単品管理の徹底で復活した零細卸[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年3号

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事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー代表　青木正一 MARCH 2003 62 物流を制するものが商流を制する今回は近年、その業態の要不要論まで囁かれながらも、必死に進化を続ける中小卸売業の物流改善を通じて、物流を利益獲得の武器へと変えた企業事例を紹介する。
舞台は古本業界だ。
三年ほど前、私はある地方都市を地盤とする古本卸Ａ社の山下部長から「業界の変化にどう対応していくべきか」という相談を受けた。
Ａ社は山下部長の父親が一五年ほど前に立ち上げた古本卸で、山下部長は二代目として事実上、同社の現場を切り盛りする立場にあった。
といってもＡ社の年商は数億円程度で家族経営の域を出ない零細規模。
バブル期のピーク時には七軒ほどの古本店を展開していたものの、ブックオフを始めとした新業態の台頭によって業績が悪化。
一つひとつ店舗の数が減っていき、ついには卸売業に特化せざるを得なくなったという状態にあった。
同社に限らず、古本業界では近年、多くのフランチャイズチェーン本部が出店競争を繰り広げる一方、単独店や小規模チェーンは軒並み業績の悪化を余儀なくされている。
もともと古本業のような中古品販売、リユースビジネスは販売する商材を購入者より仕入れる、という特殊な流通構造を持っている。
そのため急激な市場の拡大は商品需給バランスの逼迫を生み、仕入れコストを高騰させ、利益を圧迫する要因になってしまう。
しかもリユースビジネスは、コンビニのように常時欲しいものを手に入れ、売れ筋を追う、という効率的経営もできない。
仕入れは「売れるものを売れるだけ」という流通ではなく、「売れるものも売れないものも一山いくら」という取引か、多くの廃棄ロスを当初より見込んだ取引が主流であった。
しかも二度と同じ組み合わせでは購入ができない。
業界の誰もがこの状況に対して問題を感じていながら、何ら打開策を打てずにいた。
Ａ社も例外ではなく、現状のやり方を続けていては取引が拡大しても利益が残せない、というジレンマを抱えていた。
このままでは体力勝負になり、ジリ貧である。
そこでこの時期に将来の成長に向けた布石を打ちたい、という思いで相談されたのであった（図１）。
このような状況の中、まずは全体的な戦略の青写真を作ることとなった。
山下部長と今後の経営戦略についての打ち合わせをする中で、改めてビジネスフローの確認を行った。
仕入→加工→流通→販売という流れについては他のビジネスと大差ないが、すべての物流コストをこのＡ社が負担するというのがこのビジネスならではの特徴だった。
また、「加工」というプロセスも、この業界独第3回地方都市の小規模古本卸。
一時は地元に七店舗をチェーン展開するまで手を広げていたが、大手チェーン台頭のあおりを受け、売り上げが減少。
結局、店を全て閉鎖し、卸に特化せざるを得ないところまで追い込まれた。
それが現在は逆に大手チェーンを顧客とすることで業績を拡大させている。
徹底した単品管理が復活の決め手となった。
単品管理の徹底で復活した零細卸 63 MARCH 2003 が、商流を制する」のである。
私達はこの条件を踏まえて、戦略の構築に取り掛かった。
徹底した「理想の姿」の追求Ａ社は古本卸として同業他社とは違った特徴を三つ持っていた。
まず一つは、その商圏だ。
本社所在地が最大の市場である関東圏からどの同業他社よりも離れていた。
そのため潤沢な仕入ができずにいた。
しかしこの「良い仕入が少ない」というデメリットを、「不要なものはなるべく仕入れない」という発想に転換し、かえって仕入品についての選別眼（目利き）を非常に強化していた。
