2022年1月号
特集
特集
わが国食品スーパーの物流センター運営
小売業にとって物流とは何か
店舗小売業にとって物流は、店舗の商品調達に関する活動を主とする。
最寄品を取り扱う小売業者は、消費者の購買圏に出店を拡大し、そこに来店する消費者のニーズを満たす売場の利用可能性を高めるとともに、それに必要な商品をより効率的に事前に調達している必要がある。
つまり、小売業者の物流の目的は、出店の促進、売場の利用可能性の向上、店舗作業の効率化である。
これを実現する小売業者の物流システムは、店舗と物流センターを中心に構成されており、それらは統合されている。
出店の拡大に伴い、商品の調達量の増加や地理的な範囲の拡大に応じた物流システムが必要になる。
物流センターは、後工程の店舗におけるさまざまな要件に適合するように設計され、消費者に対応する店舗の後方支援として、店舗に適合した物流サービスを提供する役割を担う。
例えば、主に店舗の在庫に関係する多頻度小口納品、短い納品リードタイム、高い納品率など、また店舗の作業に関係する複数カテゴリーの一括納品、定時納品、カテゴリー別納品などが、店舗の商品調達を支えているということである。
さらには、上流の卸売業者などに対しては小売業の物流センターの機能に適合した形態で納品することを求めている。
いわば、各小売業者は、自社店舗を支援するために、自社専用の物流システムを、店舗の前工程にあたる商品調達プロセスを含めて構築しているのである。
それでは、どのくらいの小売業者が自社物流センターを活用しているのかを、食品スーパーを運営する小売業者を例に確認しよう。
食品スーパーの物流センターの活用率は、仕分け機能が中心で保管機能を主としない通過型のタイプが73％、保管機能を持つ在庫型が54％であり、大半の企業が物流センターを活用している（図表１）。
店舗数規模別にみると、店舗数が多いほど活用率は高い傾向にあり、出店の拡大と物流センターの活用には深い関係がある。
ライフ 自社物流からアウトソーシングに転換 まずは、食品スーパー最大手のライフコーポレーション（以下、ライフ）の物流動向を見ていこう。
同社は、近畿圏と首都圏に店舗を展開しており、それぞれの地域で物流体制を構築してきた。
当初は自社物流であったが、２０００年代後半に委託物流へ移行した。
２０１０年代には常温と低温を併設した総合物流センターを複数開設して、本格的に複合化を推進している（図表２）。
ライフは、２０００年代後半まで自社物流を続けてきた。
特に、１９９０年代の大規模小売店舗法の規制緩和に伴う出店拡大に備える必要があったころ、同業のいなげややヨークベニマルなどが委託物流に移行するのをよそに、ライフは自前で物流インフラの整備に動いた。
その一つ「栗橋総合物流センター」は、１９９３年に常温と低温の通過型にＰＣ機能を併せ持つセンターとして開設された。
常温と低温の繁閑時間が異なることを利用して、車両を相互に融通することにより車両台数を削減したり、センター内の従業員の配置を時間によって変えることにより最小限の人数で運営したりした⑴。
生鮮加工については、全てセンターで加工する体制を構築し、品質の均一化を図るとともに、大量出店を可能にする体制を整備した⑵。
２００９年から、まず近畿圏で委託物流に切り替えていった⑶。
常温の通過型の機能を持つ「堺物流センター」と「鳥飼物流センター」を集約して「住之江物流センター」を開設し、運営を加藤産業に委託した。
常温の通過型に加え、在庫型の機能を初めて持つことができ、納品リードタイムの短縮を実現した。
店舗で取り扱う全ての加工食品、菓子、酒類を預託在庫し、衣料と生活関連品は通過型で運用することにした。
低温については⑷、「新天保山物流センター」と「堺低温物流センター」の運営をニチレイロジグループのロジスティクス・ネットワークに委託した。
新天保山物流センターは、低温通過型の旧「天保山物流センター」を移転し、そこに「南港物流センター」の低温の通過型の機能を移管して、２００９年に開設したものだ。
生鮮食品、総菜、インストアベーカリー原料、日配品を取り扱い、農産センターを併設して産直野菜などの拡大を図った。
堺低温物流センターは、常温の旧「堺物流センター」を低温化工事した。
店舗への配送については、配車業務は自社で管理するが、配送業務は温度帯にかかわらず、ロジスティクス・ネットワーク１社に集約して委託した⑸。
その後、２０１８年に開設した常温と低温を扱う「大阪平林総合物流センター」の運営は加藤産業に委託している⑹。
首都圏では、２０１０年から委託物流を推進した⑺。
２０１０年に開設した「松戸総合物流センター」の業務を三菱食品に委託した。
同センターは常温と低温の通過型に加え、常温の在庫型（預託在庫）の機能を持つ。
それに伴い、栗橋総合物流センターを「栗橋プロセスセンター」として生鮮加工に特化させて、「川口安行物流センター」を閉鎖した⑻。
その後、２０１７年に開設した「川崎総合物流センター」の運営業務も外部に委託している⑼。
マルエツ ＵＳＭＨ傘下の事業会社との共同化へ マルエツは、２００４年に当時の親会社のダイエーが産業再生機構入りするまで、ダイエーに物流を依存していた。
その後、独自路線に転換して、食品スーパーに適合した物流を卸売業者などへの委託により実現していった（図表３）。
マルエツとダイエーの関係は、マルエツが１９８１年にダイエーの子会社のサンコーを吸収合併して、ダイエーグループ入りしたところから始まった⑽。
特に物流の関係が深くなったのは、１９９５年から情報・物流システムをダイエーと統合し、共同仕入れを加工食品、日用雑貨に拡大してからである⑾。
ダイエーがマルエツからの発注を自社の仕入分と合わせて取引先に発注し、仕入原価を引き下げ、納品リードタイムを２日から１日に短縮するなどのメリットがあった。
その反面、品揃えの決定権は原則、ダイエーにあり、「新商品を仕入れたくてもいちいち、お伺いを立てなければならない」（当時の幹部）状況であったようである⑿⒀。
それまで利用していたマルエツの「習志野物流センター」は休止状態になり⒁、「大宮物流センター」の業務を１９９６年からダイエー・ロジスティクス・システムズ（後のロジワン）に委託し、同センター自体もダイエーグループの日本流通リースに売却して借り受けるようになった⒂。
