自社運営のセンターが狭隘化 　Ｓ社は年商約90億円のカー用品卸である。
関東の本社の他に、北海道、仙台、名古屋、大阪、広島、福岡の６カ所に販社を置いて全国をカバーしている。
物流拠点は本社併設の物流センターとその周辺の４カ所に外部倉庫を借りている。
また福岡の販社も倉庫を併設している。
　Ｓ社は卸ではあるが自社企画のＰＢ製品を持ち、過去にはカー用品メーカーを買収している。
同じ中間流通と言っても、二次卸のような小売りに近い「川下型卸」と、Ｓ社のような「川上型卸」では、必要とする物流機能がかなり異なる。
川下型卸は小売りに対するベンダー機能の強化や納品（条件）などが主要なテーマであり、管理者の意識もそこに注がれる。
一方、Ｓ社の場合はメーカーに近い物流の考え方をしており、海外生産品を含めた調達を強く意識している。
　卸に求められる機能は大きく五つある。
⑴ロット調整、⑵ファイナンス機能（まとめ買い代行）、⑶品揃え、⑷リテールサポート、⑸物流である。
卸が生き残るためには⑸物流の他にもうひとつ、強みとする機能を持たなければならない。
そうでなければ存続は厳しいと筆者は考えている 　話をＳ社に戻そう。
Ｓ社の物流課題は、自社運営している物流センターのスペース不足、非効率な拠点配置、ＢtoＢ配送とＢtoＣ配送の混在、人件費・運賃の高騰であった。
またグループ企業との物流の統合も検討していた。
　そこで２代目の現社長をリーダーに、役員クラスが参加するトップダウン型のプロジェクトチームを組織した。
われわれ日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）がプロジェクトを支援することになった。
　改革のバックボーンが明確であっため、必要な対策は明らかであった。
物流拠点の再配置、センター運営の最適化、３ＰＬ導入の三つである。
Ｓ社はすぐにこれに合意して、われわれＮＬＦが以下の具体的なアクションプランに落とし込んだ。
①着地点分析 ②物流拠点の集約 ③在庫の定義付け ④物流パートナーの選定 ⑤提案依頼書（ＲＦＰ）作成 ⑥「物流事業者評価表」の活用 　①着地点分析とは、納品先の分布と物量の実績データから物流拠点の最適立地を抽出する作業である。
われわれＮＬＦのコンサルティング案件では毎回のようにこれを行っている。
　一般に卸売業はメーカーと比べて地域密着の度合いが強い。
中小規模になるほどその傾向は顕著に表れる。
Ｓ社も同様であった。
全国展開は行っているものの本社を置く関東の売上比率が50％以上に達していた。
　分析の結果、現在の関東拠点を北に約30キロメートル、福岡拠点を東に約１２０キロメートル移した場所がＳ社にとっての最適立地であった。
あとは３ＰＬ事業者が要件を満たす拠点を用意できるかどうかであった。
　②物流拠点の集約は、４カ所に分散している外部倉庫を新センターにまとめることで横持ち輸送を解消して作業生産性を向上することが狙いである。
　ただし、横持ち輸送については四つの外部倉庫がいずれも物流センターから車で15分圏内に点在していたため、運賃の削減効果は限られていた。
自社ドライバー１名の人件費と自社車両１ｔバン車の車両費が不要になる程度であった。
　しかし、拠点の集約による生産性の向上には大きな手応えがあった。
現状の外部倉庫はいずれも天井が低く多層階であった。
新センターで重量ラックや、ネステナーを使ったパレット３段積みの保管をすれば、それだけでも総延床面積を約３割削減できる。
さらに在庫削減によって、保管効率が向上しようという算段である。
　③在庫の定義付けとは、デッドストック（死蔵在庫）、スリーピングストック（滞留在庫）を明確に定義することである。
在庫の見える化（可視化）と在庫の適正化に対する社内の意識を醸成することがその目的である。
　そもそもＳ社は在庫管理が得意ではなかった。