神田の老舗古本店で修業した経験を持つ山下部長のノウハウと人脈がそれを支えていた。
二つ目の特徴はＩＴの活用だった。
在庫を一つひとつマスター登録していた。
この単品管理のマスターを駆使し、店舗サイズごとの中分類での棚割り、最も売れる商品構成を半自動的に割り出すプログラムを自社で開発し、アソートに使用していたのである。
さらに三つ目として、Ａ社はＷｅｂシステム構築ができるＳＥを採用し、インターネット中古書籍販売サイトを開設していた。
ただし、この三つ以外は他の同業卸、フランチャイズチェーン本部よりも明らかに分が悪かった。
山下部長と社長のみが経営に強い危機感を持ち、現場は経営に関する知識もない状態であった。
しかも在庫のマスター登録には大変な手間がかかっていた本には基本的に三種類のコードがついている。
一つが出版業界の標準コードである「ＩＳＢＮ」、さらに主にコンビニで使用されるＪＡＮコード、そして雑誌専用のＴコードの三種類だ。
このほか中小規模の出版社の書籍や発行が古いものなど、全くコードがついていないものを含めると計四種類に分かれる。
これをマスター登録するには、何をどう処理するか、Ａ社が独自で考えなければならなかった。
しかも、一つひとつの入力は基本的に手作業だ。
手間とコストがマスター管理の悩みの種で、Ａ社自慢の単品管理も売れ筋の一部の在庫にとどまっていた。
この現状を踏まえ、私達は経営の理想の姿を考えた。
山下部長の思いは「私たちの付加価値を認めてくれるお客様に対して商売をしたい」というものであった。
また、現状では売り上げの波動が大きく、「収入の安定化」も重要な鍵だった。
この二つを両立させるために必要な条件を抽出し、理想の姿を情報と物流を強みとした「高付加価値型リテールサポーター」とした（図２）。
次に私達は経営を持続させる条件を考えた。
中小企業において絶対的に必要な視点は、「確実な売上高を獲得できる顧客、もしくはサービス」を持つことである。
そして確実に競争に勝つためには、他社に負けない「価格」を一発で提示できるコスト構造を持つことであった。
山下部長と私は、まず主力商品となっていた「新店オープニングパッケージ」についてのサービス内容を詰めた。
このオープニングパッケージとは、新たに古本店や漫画喫茶などを開店するために必要な商品を、開封した時点から棚にすぐ陳列できるようにセットアップしたものである。
他社はこのパッケージについて、単品レベルでの納品情報をお客様に提供することができず特のものだ。
仕入れた商品、すなわち古本をクリーニング・メンテナンスし、納品先（多くは店舗）の棚にそのまま陳列できるようカテゴリー別に梱包し、納品を行うのである。
結局、このオペレーションフローの完成度が高ければ競争に勝つことが出来るであろうし、コストセーブのノウハウが構築されれば、利益の確保も容易になる。
まさに「物流を制する企業図１　中古（リユース）ビジネスの構造販売側のメリット ●自社に価格決定権がある ●高粗利、高収益 ●仕入単価が安い ●比較的ローコストで出店できる ●商品寿命が長い ●お客様のイメージが良い販売側のデメリット ●仕入が不安定かつ、欲しくない　商品も仕入れなければならない ●一時期に同じものが入荷する ●在庫管理しにくい ●チャンスロスが多い ●労働集約型で効率化が困難 ●効率よく売るには再加工が必要　（店舗業務負担増加）お客様のメリット ●安く商品が買える ●新旧通じ比較的品揃えが多い ●新品が廃盤、品切れでも商品が　手に入る ●商品を売ることが出来る ●リサイクルのイメージお客様のデメリット ●買取価格が安い ●欲しいときに欲しいものが手に　入らない ●新しい商品が買えない ●安さ以外のサービスに乏しい ●売るときの手続きが煩雑 ●各店舗の販売価格がまちまち　（価格に対する不信感）販売店舗お客様買取循環型流通システム MARCH 2003 64 にいた。
また、あえてそれをしようとも考えていなかった。