加工食品の調達は一本化されて、ダイエー経由の商品供給は、生鮮品を除く全商品の約７割になった（２００６年１月の新聞記事時点）⒃。
しかし、２００４年にダイエーが産業再生機構入りした後、２００６年にはダイエーからの商品供給を大幅に縮小し、独自の仕入れに戻すようになった⒄。
ダイエーに支払っていた商品供給費用がなくなり、日配品は地域色の高い中小メーカーから仕入れ、青果はセンター経由率を引き下げて鮮度を高めていった⒅。
ダイエー式の本部主導の品揃えから、マルエツ本来の店舗主導の営業に変革していった⒆。
物流については２００６年にダイエー経由の商品調達を縮小した後もしばらくはダイエー子会社のロジワンに委託し続けていた⒇。
しかし、２０１０年から、ダイエーに委託していた物流を卸売業者などへの委託によって自社で整備するようになった。
発注単位や商品の納品カテゴリーの細分化などをマルエツの店舗の仕様に適合するように変更した（21）。
常温物流は、２０１０年に開設した「横浜常温物流センター」の運営業務を三菱食品に委託した（22）。
また、同年に国分の汎用型の「八潮流通センター」の一部を「八潮常温物流センター」としてその運営業務を委託した（23）。
低温物流は、鮮魚・精肉の加工を併せ持つ複合センターを展開し（24）、業務委託している。
２０１０年に開設した「川崎複合センター」をロジスティクス・ネットワークに（25）、２０１２年に開設した「三郷複合センター」を国分に委託した（26）。
これに伴い、ダイエーと共同で使用してきた「白岡生鮮加工センター」と「浦和加工センター」を廃止（27）。
ダイエーとの物流提携の関係はなくなった。
現在は、イオングループのカスミ、マックスバリュ関東と２０１５年に設立した共同持ち株会社のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（ＵＳＭＨ）傘下で、グループ事業者の既存センターの共同利用や共同在庫センターを計画するなど、食品スーパー同士の物流共同化を検討している（28）。
バロー 自社物流を武器に出店エリアを拡大 バローは自社物流を維持したまま出店を拡大している（図表４）。
同社は創業した地域が岐阜県という地方部であったことを理由に、卸売業者に頼らない自社物流を推進してきた。
１９５８年に店舗１号店の営業を開始し、最初の物流センターを１９８９年に多治見市明和町に開設した。
それ以来、子会社の中部興産がバローの物流を担っている。
１９９０年代は、岐阜県と愛知県を中心に、その周辺の三重県（初出店は１９９４年）と富山県（同１９９５年）へ出店する程度であり、物流は多治見市の本部敷地内に「第１物流センター」と「第２物流センター」を整備していた。
２０００年代に入ると、岐阜県と愛知県でのさらなる集中出店とともに、北陸へ出店を拡大した。
富山県・石川県方面の店舗に対しては、２００１年に開設した常温・冷蔵・冷凍の３温度帯に対応する「北陸物流センター」から供給した。
また、２００２年に第１・第２物流センターを増床したり、２００４年に「大垣物流センター」を開設するなどして、出店拡大に備えた。
２００５─２００９年度に、岐阜県の物流センターから配送できる滋賀県・静岡県へ出店を拡大（29）、新潟県・長野県にも出店した。
福井県には２００５年に当エリアの有力スーパーのユースを買収することによって進出した。
物流はユースの既存インフラをそのまま利用した。
その後、ユースは、店舗のレイアウトや商品構成などを見直し、受発注システムをバローと統合するなど、バローの店舗の運営方法を導入していった（30）。
外部委託していた福井市の物流センターの運営もバローのグループ会社に切り替えた（31）。
２０１０年代に入ると、静岡県と愛知県に物流センターを開設して、さらに出店を拡大している。
バローの田代正美社長によると、同社が自社物流を推進する理由は、「規模が小さいときは名古屋のスーパーと違い、問屋が商品を運んでくれませんでした。
だから物流網でも何でも自前でやらなければならなかったわけです」（32）ということであり、創業時の経営環境が関係している。
その環境下で培われた物流能力によって、「物流があれば問屋の都合と関係なく出店できる」（田代社長）（33）ことから、出店を拡大しながら、各地域に物流センターを開設してきた。
仕入先の物流機能に依存できない環境のもとで創業し営業してきた経験が自社物流を推進するきっかけになり、それが出店の拡大にもつながっている。
アクシアル、アークス グループ内の物流機能を再編成 アクシアル リテイリングは２０１３年に誕生した純粋持ち株会社だ。
上越地方を中心に食品スーパーを展開する原信とナルス、食品製造加工業のローリー、北関東でスーパーを展開するフレッセイで事業会社を構成している。
同社は、物流を店舗ブランド別からエリア別、それから機能別へと再編してきた（図表５）。
アクシアルの設立に先立ち、原信とナルスは２００６年に経営統合を実施している。
しかし、物流はすぐには統合されず、原信の店舗には原信の「中之島物流センター」から、ナルスの店舗にはナルスの「くびきセンター」からそれぞれ配送していた（34）。
商品の鮮度を保つために出店範囲を配送時間２時間以内としていたが（35）、原信の店舗は上越や富山にもあり、配送効率に課題があった（36）。
そこで、２００８年に「上越物流センター」を開設した後、配送エリアを柏崎市を境に二つに分け、２センターが地域別に担当する方法に変更した（37）。
これにより、中之島物流センターから各店舗へは１時間で、上越物流センターからは１・５時間で配送可能になった（38）。
２０１３年には、在庫型の「中之島ディストリビューションセンター」を「中之島物流センター」の隣接地に開設、既存センターと機能を再編した。
中之島物流センターの常温物流機能を新センターに移管して「中之島チルドセンター」に変更した。
その後、２０１８年に、この移管に伴って生まれたスペースに、ローリーが「中之島プロセスセンター（精肉、水産の加工）」を開設した（39）。