適正在庫、発注点管理が機能しておらず、出荷頻度のＡＢＣ分析など在庫のランク付けなども行っていなかった。
さらにコロナ禍に入って調達先のメーカーの生産が停滞して欠品が常態化していた。
　メーカーの中にはＳ社の注文品よりも利幅が大きい輸出品を優先するところもあった。
Ｓ社もＭ＆Ａしたメーカー品と自社ブランド品で応戦したものの、有力ブランド（メーカー）品の売り上げをカバーするには至っていなかった。
　④物流パートナーの選定について、Ｓ社の経営陣は同業他社から同分野で実績のある物流会社Ａ社とＢ社の情報を入手しており、既に両社のセンター視察や打ち合わせも行っていた。
しかし「他にどのような会社があるか分からない」などの声が上がり、正式にコンペを開催することになった。
　Ａ社とＢ社の他に、われわれＮＬＦがネットワークしている物流企業の中から、⑴業種・取扱品目、⑵売上規模、⑶システムレベルなどの観点でＳ社に合うパートナー候補を選んで選択肢を広げた。
　著者は物流企業の紹介には暗黙の“責任”が生じると認識している。
われわれが紹介した物流企業がクライアントの期待に応えることができなかった場合には、われわれ自身が失格の烙印を押されてしまう。
そのため物流企業のブランドや過去の実績に振り回されることなく、現時点の現場力や提案力、トラブル対応力などを評価して、恥ずかしくないパートナー候補を紹介するように努めている。
しかし、物流企業や３ＰＬの多くは、そのことをなかなか理解してくれない。
時に不満を言われることもある。
残念なことである。
ＲＦＰが物流コンペの成否を握る 　続いて詳細な⑤提案依頼書（ＲＦＰ）を作成した。
Ｓ社の物流の特徴、求めるサービスレベル、要望などをビジュアルも使って分かりやすく表現して齟齬が生じることのないよう工夫した。
　ＲＦＰの精度はコンペの成功を大きく左右する。
実際、ＲＦＰの情報が不十分だったり説明が不足していたりすると、「荷主の専門用語がわからない」「３ＰＬに目的、主旨を理解してもらえない」などのアンマッチが必ず発生する。
　パートナー候補各社に伝わった情報レベルが異なれば、アウトプットに差が生じるのは当然である。
われわれＮＬＦでは従来から“荷主企業と物流企業の温度差をなくす”ことを大きなテーマの一つに掲げているが、残念ながら今もなお、それは課題であり続けている。
　Ｓ社の物流センターの現場スタッフは大半が直接雇用のパートである。
コンペに参加した３ＰＬには、既存パートの受け入れも条件の一つとして打診することにした。
３ＰＬにとっても新規採用から教育までのプロセスが省けるため、時給を含む待遇面の条件が合えば受け入れてもらえる可能性が高いと判断した。
　システム面では、Ｓ社がＷＭＳを自社開発して物流の強みにすべきかという議論もあった。
しかし、売り上げ規模が現在の倍になるまでは、３ＰＬのＷＭＳを借りた方が無難であった。
またＳ社は現在、受注システムの刷新を進めていることから、社内の業務負担・資金負担の両面で今は避けた方がいいとアドバイスした。
　⑥「物流事業者評価表」の活用は、感覚的な選定とコスト至上主義を払拭して評価の公平性を確保し、最適なパートナーを選定する狙いである。
　Ｓ社に限らず卸のセンター運営のポイントは万単位にも上るアイテムをうまく管理できるかである。
具体的には、在庫差異の解消、ランク別のロケーションおよびレイアウトを作成することによる動線の短縮、商品マスターのリアルタイムの更新、それによるＷＭＳ活用、在庫量の適正化、誤出荷の削減などが問われる。
　物流事業者評価表に基づく評価の結果、パートナーはＰ社に決定した。
Ｓ社が先にコンタクトをとっていたＡ社とＢ社は落選となった。
現在は新センターへの引っ越しを終え、立ち上げの最中である。
稼働開始から40日以内に運営を安定させることが一つの目安である。
３ＰＬの真価が問われるところである。