ロジスティクスブランドの提言[経営講義]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年7号

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多摩大学大学院�
達味魯魁璽� JULY 2004 66 ブランド概念の誤謬昨今、ブランドに対する認識が混乱しているようである。
従来は個別の商品に関わる概念であったブランドを、コーポレートブランドのように広汎な概念へと発展させようという提言がなされてから、そのような混乱が現出しているように思われる。
そこで本稿では、ブランドのもつ意味を再考するとともに、競争優位を可能にする新たなブランド概念としてロジスティクスブランドの提言を行っていく。
それは言い換えると、ロジスティクス経営を追求することで、従来型のブランド戦略を根本から転換させようという試みである。
商品ブランドがいわゆるコンテンツのブランド化を前提にした戦略であるのに対して、ロジスティクスブランドはコンテクストのブランド化を前提にしている。
またコーポレートブランドが商品の価値をカバーするためのものであるのに対し、ロジスティクスブランドは商品ブランドに付加価値を付与するためのものである。
このように考えれば、ロジスティクスブランドの戦略的な意義ははなはだ多大であることに気がつくはずである。
ブランドの一般的概念まずブランドについての一般的な概念を概括的に要約しておく。
創業時のベンチャー企業などにおいては、商品ブランドの価値が企業の価値より高い場合が多い。
会社の名前は誰も知らないけれど、商品は世界中で有名になっている。
「あの優れた商品を作っているのは一体どんな会社なのかな」と顧客が認識しているようなケースである。
創業時のソニー、当時の東京通信工業は、まさにそのような会社であっただろう。
創業間もない頃には、東京通信工業という会社名を知っている顧客などほとんどいなかった。
それゆえ東京通信工業は、「ソニー」というアメリカで受け入れられそうなブランド名を引っさげて、まずアメリカからトランジスターラジオの販売に取り組んだ。
そして「ソニー」ブランドがグローバルに一定の評価を獲得してから、そのブランドイメージを企業全体で活用すべく、社名をソニーに変更したわけである。
このように商品ブランドとは元来、企業のもつ制約を越えることに戦略的な意味がある。
企業の成長期には商品ブランドのインパクトによって企業のブランド化が進展する。
しかし、企業が成熟期に差し掛かってくると、次第に企業ブランドの価値の方が商品ブランドの価値より大きくなってくる。
ロジスティクスブランドの提言デルやアスクルのようにロジスティクスのブランド化に成功した企業が登場し始めている。
従来の商品ブランドがコンテンツを表現していたのに対し、ロジスティクスブランドは商品を含めたソリューション全体を顧客にコミットする。
その戦略的な意義はきわめて大きい。
●●● 多摩大学大学院ルネッサンスセンター教授　原田保 67 JULY 2004 その結果、多くの企業が商品やサービスそのものではなく、企業のブランド力に依存した脆弱な開発しかできない企業に成り下がってしまう。
強力な企業ブランドを凌駕するようなインパクトのある商品ブランドを確立することがきわめて困難な課題になるからである。
このことはすなわち、ソニーのようなエスタブリッシュされた企業が、継続して優れた商品やサービスを継続的に開発していくことの困難さを物語っている。
（図１）。
それでも、いったんコーポレートブランドを確立してしまえば、たとえ一つひとつの商品がそれほど優れていなくても、それまでに蓄積した企業のブランド力によって商品は顧客から支持され続ける。
実は、このことがコーポレートブランドを戦略的に構築することの最大の意義なのである。
ただし、その効果は永遠ではない。
コーポレートブランドの価値に照らし合わせると価値が劣る商品を立て続けにマーケットに出していけば、依拠すべき長い期間をかけて確立したコーポレートブランドは少しずつ劣化していく。
このように一つひとつの商品ブランドが劣化し続ければ、コーポレートブランドの価値自体が低下してしまう。
いずれ商品の価値をコーポレートブランドの価値ではカバーできなくなる。
前述したソニーなどのエスタブリッシュ企業における現在の苦境は、まさにこのような過去のコーポレートブランドに依存する商品戦略が限界にきていることの証左でもあると考えられる。
企業の成長がコーポレートブランド戦略を前面に出さざるを得ないステージに入り込んだ場合には、いったん創業精神に立ち返ることが重要だ。
そして改めて、商品自体の力によって顧客からのアイデンティティを確立できるような体質に転換させることに対し、企業のリソースを注力することがきわめて大事になる。
いつまでもベンチャー精神を失いたくないと思うならば、コーポレートブランドに依存することのない、強力な商品ブランドの構築に、常に意を払っていくことが要請される。