２０１３年にアクシアル リテイリングが誕生した後も、フレッセイは他のグループ会社とは営業エリアが異なるため、フレッセイ全店舗に商品を供給する「前橋物流センター」を開設した。
アクシアルのように食品スーパーを運営する複数の事業会社を傘下に持つ持株会社は、事業会社間で物流体制を調整して共同化を図っている。
北海道に本社を置くアークスも同様だ。
同社は北海道・東北・北関東に拠点を置くスーパーによる食品流通グループで、ラルズ、東光ストア、ユニバースなど地域スーパー10社を擁している。
アークスは、ラルズの生鮮食品流通センターを増改築して、施設名称を「東光生鮮流通センター」に変更し、２０１７年１月から東光ストアへ供給を開始（40）した。
同年２月からは、道北アークスのプロセスセンターと通過型の機能を有する総合物流センター「ＤａＭＣ（Dohoku arcs Mother Center：ダマック）」から、道東アークスへの供給も開始（41）。
さらに２０１８年６月から、同じ札幌市内に店舗を持つラルズと東光ストアを対象に、一部商品で共同配送を開始した（42）。
食品スーパーの物流を巡る三つの動き これらの食品スーパーを運営する小売業者は、物流センターを活用して、集中化、外注化、複合化を推進していると整理することができるだろう。
このうち集中化とは、各店舗の在庫や作業などを物流センターに引き上げ、集中的に保管したり処理したりすることである。
複数帳合・複数カテゴリーのさまざまな商品を取り揃えて各店舗に対し定時に一括で納品することで、店舗作業の効率化、人員配置の適正化、在庫の削減、リードタイムの短縮などを実現できる。
さらに昨今は食品スーパーの経営統合が活発である。
経営統合後、同じエリアに出店する企業同士は、既存の物流センターをエリア別や機能別に再編している。
物流センターの共同利用や共同配送も行われている。
外注化は、外部企業の物流資源や専門能力などを利用することで、自社で最初から全て整備するよりも素早く、低コストで高度な物流サービスを享受することが狙いである。
いったん自社物流から委託物流に移行すると、その後は物流センターを新設しても委託物流は継続されることが、ライフの事例から見てとれる。
しかし、自社物流はもちろん否定されるものではなく、バローにおいてはそれが出店の拡大を可能にする一つの要因となっている。
複合化は、異なるカテゴリー、異なる温度帯の商品を、物流センターや配送車両などで一括して取り扱うことである。
これは特に常温と低温（生鮮品や日配品、冷凍品など）を併設する物流センターを整備する方向で進んでいる。
トラック予約受付システムの導入 最後に小売業の物流に見られる最近のトピックスとして、トラック予約受付システムの導入について触れておきたい。
トラック予約受付システムは、昨今のトラック運転者の労働環境の改善などに向けて、物流センターなどにおけるトラック運転者の手待ち時間の短縮を主な目的に利用されているシステムである。
情報システムベンダー各社が、さまざまなシステムを開発し、サービスやパッケージソフトとして販売している（43）。
食料品業界では、日本加工食品卸協会において業界標準システム「Ｎ－Ｔｏｒｕｓ」が２０１９年に開発され、当協会会員卸売業者の物流センターを中心に導入が進められている（44）。
２０２１年４月からは業界標準システムとしての普及を目的に「Ｎ－Ｔｏｒｕｓ会員制度」を新設して、当協会会員以外にも導入できるようにするなど、普及拡大が期待される。
物流センターを利用する食品スーパー各社でもトラック予約受付システムを導入し始めている。
ヤオコーは、Ｈａｃｏｂｕ「ＭＯＶＯ」を全てのグロッサリーセンターに導入した（45）。
トラック運転者不足にかかるトラック輸送の問題を受け、グロッサリーセンターにおける納品待機時間の短縮を課題に設定した。
物流委託先の国分関信越やアサヒロジスティクス、野村総合研究所などと、問題を検討し、いくらかの改善活動を試みた上で、「車両の７時前 ７時台集中」を分散化するにはバース予約システムが必要であり、「車両呼出時のタイムロス」という問題に対しては呼出誘導システム、「分析に時間を要す紙媒体」「配車主体を把握できない」という問題に対しては受付システムが必要であるという判断に至った。
そこで、全ての物流センターにトラック予約受け付けシステムを導入することを決め、２０２０年８月に熊谷グロッサリーセンター、２０２１年２月に狭山グロッサリーセンター、２０２１年４月に千葉グロッサリーセンターに導入した。
導入の結果、１時間超の待機時間の発生率が大幅に引き下がるなどの改善効果が認められた。
その要因の一つには、納入業者が当システムを利用して予約し、納品の分散化に協力したことが挙げられる。
熊谷での予約率は84・２％、狭山は91・９％、千葉は86・３％と高い予約率であった（２０２１年４月１日～４月12日の予約受付管理システムダッシュボードでの予約率）。
この取り組みが評価され、同社は製・配・販連携協議会の「サプライチェーン・イノベーション大賞２０２１」の優秀賞を受賞した。
バローは、ロジクリエイト「Ｌｉ－ＳＯ」をドライ物流センターに導入した（46）。
２０１９年３月上旬に一宮ドライ物流センターへ試験導入してから、同月中旬に豊田物流センターへ、５月に可児ドライ物流センターに導入した。
２０１９年６月末には、当システムを利用する取引先は２４８社、事前予約率は90％になった。
導入の効果として、取引先は納品待機時間の短縮が実現し、バロー側では入荷作業の効率化が図れるなど双方でメリットを享受した。
今後は、グループの物流業務を担う中部興産で取り組みの発展を検討する。
トラック予約受付システムの普及は、物流センターを活用する小売業者が後工程の店舗だけではなくその前工程の納入業者のプロセスまで視野を広げていることを表している。
本システムの利用によって、トラック運転者、小売業者側だけではなく、メーカーや卸売業者にもメリットがあるような運用を期待する。
注 ⑴『日経流通新聞』１９９３年06月15日。
⑵『日経流通新聞』１９９４年01月27日。
⑶『日経ＭＪ（流通新聞）』２００９年01月12日。
『日経産業新聞』２００９年07月22日。
ライフコーポレーション「ニュースリリース」２００９年10月13日。