あまりに手間と時間がかかりすぎ、要求されるコストではとても割に合わなかったからである。
これに対して我々は単品管理技術をアピールすることで業界内でのシェアアップを目指そうと考えた。
パッケージをすべて単品レベルで構築し、セットアップする事前にお客様に納品予定商品の情報を提供できる体制作りを目指したのだ。
強みを貫いて利益を出す私達は、兎にも角にも他社に負けない「価格」を一発で出すための業務改善に邁進することとなった。
作業工程において最もコストがかかる部分は「加工工程」である。
現場改善においては特に人員の動きについて見直し、多能工化を徹底した。
まずは生産性をアップさせるための作業工程の機械化、従来分割されていた工程の集約化をおこなった。
単品管理を行うためには入荷時検品作業の時間短縮が鍵である。
しかし処理時間は一向に短くならない。
目標とした生産性要求に、現場スタッフがくじけそうになることもしばしばであった。
しかし生産性が頭打ちになるたび必ずその時点で作業をやめ、工程上の問題追及と改善策を即座に出すようにして改善を進めた。
それは「惰性で間違ったやり方を続けても目標は達成できない」というＡ社社長の持論からであった。
また保管時にすべての商品が目視できる状態になるように、棚の増設、梱包資材の見直しなどで人員生産性を向上させ、その上で間接部門の作業を徹底的に減らした。
棚の増設は、これも社長が地元の友人をつてに大工を呼び、手作りで棚を組ませた。
このほか、ありとあらゆる出費を見直し、ローコスト運営を徹底した。
間接的な業務を削減するために、営業情報はすべて山下部長に一本化した。
山下部長が携帯電話を受け、すぐに現場責任者に生産の指示を出す。
労務管理が必要ないように事前準備と支持伝達はすべて朝礼・夕礼で報告させるようにした。
他にも大学ノートに議事を輪番制で記載していくなど、とにかく「省コスト・省時間・省工程・省管理・省人化」を徹底し尽くした。
このことにより、改善前より約一五％の加工工程数短縮とコスト削減が達成された。
しかも今までは一部の商品にしか採用していなかった単品管理を、すべての取扱商品に採用することができた。
単品管理導入の効果は絶大であり、このことにより、今まで十分に対応出来ていなかったオープニングパッケージ受注→納品を連続して対応できるようになった。
これらの取り組みによって、Ａ社は価格面で負けることがほとんどなくなっていた。
それどころか「どうしてＡ社はそのような価格が出せるのか、現場を見せて欲しい」という声が顧客より頻繁にかかるようになった。
そして、ほとんどの顧客が現場を見た後に契約書にサインをした。
今までにあった「イメージした商品と違う」というクレームも、ほぼ皆無になった。
従来の競合他社との競争については十分に勝ち残っていける感触はつかめてきた。
しかし、山下部長には次の懸念が頭の中にあった。
それは「市場そのものの縮小」である。
新店オープンは景気に大きく左右される。
いくら供給が満たされても、店が立ち上がらないことには商品は動かない。
実際に仕入商品も長年の不景気の影響でバリエーションが減り、油断するとすぐに不良在庫の山になる。
業界全体が拡大するごとにこの悩みが深刻になることは目に見えていた。
次の商品を生み出さなければ後がない。
そこで考えたのが「在庫管理業務代行」と「滞留在庫販売」というサービスである。
自社の苦しんだ課題は、必ず同業者も苦しんでいる課題のはずだ‥‥。
在庫管理図2　新しいビジネスモデル 1．相場形成機能 2．商品調達機能（仕入れる技術） 3．アソートメント技術（売る技術） 4．高精度商品管理機能 1．ローコスト・高品質な商品加工技術 2．トータルピッキング機能 3．納品及び陳列機能 4．在庫管理機能 1．デッドストック・スリーピングストック　処理技術 2．産廃処理技術最終処理技術情報と物流の融合仕入先 A社納品先高付加価値型リテールサポーターＣ　�
� ビデオＢＯＯＫ什　器 NEXT ONE 一般顧客専門店（ショップ）まんが喫茶メディアＦＣ一般小売店催　事新規異業種（100円ショップなど）情報物流 65 MARCH 2003 業務は特に業界内では「誰も触らないテーマ」であった。
従来、自社内で商品調達をしているので卸は必要ない、と話していた大手チェーン本部へ提案書を持ち込み、実際に現場を見学してもらった。
滞留在庫に悩む大手メディア卸に対しては、滞留している在庫を単品管理化し、インターネットで検索、購入できるようシステムを構築して提供した。
その結果、大手チェーン本部の物流業務のすべてを一年がかりで受注することに成功した。
大手メディア卸では、営業担当がそっぽを向いて触りもしなかった商品を、顧客に直接選択してもらえるようにした。
これによってサービス開始一カ月で四〇〇万円超の売り上げを計上することができた。
これらのサービスが受け入れられたことに好感触を得た山下部長は、全体的な戦略を再構築しなおした（図３）。
大きな方向性としては、まず中心には最終顧客である一般消費者との接点を、インターネットと単品管理技術の融合によって作り上げることが目標である。
現在、Ａ社はこの事業戦略をベースに、物流サービスの強化によって業績を向上させている。
一時は二億円程度にまで下がっていた売上高が今や六億円を突破した。
Ａ社は「単品管理」という古くて新しいテーマを徹底追求することで生き残りへの道筋をつけた。
卸生き残りのための条件現在、国内の経済環境は更に厳しさを増しており、まさに生き残りをかけた大きな淘汰の波が押し寄せている。
今後は、いままで「業種・業態」という先入観によって切り分けられていた商流全体の非効率をいち早く解決した企業が成長する。
それは「物流」と「情報」の高度な融合によってもたらされる。
商流全体を熟知した人間と、強い基本機能を持つ物流事業者の組み合わせによって可能になると私は確信している。
その意味で卸業者と物流事業者は非常に戦略的なパートナーとなりうる。
「日本の流通は卸がダメにしている」という論調が大いに幅をきかせていた時期があった。
曰く、「日本の流通は国際的に見て多段階の構造であり、この部分に非常に多くのコストがかかっている。
この構造を早期に打破しない限り、国際的な競争に勝てない」というものであり、事実、そのような構造の業種も存在している。
それは昨今の大手商社の事業規模縮小、地域卸の広域化などに象徴されており、大手企業同士の取引における多段階流通は今後も解消されていくものと考えられる。
しかし、国内中小、中堅企業を主たる得意先に持つ卸売業は今後もその機能を特化させて生き残るものと考えられる。
一つは「卸の五機能」と呼ばれる主要機能の磨き込みである。
それは・品揃え、ロット調整力、ファイナンス、リテールサポート、物流の各機能強化である。
そして、今後確実に必要とされるノウハウとして、省人化ノウハウ、省時間ノウハウ、省管理ノウハウの三つが必要とされる。
簡単に言えば、「人手も時間もかけずに、今まで以上のサービスをローコストで提供する」仕事を要求され続けているということである。
特に従来は「手間」を売上対象、あるいは取引口座維持の武器としてきた卸にとって、?品揃え、ロット調整力、ファイナンス、リテールサポート、物流〞の機能と、?省人化・省時間・省管理〞の追及は必須になる。
本来は、二律相反する課題であるが、それが両立されなければ、同業態他社との競争に打ち勝つことは出来ない。
大企業になるほど、卸の持っていた機能を自社内で代替できる人材と資金力を確保しやすい。
卸の存在意義は必然的に中堅、中小企業において高くなる。
今はいたずらに「サービスメニュー」などを増やしている場合ではなく、「基本機能」を徹底強化することが最大の課題となっているのである。
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