このようなブランド戦略の陥穽から逃れるための一つの方法として、以下にロジスティクスブランド戦略に注視することを提言したい。
経営発想のロジスティクスパソコンメーカーのデルや、オフィス用品通販のアスクルは、ロジスティクスを経営戦略の中核に設定した企業として登場した。
両社においては、ロジスティクスをプラットフォームにしたビジネスモデルをエンジンとして、周辺へのラインロビングが戦略的に展開されており、その結果として、単に短期的な収益性のみならず、同時に、成長戦略の組織的な継続を可能にするという、まさに組織能力の圧倒的な増大が模索されている。
例えばデルは資材調達から製造、在庫管理、物流、代金回収などに関する社内外のリソースをインターネットやＩＴで結合し、在庫を必要としないＢＴＯ（Built To Order ）を実現した。
さらに、サプライヤーから消費者に商品を供給するという一方的なサプライチェーンの仕組みではなく、消費者が商品をカスタマイズして注文できる双方向の仕組みを作り上げた。
このようなビジネスモデルの確立は、伝統的な顧客観やマーケティング戦略を根本的に転換させるものでもある。
このパラダイム転換を誘発するト図1　ブランドと企業価値　創業時のベンチャー商品ブランドの価値企業ブランドの価値成長期の大企業成熟期の大企業 A B C A A A 図2　戦略アプローチの比較物流戦略ロジスティクス戦略経営戦略物流戦略ロジスティクス戦略経営戦略 ※物流という概念から抜け出せない！ ※発想の転換が必要！ JULY 2004 68 リガー的な存在であることに、デルやアスクルの事例における戦略的な意義が見出される（図２）。
その第一のパラダイムシフトは、経営戦略の立案時点から関係価値の創出を指向するという発想である。
これは、従来のように物流の発展方向にロジスティクスを位置付ける発想とは根本的に異なる。
「脱・物流」からのロジスティクスの捉え方である。
そして第二のパラダイムシフトは、物やサービスを含めたソリューションのデリバリーを最も効果的に実践できるような戦略的なビジネスモデルを確立するまでにロジスティクスの戦略領域を拡大したことである。
「脱・物流」に対して「超・物流」からのロジスティクスの捉え方であると言える。
経営戦略としてロジスティクスを捉えるには、このような発想の転換が不可欠なのである。
このような段階になると、すべての個別戦略は、他の戦略との相互比較によるフィージビリティが必要になる。
また、他の戦略との組み合わせの対応が必要な場合も生じてくる。
例えば、物流のアウトソーシングを考えるには人事戦略と一体となった判断が不可欠であるし、同時に全体最適を実現するためには総合的な戦略判断と、業務のインテグレーションが不可欠となるといったことである。
そのような全体最適に基づく判断と個別戦略を統合することによって初めて、真の意味においてロジスティクス経営が実現できているといえる。
それによってトップマネジメントは、自らの仕事に物流をも包含した経営戦略を考える段階へ、経営に取り組む姿勢を進化させたと考えてもさしつかえない。
ロジスティクス・ブランド上記のような戦略を実現している企業では、ロジスティクスブランドの優位性が成立し得る。
今日の商品やサービスは、あるソリューションを構成する一つのパーツに過ぎない。
顧客が入手するのはそれらをひっくるめたトータルな存在としてのソリューションである。
そこでは時空間の流れの中において一つひとつのパーツをトータルなソリューションへと編み上げていく関係編集能力がエンジンのような役割を果たす。
従ってロジスティクスこそが、顧客にソリューションをコミットするためのブランドとして認識されることになるわけである。
例えばアスクルは、今では商品開発において独創性を発揮する努力も重ねているが、それでも基本的にはカタログを通じて他社の開発した商品を販売するチャネル企業である。
アスクルは商品ブランドに依拠したブランド戦略を展開しているのではなく、文字通りアスクルという、ロジスティクスをブランド化した戦略を展開している。
ソニーが優れた商品ブランドを企業名にしたように、アスクルは優れたロジスティクスブランドを企業名にすることで飛躍を遂げた。
そのような新たなブランド戦略が展開されているのである。
時代の流れを感じさせてくれるこの一つのエピソードから、きわめて多大な意義が見出される。
すなわちサービス化、ソフト化が進展する現代社会においては、ロジスティクスさえもブランド化させることが可能であり、また商品に替えてロジスティクスをコーポレートブランド化するという戦略も可能である、ということを意味している。
しかし、アスクルにおいても、一回ごとのロジスティクス活動を通じて顧客から信頼を獲得し続けなければ、コーポレートブランドとしてのロジスティクスブランドは、その価値を次第に低減してしまう。
ソニーの場合と同じリスクを内在しているということは認識しておく必要がある。
過去に遡れば、ヤマト運輸の「クロネコヤマトの宅急便」もまた、ロジスティクスブランドのはしりであったと位置付けることができる。