⑷ ライフコーポレーション「ニュースリリース」２００９年10月13日。
⑸『日経産業新聞』２００９年07月22日。
ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１０年１月号、ｐｐ．46─49。
⑹ ライフコーポレーション「ニュースリリース」２０１８年11月06日。
⑺ ライフコーポレーション「ニュースリリース」２００９年10月13日。
『日本経済新聞 地方経済面 千葉』２０１０年01月14日。
『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年01月20日。
⑻『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年01月20日。
⑼『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１５年09月21日。
⑽ マルエツ「有価証券報告書」１９８２年３月期。
同１９８３年３月期。
⑾『日経流通新聞』１９９５年04月18日。
マルエツ「有価証券報告書」１９９６年３月期。
⑿『日経流通新聞』１９９５年04月18日。
⒀『日経ＭＪ（流通新聞）』２００７年07月13日。
⒁『日経流通新聞』２０００年01月20日。
⒂『日経流通新聞』１９９７年07月03日。
⒃『日経ＭＪ（流通新聞）』２００６年01月16日。
⒄ マルエツ「有価証券報告書」２００７年３月期。
『日経ＭＪ（流通新聞）』２００７年07月13日。
⒅『日経ＭＪ（流通新聞）』２００７年07月13日。
⒆『日経ＭＪ（流通新聞）』２００３年03月08日。
⒇『日経ＭＪ（流通新聞）』２００８年02月04日。
（21）『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年01月20日。
（22） ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１２年12月号、ｐｐ．32─33。
（23） 国分「ニュースリリース」２０１１年03月02日。
ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１２年12月号、ｐｐ．32─33。
（24） マルエツ「会社案内２０１１」２０１１年09月。
（25） ニチレイロジグループ本社「２０１０年度事業報告会」２０１１年05月16日。
ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１２年12月号、ｐｐ．32─33。
（26）『日本経済新聞 地方経済面 埼玉』２０１２年03月29日。
（27）『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年09月15日。
『日本経済新聞 地方経済面 埼玉』２０１２年11月23日。
（28）ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス「ニュースリリース」２０１５年04月06日。
同「２０２１年２月期 決算説明会資料」２０２１年04月08日。
（29）『日本経済新聞 地方経済面 中部』２００８年03月12日。
『日本経済新聞 地方経済面 近畿Ｂ』２０１０年04月28日。
（30）『日本経済新聞 地方経済面 北陸』２００５年11月23日。
『日本経済新聞 地方経済面 中部』２００５年12月29日。
（31）『日本経済新聞 地方経済面 中部』２００５年12月29日。
（32）『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１１年12月05日。
（33）『日本経済新聞 地方経済面 中部』２０１７年05月02日。
（34）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００９年06月24日。
（35）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００８年07月05日。
『日本経済新聞 地方経済面 北陸』２００８年08月02日。
（36）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００６年05月10日。
同２００６年10月05日。
（37）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００９年06月24日。
（38） 原信ナルスホールディングス「第57期事業報告書」２００８年３月期。
（39）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２０１７年02月18日。
（40） アークス「ニュースリリース」２０１６年11月30日。
同「２０１７年２月期 決算説明会資料」２０１７年04月13日。
（41） アークス「ニュースリリース」２０１４年04月01日。
同「２０１７年２月期 決算説明会資料」２０１７年04月13日。
（42） アークス「ＡＲＣＳ ＲＥＰＯＲＴ ２０１９」２０１９年09月。
（43） 全日本トラック協会「「トラック予約受付システム」のご案内～荷待ち時間の削減に向けて～」、２０１９年05月、２０２０年07月一部改訂、URL：https://jta.or.jp/wp-content/themes/jta_theme/pdf/track_reservation_acceptance_system_new.pdf（２０２１年11月30日参照）。
（44） 日本加工食品卸協会「「N-Torus」運営状況」『会報 日食協』、Ｖｏｌ．２１８、２０２１年04月01日、ｐｐ．９─19、URL：http://nsk.c.ooco.jp/pdf/kaiho/218_04.pdf（２０２１年11月30日参照）。
（45） ヤオコー「サプライチェーン最適化活動事例」２０２１年04月、流通経済研究所・流通システム開発センター「製・配・販連携協議会 総会／フォーラム」２０２１年07月09日、URL：https://www.dsri.jp/forum/pdf/2021_yaoko.pdf（２０２１年11月30日参照）。
