬ事業者は限られており、最初に提携する３ＰＬ事業者からの悪評は３ＰＬの枠組みを長期的に継続する上で致命傷となる可能性もある。
　一方で、３ＰＬ事業者側に偏ったスキーム構築は、コスト削減効果が創出されにくく、長期的に３ＰＬ契約が白紙に戻るリスクが高い。
　パワーバランスの偏りは多様な理由から生じ得る。
荷主の事業部主導で契約・スキーム交渉を行う場合には、短期的利益創出の観点から荷主側に偏った条件になりやすい。
また、３ＰＬ事業者側も強い意志と中長期的な戦略視点を持った担当者が交渉に当たらないと、荷主と物流企業という上下関係に流されて、３ＰＬ事業者が一方的に搾取されるような偏った契約条件に陥りやすい。
　これらの問題を避けるには、荷主の物流部門が主導権を持って取り組みを進めていくことが望ましい。
物流部門が事業部と３ＰＬ事業者の中間に立ち、長期的に双方がメリットを享受可能であることを前提に、適度な緊張関係を保ちつつ、可能な限りのメリットを得るという視点で、スキームを構築するのである。
“強い物流”への変革モデル　ここまで述べてきた３ＰＬ化の検討・導入が頓挫する要因に鑑み、期待した効果を確実に創出できる３ＰＬの導入を行うには、次の三つのポイントを押さえた取り組みを進めていくことが有効である。
三つのポイントとはすなわち「１．コンセプトを練り上げる」「２．入念な事前準備により本気の提案を引き出す」「３．契約・ビジネススキームに魂を込める」である（図５）。
NOVEMBER 2013　　42 図4　典型的な懸念事項（例）戦略面サービスレベル低下既存物流会社の抵抗合理化効果不足営業機密漏洩荷主の物流機能低下法令違反ブラックボックス化安全・品質レベル低下長期契約によるモチベーション低下財務面業務面顧客の声が3PL事業者で止まってしまい、従来の自社物流よりも顧客へのサービスレベルが低下するのではないか既存物流会社から3PLへの参画を断られ、顧客への安定供給／輸送責任が果たせなくなるリスクがあるのではないか既存物流会社と荷主の間に3PL事業者が入ることで、マージンが上がるだけではないのか競合他社と同じ物流事業者を起用することで、営業機密が漏洩するのではないか化学業界の荷物は取扱条件や法規制が特殊なものが多く、安全・品質が現状よりも低下するのではないか長期に契約すると、3PL事業者のモチベーションが下がり、改善提案が出てこなくなるのではないかタリフ等に対する荷主のチェック機能や、トラブル対応能力が失われるのではないか中小物流事業者に対するタリフ引き下げが、独禁法等の法規制に触れてしまわないか委託した業務が不透明化し、3PL 事業者に依存してしまうのではないか図5　変革を推進する3つのポイント【基本コンセプト】 1．自社に最適な3PLコンセプトを練り上げる【入札プロセス】 2．入念な事前準備により本気の提案を引き出す【契約・スキーム】 3．契約・ビジネススキームに魂を込めるポイント１コンセプトを練り上げる　取り組み初期に内部・外部を含めて情報を洗い出し、徹底的な議論により自社にとって最適な３ＰＬの姿を明らかにすることは、その後の全ての活動のよりどころとなる。
具体的には次の三点を中心に、自社物流企画機能の客観的な評価を行うことが有用である。
?現在の自社物流企画機能は、先進他社（大手３ＰＬ業者）と比較して、どのレベルにあるのか？ ?レベルが低い領域は、事業戦略を実現するための物流戦略を実行していく上で、ボトルネックとなり得るか？ ?ボトルネックとなり得る場合、強化に向けて（外部からの人材登用や情報システム化などの）投資を積極的に行っていけるか？行っていけない場合、どこまで外部能力を活用していくべきか？　当社のこれまでの経験では、化学企業の物流企画機能を大手３ＰＬ事業者と比較検証すると、ほとんどの場合、「コスト削減」「管理インフラ」の面で荷主側が大幅に劣っているという結果が出る（図６）。