実際、「宅急便」は全国翌日配送という短いリードタイムを、後には指定時間に届けるという優位性のあるサービスをブランド化することで、圧倒的な地位を獲得した。
それでも、アスクルと比較すると、ヤマトにおいてはロジスティクスを戦略的なブランド形成の武器として活用するという認識が不十分であったと言わざるをえない。
アスクルが表現したロジスティクスの戦略的なブランド訴求に比較すると、クロネコに表現された荷扱いのやさしさは、届けるべき商品を超えて新たな付加価値をつけるという点において遠く及ばない。
そのために、顧客はアスクルを単なる物流業者とは見なしていないのに対して、ヤマトはいかに革新的であっても未だに物流業者の域を脱出することはできていないと言える。
話題のサプライチェーンを、物流からではなく戦略的なロジスティクスの観点から捉えるべきであるとの考え方を採用している企業においては、まロジスティクス経営講義 69 JULY 2004 さに全社を横に貫く、そして他社をも包摂した統合マネジメントがロジスティクス経営という形で貫徹できる段階にまで進化している。
製造から販売に至る、すなわち商品が顧客に提供される全プロセスをワンコンセプトでマネジメントしていこうという発想は、現時点では十分に革新的である。
昨今では、個別企業がシステムとして全体最適を追求するためには、まず製造、物流、販売までを統合的にマネジメントすべきである、という考え方が台頭している。
とりわけ製造業においては部品の調達段階へ、そして販売においては小売段階にまでの全体最適を追求することよる競争力獲得を図る企業がいくつも現出している。
このような段階になって、初めてロジスティクスは物流のくびきから完全に解き放たれ、まさに名実とも戦略的システムのレベルに位置付けられることになったのである。
こうして、いよいよＳＣＭが新たな次元へと突入する。
サプライチェーン・ロジスティクスはリソースベースの競争戦略を展開する上で今や不可欠なプラットフォームへとして発展しつつある。
そして今後のＳＣＭは、一方ではグローバル化、他方ではＩＴ化への道筋を辿ることは間違いないものと思われる。
シンクロナイゼーションこのような時代には、個別企業の境界を融合する新たなコンセプトの導入が不可欠になる。
既に多数の試みが行われているが、その代表的なものとして「シンクロナイゼーション（同期化）」を挙げておきたい。
シンクロナイゼーションは、プロセスを構成する各主体や機能のパワーを、スムーズに、かつ減少させることなく伝達させるための全体最適の追求を意味している。
このシンクロナイゼーションの考え方を経営戦略に取り入れるような進歩的な大企業が、実はすでにアメリカのロジスティクス業界には存在している。
ＵＰＳである。
（図３）図３に概念化された「シンクロ・コマース」こそ、ロジスティクス企業であるＵＰＳの指向するＳＣＭである。
そこではプロセスのシンクロナイゼーションのみならず、物と情報、そして資金まで含めた統合マネジメントの実践、すなわちリソースの戦略的統合を追求するシンクロナイゼーションが戦略の中心に据えられている。
実際、ＵＰＳにおいては、顧客に対するソリューションをシンクロナイズすることを戦略コンセプトに設定した事業展開が試みられている。
現在、ＵＰＳが「シンクロ・コマース企業」を目指しているのと同様に今後は、製造業や小売業、あるいは物流業といった業態や業種を問うことなく、ＳＣＭを戦略的に推進する多くの企業が「シンクロ・コマース企業」への進化を目指していくことが期待される。
それこそが、ロジスティクス時代の到来を踏まえた戦略的対応なのである。
図3　シンクロ・コマース企業シンクロ・コマース企業商　品資　金情　報原田　保（はらだ・たもつ）早稲田大学政治経済学部卒。
西武百貨店元取締役。
西武百貨店においては、役員会事務局、企画室長、物流部長、商品管理部長、情報システム部長、国際業務部担当、業革推進事務局担当、関東地区担当など歴任。
その後、香川大学経済学部、大学院経済学研究科教授（経営戦略論、経営管理論などを担当）を経て、現在、多摩大学ルネッサンスセンター教授。
Ph.D.（Business Administration）。
主要著書は、『デジタル流通戦略』、『戦略的パーソナルマーケティング』、『ソシオビジネス革命』、『21世紀の経営戦略』、『場と関係の経営学』、『コーディネートパワー』、『コラボレーション経営』。
PROFILE 経営戦略の新たな領域としてロジスティクスを捉えることで、わが国における次世代型の経営戦略論の新機軸を提言する。
そして競争ベースの経営戦略、資源ベースの経営戦略などの既存の経営戦略との比較検討を試みる。
上記のテーマに依拠しながら、参加学生の全員がロジスティクス経営において独創性を発揮した戦略モデルの提言を行う。
これらを通じて戦略構想力とプレゼンテーション能力の向上を同時に実現する。
「ロジスティクス経営戦略／コンテクスト創造の先進理論」「ロジスティクス経営戦略演習／コンテクスト創造への協創」ＣＬＯコース担当講座