（46） バローホールディングス「ニュースリリース」２０１９年07月09日。
最寄品を取り扱う小売業者は、消費者の購買圏に出店を拡大し、そこに来店する消費者のニーズを満たす売場の利用可能性を高めるとともに、それに必要な商品をより効率的に事前に調達している必要がある。
つまり、小売業者の物流の目的は、出店の促進、売場の利用可能性の向上、店舗作業の効率化である。
これを実現する小売業者の物流システムは、店舗と物流センターを中心に構成されており、それらは統合されている。
出店の拡大に伴い、商品の調達量の増加や地理的な範囲の拡大に応じた物流システムが必要になる。
物流センターは、後工程の店舗におけるさまざまな要件に適合するように設計され、消費者に対応する店舗の後方支援として、店舗に適合した物流サービスを提供する役割を担う。
例えば、主に店舗の在庫に関係する多頻度小口納品、短い納品リードタイム、高い納品率など、また店舗の作業に関係する複数カテゴリーの一括納品、定時納品、カテゴリー別納品などが、店舗の商品調達を支えているということである。
さらには、上流の卸売業者などに対しては小売業の物流センターの機能に適合した形態で納品することを求めている。
いわば、各小売業者は、自社店舗を支援するために、自社専用の物流システムを、店舗の前工程にあたる商品調達プロセスを含めて構築しているのである。
それでは、どのくらいの小売業者が自社物流センターを活用しているのかを、食品スーパーを運営する小売業者を例に確認しよう。
食品スーパーの物流センターの活用率は、仕分け機能が中心で保管機能を主としない通過型のタイプが73％、保管機能を持つ在庫型が54％であり、大半の企業が物流センターを活用している（図表１）。
店舗数規模別にみると、店舗数が多いほど活用率は高い傾向にあり、出店の拡大と物流センターの活用には深い関係がある。
ライフ 自社物流からアウトソーシングに転換 まずは、食品スーパー最大手のライフコーポレーション（以下、ライフ）の物流動向を見ていこう。
同社は、近畿圏と首都圏に店舗を展開しており、それぞれの地域で物流体制を構築してきた。
当初は自社物流であったが、２０００年代後半に委託物流へ移行した。
２０１０年代には常温と低温を併設した総合物流センターを複数開設して、本格的に複合化を推進している（図表２）。
ライフは、２０００年代後半まで自社物流を続けてきた。
特に、１９９０年代の大規模小売店舗法の規制緩和に伴う出店拡大に備える必要があったころ、同業のいなげややヨークベニマルなどが委託物流に移行するのをよそに、ライフは自前で物流インフラの整備に動いた。
その一つ「栗橋総合物流センター」は、１９９３年に常温と低温の通過型にＰＣ機能を併せ持つセンターとして開設された。
常温と低温の繁閑時間が異なることを利用して、車両を相互に融通することにより車両台数を削減したり、センター内の従業員の配置を時間によって変えることにより最小限の人数で運営したりした⑴。
生鮮加工については、全てセンターで加工する体制を構築し、品質の均一化を図るとともに、大量出店を可能にする体制を整備した⑵。
２００９年から、まず近畿圏で委託物流に切り替えていった⑶。
常温の通過型の機能を持つ「堺物流センター」と「鳥飼物流センター」を集約して「住之江物流センター」を開設し、運営を加藤産業に委託した。
常温の通過型に加え、在庫型の機能を初めて持つことができ、納品リードタイムの短縮を実現した。
店舗で取り扱う全ての加工食品、菓子、酒類を預託在庫し、衣料と生活関連品は通過型で運用することにした。
低温については⑷、「新天保山物流センター」と「堺低温物流センター」の運営をニチレイロジグループのロジスティクス・ネットワークに委託した。
新天保山物流センターは、低温通過型の旧「天保山物流センター」を移転し、そこに「南港物流センター」の低温の通過型の機能を移管して、２００９年に開設したものだ。
生鮮食品、総菜、インストアベーカリー原料、日配品を取り扱い、農産センターを併設して産直野菜などの拡大を図った。
堺低温物流センターは、常温の旧「堺物流センター」を低温化工事した。
店舗への配送については、配車業務は自社で管理するが、配送業務は温度帯にかかわらず、ロジスティクス・ネットワーク１社に集約して委託した⑸。
その後、２０１８年に開設した常温と低温を扱う「大阪平林総合物流センター」の運営は加藤産業に委託している⑹。
首都圏では、２０１０年から委託物流を推進した⑺。
２０１０年に開設した「松戸総合物流センター」の業務を三菱食品に委託した。
同センターは常温と低温の通過型に加え、常温の在庫型（預託在庫）の機能を持つ。
それに伴い、栗橋総合物流センターを「栗橋プロセスセンター」として生鮮加工に特化させて、「川口安行物流センター」を閉鎖した⑻。
その後、２０１７年に開設した「川崎総合物流センター」の運営業務も外部に委託している⑼。
マルエツ ＵＳＭＨ傘下の事業会社との共同化へ マルエツは、２００４年に当時の親会社のダイエーが産業再生機構入りするまで、ダイエーに物流を依存していた。
その後、独自路線に転換して、食品スーパーに適合した物流を卸売業者などへの委託により実現していった（図表３）。
マルエツとダイエーの関係は、マルエツが１９８１年にダイエーの子会社のサンコーを吸収合併して、ダイエーグループ入りしたところから始まった⑽。
特に物流の関係が深くなったのは、１９９５年から情報・物流システムをダイエーと統合し、共同仕入れを加工食品、日用雑貨に拡大してからである⑾。
ダイエーがマルエツからの発注を自社の仕入分と合わせて取引先に発注し、仕入原価を引き下げ、納品リードタイムを２日から１日に短縮するなどのメリットがあった。
その反面、品揃えの決定権は原則、ダイエーにあり、「新商品を仕入れたくてもいちいち、お伺いを立てなければならない」（当時の幹部）状況であったようである⑿⒀。
それまで利用していたマルエツの「習志野物流センター」は休止状態になり⒁、「大宮物流センター」の業務を１９９６年からダイエー・ロジスティクス・システムズ（後のロジワン）に委託し、同センター自体もダイエーグループの日本流通リースに売却して借り受けるようになった⒂。