　「コスト削減」において、３ＰＬ事業者に一日の長があるのは当然であろう。
しかも、荷主と違って３ＰＬ事業者は数多くの荷主から委託された物流全体をベースに施策を検討することができる。
　日本では大手物流業者が事業部門として３ＰＬを行っていることが多く、物流コストの実態と構造を把握している点も大きい。
物流業者にとっては、決められたタリフの中で利益を最大化するために徹底した合理化を行うことが、最も大切な業務遂行能力の一つである。
　「管理インフラ」についても同様だ。
化学企業は歴史的に多様な荷姿や物流特性を持った各種製品の新規立ち上げ・撤退を繰り返してきており、物流情報システムの整備がそれに追い付いていないことが多い。
情報システムが物流実態を部分的にしかカバーしていないと、施策検討の前段階でつまずくことになる。
　一方、物流業者でもある３ＰＬ事業者は、荷主に料金を請求する上で、また自社の損益管理上も、オペレーションの実態把握を欠かすことができないため、情報システム投資を継続的に行ってきている。
荷主はこれを利用することでシステム開発の負担を軽減できる。
　こうして３ＰＬや先進他社との比較検討を通じて、自社機能の強化が必要な領域が明確化された後は、課題ごとに強化の方向性を見極めていくことになる。
領域ごとに自前 VS 他力活用を検討し、どの領域においてどのように外部活用を行っていくのか、コンセプトを構築する。
　ある中堅化学メーカーは、それまで中期計画の検討・策定の都度、事業・工場ごとに３ＰＬ化の 43　　NOVEMBER 2013 図6　弊社支援実績における物流機能評価結果 3PL 優位安全・品質機能グリーン物流機能海外物流機能管理インフラ機能コスト削減機能出所：デロイトトーマツコンサルティングプロジェクト事例より荷主優位 10％ 90％ 60％ 40％ 70％ 30％ 80％ 20％ 90％ 10％図7　3PLコンセプト（例）共同企画型 3PL 事業者と荷主が協力して企画業務を実施戦略企画作業コスト削減機能海外物流機能管理インフラ機能委託企画型 3PL事業者に企画業務を全面委託ブラックボックス化の懸念から採用されず戦略企画作業自前企画型自社で構想・企画を行い、作業のみ外部委託戦略企画作業自社保有安全・品質機能グリーン物流機能検討を行いながら、一度も実行には至ったことがなかった。
自社内の意見を集約できないことが主な原因であった。
その反省を生かして、新たに立ち上げたプロジェクトでは事業・工場横断での物流企画機能の評価を一定の期間を掛けて入念に行い、事業部長・工場長から各現場の統一見解をまとめ上げることに注力した。
　コスト削減を主眼とした企画機能が３ＰＬ事業者と比較して劣っていることは調査結果から明らかであった。
足元の事業収益が悪化局面にある現状では看過できる問題ではなく、物流の状況が致命的であるとの認識が組織内に共有された。
そこから外部活用によって弱い領域を強化し、同時にその他の企画機能については自社で行っていくという「３ＰＬコンセプト」を作り上げた（図７）。
　出来上がったコンセプトは、これまで何度も頓挫した際の検討結果と大きく違うわけではなかった。
それでも客観的な評価とキーマンを巻き込んだ検討プロセスによって、無事に実行につながり、四年間で一五％以上の合理化効果を発現させるという目標を達成することができた。
ポイント２入念な準備で本気の提案を引き出す　�
械丕魅灰鵐札廛箸虜�蠍紊蓮△い�房�劼砲箸� て適切な外部パートナー（３ＰＬ事業者）を選ぶことができるかが最重要ポイントになる。
その選定プロセス自体は、原材料や高額設備、サービス等の調達と大きく変わらないため、経験がなくてもイメージしやすいだろう。