加工食品の調達は一本化されて、ダイエー経由の商品供給は、生鮮品を除く全商品の約７割になった（２００６年１月の新聞記事時点）⒃。
しかし、２００４年にダイエーが産業再生機構入りした後、２００６年にはダイエーからの商品供給を大幅に縮小し、独自の仕入れに戻すようになった⒄。
ダイエーに支払っていた商品供給費用がなくなり、日配品は地域色の高い中小メーカーから仕入れ、青果はセンター経由率を引き下げて鮮度を高めていった⒅。
ダイエー式の本部主導の品揃えから、マルエツ本来の店舗主導の営業に変革していった⒆。
物流については２００６年にダイエー経由の商品調達を縮小した後もしばらくはダイエー子会社のロジワンに委託し続けていた⒇。
しかし、２０１０年から、ダイエーに委託していた物流を卸売業者などへの委託によって自社で整備するようになった。
発注単位や商品の納品カテゴリーの細分化などをマルエツの店舗の仕様に適合するように変更した（21）。
常温物流は、２０１０年に開設した「横浜常温物流センター」の運営業務を三菱食品に委託した（22）。
また、同年に国分の汎用型の「八潮流通センター」の一部を「八潮常温物流センター」としてその運営業務を委託した（23）。
低温物流は、鮮魚・精肉の加工を併せ持つ複合センターを展開し（24）、業務委託している。
２０１０年に開設した「川崎複合センター」をロジスティクス・ネットワークに（25）、２０１２年に開設した「三郷複合センター」を国分に委託した（26）。
これに伴い、ダイエーと共同で使用してきた「白岡生鮮加工センター」と「浦和加工センター」を廃止（27）。
ダイエーとの物流提携の関係はなくなった。
現在は、イオングループのカスミ、マックスバリュ関東と２０１５年に設立した共同持ち株会社のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（ＵＳＭＨ）傘下で、グループ事業者の既存センターの共同利用や共同在庫センターを計画するなど、食品スーパー同士の物流共同化を検討している（28）。
バロー 自社物流を武器に出店エリアを拡大 バローは自社物流を維持したまま出店を拡大している（図表４）。
同社は創業した地域が岐阜県という地方部であったことを理由に、卸売業者に頼らない自社物流を推進してきた。
１９５８年に店舗１号店の営業を開始し、最初の物流センターを１９８９年に多治見市明和町に開設した。
それ以来、子会社の中部興産がバローの物流を担っている。
１９９０年代は、岐阜県と愛知県を中心に、その周辺の三重県（初出店は１９９４年）と富山県（同１９９５年）へ出店する程度であり、物流は多治見市の本部敷地内に「第１物流センター」と「第２物流センター」を整備していた。
２０００年代に入ると、岐阜県と愛知県でのさらなる集中出店とともに、北陸へ出店を拡大した。
富山県・石川県方面の店舗に対しては、２００１年に開設した常温・冷蔵・冷凍の３温度帯に対応する「北陸物流センター」から供給した。
また、２００２年に第１・第２物流センターを増床したり、２００４年に「大垣物流センター」を開設するなどして、出店拡大に備えた。
２００５─２００９年度に、岐阜県の物流センターから配送できる滋賀県・静岡県へ出店を拡大（29）、新潟県・長野県にも出店した。
福井県には２００５年に当エリアの有力スーパーのユースを買収することによって進出した。
物流はユースの既存インフラをそのまま利用した。
その後、ユースは、店舗のレイアウトや商品構成などを見直し、受発注システムをバローと統合するなど、バローの店舗の運営方法を導入していった（30）。
外部委託していた福井市の物流センターの運営もバローのグループ会社に切り替えた（31）。
２０１０年代に入ると、静岡県と愛知県に物流センターを開設して、さらに出店を拡大している。
バローの田代正美社長によると、同社が自社物流を推進する理由は、「規模が小さいときは名古屋のスーパーと違い、問屋が商品を運んでくれませんでした。
だから物流網でも何でも自前でやらなければならなかったわけです」（32）ということであり、創業時の経営環境が関係している。
その環境下で培われた物流能力によって、「物流があれば問屋の都合と関係なく出店できる」（田代社長）（33）ことから、出店を拡大しながら、各地域に物流センターを開設してきた。
仕入先の物流機能に依存できない環境のもとで創業し営業してきた経験が自社物流を推進するきっかけになり、それが出店の拡大にもつながっている。
アクシアル、アークス グループ内の物流機能を再編成 アクシアル リテイリングは２０１３年に誕生した純粋持ち株会社だ。
上越地方を中心に食品スーパーを展開する原信とナルス、食品製造加工業のローリー、北関東でスーパーを展開するフレッセイで事業会社を構成している。
同社は、物流を店舗ブランド別からエリア別、それから機能別へと再編してきた（図表５）。
アクシアルの設立に先立ち、原信とナルスは２００６年に経営統合を実施している。
しかし、物流はすぐには統合されず、原信の店舗には原信の「中之島物流センター」から、ナルスの店舗にはナルスの「くびきセンター」からそれぞれ配送していた（34）。
商品の鮮度を保つために出店範囲を配送時間２時間以内としていたが（35）、原信の店舗は上越や富山にもあり、配送効率に課題があった（36）。
そこで、２００８年に「上越物流センター」を開設した後、配送エリアを柏崎市を境に二つに分け、２センターが地域別に担当する方法に変更した（37）。
これにより、中之島物流センターから各店舗へは１時間で、上越物流センターからは１・５時間で配送可能になった（38）。
２０１３年には、在庫型の「中之島ディストリビューションセンター」を「中之島物流センター」の隣接地に開設、既存センターと機能を再編した。
中之島物流センターの常温物流機能を新センターに移管して「中之島チルドセンター」に変更した。
その後、２０１８年に、この移管に伴って生まれたスペースに、ローリーが「中之島プロセスセンター（精肉、水産の加工）」を開設した（39）。
２０１３年にアクシアル リテイリングが誕生した後も、フレッセイは他のグループ会社とは営業エリアが異なるため、フレッセイ全店舗に商品を供給する「前橋物流センター」を開設した。
アクシアルのように食品スーパーを運営する複数の事業会社を傘下に持つ持株会社は、事業会社間で物流体制を調整して共同化を図っている。
北海道に本社を置くアークスも同様だ。
同社は北海道・東北・北関東に拠点を置くスーパーによる食品流通グループで、ラルズ、東光ストア、ユニバースなど地域スーパー10社を擁している。
アークスは、ラルズの生鮮食品流通センターを増改築して、施設名称を「東光生鮮流通センター」に変更し、２０１７年１月から東光ストアへ供給を開始（40）した。
同年２月からは、道北アークスのプロセスセンターと通過型の機能を有する総合物流センター「ＤａＭＣ（Dohoku arcs Mother Center：ダマック）」から、道東アークスへの供給も開始（41）。
さらに２０１８年６月から、同じ札幌市内に店舗を持つラルズと東光ストアを対象に、一部商品で共同配送を開始した（42）。
食品スーパーの物流を巡る三つの動き これらの食品スーパーを運営する小売業者は、物流センターを活用して、集中化、外注化、複合化を推進していると整理することができるだろう。
このうち集中化とは、各店舗の在庫や作業などを物流センターに引き上げ、集中的に保管したり処理したりすることである。
複数帳合・複数カテゴリーのさまざまな商品を取り揃えて各店舗に対し定時に一括で納品することで、店舗作業の効率化、人員配置の適正化、在庫の削減、リードタイムの短縮などを実現できる。
さらに昨今は食品スーパーの経営統合が活発である。
経営統合後、同じエリアに出店する企業同士は、既存の物流センターをエリア別や機能別に再編している。
物流センターの共同利用や共同配送も行われている。
外注化は、外部企業の物流資源や専門能力などを利用することで、自社で最初から全て整備するよりも素早く、低コストで高度な物流サービスを享受することが狙いである。
いったん自社物流から委託物流に移行すると、その後は物流センターを新設しても委託物流は継続されることが、ライフの事例から見てとれる。
しかし、自社物流はもちろん否定されるものではなく、バローにおいてはそれが出店の拡大を可能にする一つの要因となっている。
複合化は、異なるカテゴリー、異なる温度帯の商品を、物流センターや配送車両などで一括して取り扱うことである。
これは特に常温と低温（生鮮品や日配品、冷凍品など）を併設する物流センターを整備する方向で進んでいる。
トラック予約受付システムの導入 最後に小売業の物流に見られる最近のトピックスとして、トラック予約受付システムの導入について触れておきたい。
トラック予約受付システムは、昨今のトラック運転者の労働環境の改善などに向けて、物流センターなどにおけるトラック運転者の手待ち時間の短縮を主な目的に利用されているシステムである。
情報システムベンダー各社が、さまざまなシステムを開発し、サービスやパッケージソフトとして販売している（43）。
食料品業界では、日本加工食品卸協会において業界標準システム「Ｎ－Ｔｏｒｕｓ」が２０１９年に開発され、当協会会員卸売業者の物流センターを中心に導入が進められている（44）。
２０２１年４月からは業界標準システムとしての普及を目的に「Ｎ－Ｔｏｒｕｓ会員制度」を新設して、当協会会員以外にも導入できるようにするなど、普及拡大が期待される。
物流センターを利用する食品スーパー各社でもトラック予約受付システムを導入し始めている。
ヤオコーは、Ｈａｃｏｂｕ「ＭＯＶＯ」を全てのグロッサリーセンターに導入した（45）。
トラック運転者不足にかかるトラック輸送の問題を受け、グロッサリーセンターにおける納品待機時間の短縮を課題に設定した。
物流委託先の国分関信越やアサヒロジスティクス、野村総合研究所などと、問題を検討し、いくらかの改善活動を試みた上で、「車両の７時前 ７時台集中」を分散化するにはバース予約システムが必要であり、「車両呼出時のタイムロス」という問題に対しては呼出誘導システム、「分析に時間を要す紙媒体」「配車主体を把握できない」という問題に対しては受付システムが必要であるという判断に至った。
そこで、全ての物流センターにトラック予約受け付けシステムを導入することを決め、２０２０年８月に熊谷グロッサリーセンター、２０２１年２月に狭山グロッサリーセンター、２０２１年４月に千葉グロッサリーセンターに導入した。
導入の結果、１時間超の待機時間の発生率が大幅に引き下がるなどの改善効果が認められた。
その要因の一つには、納入業者が当システムを利用して予約し、納品の分散化に協力したことが挙げられる。
熊谷での予約率は84・２％、狭山は91・９％、千葉は86・３％と高い予約率であった（２０２１年４月１日～４月12日の予約受付管理システムダッシュボードでの予約率）。
この取り組みが評価され、同社は製・配・販連携協議会の「サプライチェーン・イノベーション大賞２０２１」の優秀賞を受賞した。
バローは、ロジクリエイト「Ｌｉ－ＳＯ」をドライ物流センターに導入した（46）。
２０１９年３月上旬に一宮ドライ物流センターへ試験導入してから、同月中旬に豊田物流センターへ、５月に可児ドライ物流センターに導入した。
２０１９年６月末には、当システムを利用する取引先は２４８社、事前予約率は90％になった。
導入の効果として、取引先は納品待機時間の短縮が実現し、バロー側では入荷作業の効率化が図れるなど双方でメリットを享受した。
今後は、グループの物流業務を担う中部興産で取り組みの発展を検討する。
トラック予約受付システムの普及は、物流センターを活用する小売業者が後工程の店舗だけではなくその前工程の納入業者のプロセスまで視野を広げていることを表している。
本システムの利用によって、トラック運転者、小売業者側だけではなく、メーカーや卸売業者にもメリットがあるような運用を期待する。
注 ⑴『日経流通新聞』１９９３年06月15日。
⑵『日経流通新聞』１９９４年01月27日。
⑶『日経ＭＪ（流通新聞）』２００９年01月12日。
『日経産業新聞』２００９年07月22日。
ライフコーポレーション「ニュースリリース」２００９年10月13日。