　ただし、前項でも触れた通り、化学企業は特定業務機能の委託や協業というスキームに不慣れである。
我々の経験上、当該スキームの構築・導入は、荷主側、３ＰＬ側とも本気となって取り組む関係を築くことができるかに掛かっている。
抽象的な表現になるが、両者の相性にその成否は大きく左右される。
　では、相性を見抜くために何を行うべきか。
各社の文化や担当者の雰囲気などの定性的で直感的な評価も大事だが、最も大切なことは、３ＰＬ事業者に本気で提案してもらうことである。
３ＰＬ事業者のエース級の人材を提案チームに入れてもらい、十分な事前検討を踏まえた提案をもらうことである。
　そして本気の提案をもらうための肝は、「ＲＦＰ（Request for proposal=入札依頼書）」にある。
ＲＦＰには、自社の３ＰＬコンセプトを実現するために期待することを明示するのは当然として、精度の高いコスト削減余地の見積りや安全品質上の取り組み提案などに向けて、徹底的に自社の物流実態を開示することが重要である（図８）。
　設備投資やＩＴ投資の時と同様に、パートナーとして協業することになる３ＰＬ事業者を選ぶ際には、現場作業を含めた実態を把握している既存の協力会社が圧倒的に有利である。
既存協力会社は、それまでに蓄積された現場情報や企業内の人的ネットワークをフル活用し、実現性が高く効果も大きなコスト削減施策や、現場実態を理解した心に刺さる品質改善の提案を行うことができるというアドバンテージがある。
　本来選ばれるべき力を持った新規事業者であっても、ＲＦＰ上での情報開示が限定的であれば、既存会社に対して勝ち目がないと判断する。
そのため、次のコンペに呼んでもらえる程度の提案で済ませてしまおうということになりやすい。
　そうなると、新規・既存の括りを超えて、自社のコンセプトに最も合致した、中長期的にも相性が良い３ＰＬを選定したいという希望が叶わないだけでなく、既存協力会社側でも“自社が選ばれることは既定路線”と勘違いして、提案に手を抜くということまで起こり得る。
　また、これも先に触れた通り、多くの化学企業において、コスト削減余地を見積ることが可能なレベルの詳細な物流コストの金額データは情報システム上に半分程度しか存在しておらず、残りは紙ベースや個人のＥｘｃｅｌファイルなどに情報が散在しているのが実態である。
　我々の経験上、ＲＦＰに必要な物流データを整理するのに少なくとも三カ月以上の時間が掛かる。
当然ながら、データの精度が低ければ、コスト削減 NOVEMBER 2013　　44 図8　RFP掲載項目（例）要件伝達実態伝達乗り越えるべき課題・目標を共有する事業特性を反映した物流ニーズを伝えるケイパビリティを最大限に発揮させるために、徹底的に実態を開示する ●入札の背景と目的 ●改革方針 ●必要応札項目 ●契約方針 ●評価基準概要 ●検討スケジュール ●会社・事業・製品概要 ●委託対象範囲 ●詳細物流データ狙い掲載項目（例）効果などの見積り精度は低くなる。
事業者選定の評価は難しくなり、かつ契約交渉時に大きな溝を生んでしまう。
３ＰＬコンセプトが確定した以上、すぐに実行に移したいというはやる気持ちを抑え、適切な検討・準備期間を設けることが大事である。
ポイント３契約・ビジネススキームに魂を込める　三つ目のポイントは、契約・ビジネススキームである。
荷主と３ＰＬ事業者が企画業務を共同で行うことを志向した３ＰＬコンセプトでは、報酬体系（プロフィットシェアの考え方・仕組み）が最も難しい検討事項の一つになる。
　報酬体系は３ＰＬ事業者側のモチベーションやコスト削減効果に大きな影響を及ぼす。
しかし、我々がこれまで見聞きしてきた数々の３ＰＬ化の検討の中で、十分な検討・討議を経て報酬体系を決定した例はまれである。
検討中に数々の論点が噴出し、その優先順位や整理ができないまま、スケジュール上のデッドラインを迎えて時間切れになり、安易な決着をしてしまうことが多い。