⑷ ライフコーポレーション「ニュースリリース」２００９年10月13日。
⑸『日経産業新聞』２００９年07月22日。
ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１０年１月号、ｐｐ．46─49。
⑹ ライフコーポレーション「ニュースリリース」２０１８年11月06日。
⑺ ライフコーポレーション「ニュースリリース」２００９年10月13日。
『日本経済新聞 地方経済面 千葉』２０１０年01月14日。
『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年01月20日。
⑻『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年01月20日。
⑼『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１５年09月21日。
⑽ マルエツ「有価証券報告書」１９８２年３月期。
同１９８３年３月期。
⑾『日経流通新聞』１９９５年04月18日。
マルエツ「有価証券報告書」１９９６年３月期。
⑿『日経流通新聞』１９９５年04月18日。
⒀『日経ＭＪ（流通新聞）』２００７年07月13日。
⒁『日経流通新聞』２０００年01月20日。
⒂『日経流通新聞』１９９７年07月03日。
⒃『日経ＭＪ（流通新聞）』２００６年01月16日。
⒄ マルエツ「有価証券報告書」２００７年３月期。
『日経ＭＪ（流通新聞）』２００７年07月13日。
⒅『日経ＭＪ（流通新聞）』２００７年07月13日。
⒆『日経ＭＪ（流通新聞）』２００３年03月08日。
⒇『日経ＭＪ（流通新聞）』２００８年02月04日。
（21）『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年01月20日。
（22） ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１２年12月号、ｐｐ．32─33。
（23） 国分「ニュースリリース」２０１１年03月02日。
ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１２年12月号、ｐｐ．32─33。
（24） マルエツ「会社案内２０１１」２０１１年09月。
（25） ニチレイロジグループ本社「２０１０年度事業報告会」２０１１年05月16日。
ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス（ＬＯＧＩ─ＢＩＺ）』２０１２年12月号、ｐｐ．32─33。
（26）『日本経済新聞 地方経済面 埼玉』２０１２年03月29日。
（27）『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１０年09月15日。
『日本経済新聞 地方経済面 埼玉』２０１２年11月23日。
（28）ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス「ニュースリリース」２０１５年04月06日。
同「２０２１年２月期 決算説明会資料」２０２１年04月08日。
（29）『日本経済新聞 地方経済面 中部』２００８年03月12日。
『日本経済新聞 地方経済面 近畿Ｂ』２０１０年04月28日。
（30）『日本経済新聞 地方経済面 北陸』２００５年11月23日。
『日本経済新聞 地方経済面 中部』２００５年12月29日。
（31）『日本経済新聞 地方経済面 中部』２００５年12月29日。
（32）『日経ＭＪ（流通新聞）』２０１１年12月05日。
（33）『日本経済新聞 地方経済面 中部』２０１７年05月02日。
（34）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００９年06月24日。
（35）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００８年07月05日。
『日本経済新聞 地方経済面 北陸』２００８年08月02日。
（36）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００６年05月10日。
同２００６年10月05日。
（37）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２００９年06月24日。
（38） 原信ナルスホールディングス「第57期事業報告書」２００８年３月期。
（39）『日本経済新聞 地方経済面 新潟』２０１７年02月18日。
（40） アークス「ニュースリリース」２０１６年11月30日。
同「２０１７年２月期 決算説明会資料」２０１７年04月13日。
（41） アークス「ニュースリリース」２０１４年04月01日。
同「２０１７年２月期 決算説明会資料」２０１７年04月13日。
（42） アークス「ＡＲＣＳ ＲＥＰＯＲＴ ２０１９」２０１９年09月。
（43） 全日本トラック協会「「トラック予約受付システム」のご案内～荷待ち時間の削減に向けて～」、２０１９年05月、２０２０年07月一部改訂、URL：https://jta.or.jp/wp-content/themes/jta_theme/pdf/track_reservation_acceptance_system_new.pdf（２０２１年11月30日参照）。
（44） 日本加工食品卸協会「「N-Torus」運営状況」『会報 日食協』、Ｖｏｌ．２１８、２０２１年04月01日、ｐｐ．９─19、URL：http://nsk.c.ooco.jp/pdf/kaiho/218_04.pdf（２０２１年11月30日参照）。
（45） ヤオコー「サプライチェーン最適化活動事例」２０２１年04月、流通経済研究所・流通システム開発センター「製・配・販連携協議会 総会／フォーラム」２０２１年07月09日、URL：https://www.dsri.jp/forum/pdf/2021_yaoko.pdf（２０２１年11月30日参照）。
（46） バローホールディングス「ニュースリリース」２０１９年07月09日。