　報酬体系の設計は、「発生コストの実態を踏まえた報酬の考え方」を整理することがポイントとなる。
　共同で企画を行う３ＰＬの場合、発生するコストは「企画業務に関わるもの」と「実物流業務に関わるもの」に分けられる（図９）。
　このうち「企画業務」コストは、荷主側にとって本来的にはコスト削減を含めた効果創出を狙うための投資であり、効果が出なければ払わないというスキームもあり得る。
一方の「実物流業務」コストは、実費が発生するコストであり、業務に合わせて対価を支払うべき領域である。
　上記の発生コストの実態と支払いに対する考え方を前提に、報酬体系のパターンは大きく二つに分けられる。
?企画と実物流を分けて報酬体系を構築するパターン、?企画と実物流をまとめて報酬体系を決めるパターン──である。
　発生コストの実態を踏まえると、?のように二つを分けたほうが適切に見えるが、実際には半分以上が?の「全て込み」での報酬体系を組んでいる。
いわゆる“元請型３ＰＬ”のかたちである。
このパターンが選ばれている最も大きな理由は、タリフでの契約がメーンとなるため、管理が単純で合理化効果が見えやすいことにある。
　一方で、企画費用と実物流費用がタリフに合算されているため、物流の実態（金額含め）が見えづらく、ブラックボックス化の温床となるリスクも高い。
３ＰＬ導入から数年経ったころになって荷主側から「実態が見えず、継続した合理化が進められない」という声の上がることが多い。
　一方、?のパターンで企画費用と実物流費用を分けて報酬体系を組むには、企画機能に対する対価の支払い（成果報酬スキームの構築）という非常に難易度の高い課題をクリアしなければならない。
どれだけのコスト削減余地があるのか、各施策の実行にどれだけマンパワーが必要なのかを精査して、荷主側と３ＰＬ事業者側の最終的に得られる想定利益を試算しながら、一方に偏ったスキームとならないようにすることが必要である。
　前述の通り、荷主の物流部門が事業側と３ＰＬ事業者側の中間地点に立ち、中長期的なＷｉｎ─ Ｗｉｎの視点での適切な交渉のマネジメントを行うことが重要である。
結びに代えて　物流はビジネスを支えるインフラであり、そのパフォーマンスは企業の競争力に大きな影響を与える。
しかし、日本の化学業界の物流は国内物量が減少傾向にある中で、化学企業と物流会社各社が細切れの契約でつながっており、同一エリアに数多くの物流拠点が存在しているなどの非効率が目立っている。
　本稿で紹介した３ＰＬ化は、適切な３ＰＬ事業者をパートナーとして活用することで、化学業界の物流インフラを集約・強化していく取り組みである。
３ＰＬの導入が進めば、日本の化学業界の物流面での競争力は格段に上がり、成長分野やさらなる競争力を高めたい領域への投資原資が生まれることにつながり得る。
本稿がその一助となれば幸いである。
45　　NOVEMBER 2013 図9　3PLのコスト企画業務コスト実物流業務コストコスト削減や安全・品質向上など、3PL 事業者が提供するハイレベルな物流企画能力に対するコスト結果が出てこそ認められる性質のコストとも言える物流が発生する以上、確実・継続的に生じる性質のコストであり、実際の業務に合わせて支払うべき領域輸送・保管業務に掛かる実費森田哲平（もりた・てっぺい）デロイトトーマツコンサルティングシニアマネジャー一橋大学商学部卒。
化学、消費財、機械等の製造業を中心に、全社／事業戦略、新規事業開発、組織・経営管理改革、SCM ／ CRMオペレーション改革・システム化構想、各種コスト削減など幅広い領域におけるコンサルティングを行っている。
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