情報化によるロジスティクスの変革[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年4号

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APRIL 2003 64 ロジスティクスとＩＴの関わり戦略的ロジスティクスを考える上で、マーケティングと並ぶもう一つ重要な要素がＩＴ（情報技術）である。
ロジスティクスは輸送技術とＩＴの進歩によって、高度なクリエイティビティを求められる仕事に変わりつつある。
ロジスティクス担当者には、マーケティング上のニーズや顧客満足度、コストを考えながら、与えられた制約条件下で最適化されたプランニングやマネジメントを行うことが求められる。
この実現に欠かせないのがＩＴである。
しかし、ＩＴの世界にはアルファベットを並べたてた専門用語や造語が氾濫している。
その難解さから近づき難くなっている面がある。
あるいは「先端」という言葉の魅力から常に新しいものを導入したい誘惑にかられてしまうこともある。
しかし、少し歴史を遡って「ＩＴとロジスティクス」ではなく、「情報と流通」という視点から両者をとらえるとどうだろう。
大昔から両者は切り離すことの出来ないものだったということが分かるはずだ。
情報と流通の関係を本質論まで突き詰めると、文字の起源にまでたどり着く。
最古の文字といわれる「ウルク原文字」で刻まれた記録は、交易に関する記録であったとされている。
現代風に解釈するなら、今年の販売先の記録が、来年の販売先の見込みになっていたのだろう。
同時に交易の記録は、どこから、何を調達できるのかという、仕入先情報ともなり得る。
編集工学研究所の松岡正剛所長によると「大集落（都市国家：筆者注）はモノの集散と加工で支えられる。
それにはその集散と加工の技術を管理するマネジメントが必要です。
――中略――何が入ってきて、何が変化し、何が流出したかを記録する必要がある。
勘定をする必要がある。
担当者名簿もつくる必要が出てきた。
それが文字の出現をもたらすのです」昔から商人には、読み書き･算盤が必要とされていた。
つまりは、情報を読み取り、記録し、遠距離との正確なコミュニケーションがとれるようになること、そして数字管理ができるようになることである。
そう考えると、現代のビジネスにおいてＩＴの活用が求められるのも至極当然のことなのだ。
そこで今回は、ＩＴの前段階として情報の活用と、ロジスティクス・流通について考えてみたい。
日本的商慣習の合理性近年のＳＣＭは、ＥＤＩを始めとしてＩＴの活用が前提条件となっている。
しかし、このような変化が忽然として起こったわけではない。
歴史的に見ても、ロジスティクスと情報化は常に密接な関係の中で発展してきた。
この連載の第一回で筆者は、米国ワシントンＤＣのスミソニアン博物館の定義を借りて、情報化時代の始まりを、モールス信号や電話が発明された時期とした。
情報を電気信号に変換することで、従来の制約であった距離や処理能力に対する革新が始まったのである。
情報化によるロジスティクスの変革楢村文信　�
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釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� 日本の流通の非効率性を象徴するものとして、多数の卸売業者が介在する多段階流通や返品制度などがよく挙げられる。
しかし情報と流通の歴史を振り返ると、そうした制度や慣習にも日本市場なりの経済合理性が働いていたことに気付く。
ＩＴとロジスティクスの密接な関係は現代に始まった話ではないのだ。
﹇第６回﹈ 65 APRIL 2003 この情報技術の登場は、ロジスティクスに関する生産性に大きな変化をもたらした。
電話などのテレ･コミュニケーションの技術を使って、実際のモノの移動前に様々な情報を事前に入手する。
これによって、業務を効率的に行えるようになったからである。
それ以前は、情報伝達の技術は輸送・移動の技術に依存せざるを得なかった。
もしくは極めて情報量が少ないか、不安定なものであった。
早馬などを使ったり、他の荷物の輸送と一緒に届けたり、伝書鳩のようなものや、火や鏡などの光で伝えるといったようなものである。
このような環境下では、距離を隔てた取引が非常に手間のかかるものであったと考えられる。
十分な情報を入手するためのコストや時間が、ある一定以上にかかる場合には、情報収集して計画を立てるよりも、不完全な情報のまま実際にモノを消費地に向けて動かした方が、ビジネス上は有効である。
歴史的に見てもテレ・コミュニケーションが普及する以前の時代は、社会全体としては基本的にモノ不足であり、経済学の「セイ（ＳａｙＪｅａｎＢａｐｉｔｓｔｅ１７６７―１８３２）の法則」にあるように「供給はそれ自身の需要を生み出す」と言われた時代だった。
モノを消費地に届けさえすれば売れるのであれば、それほど詳細な情報がなくても何とかなったのである。
むしろロジスティクスを実行する上で、どのような輸送技術を持っているかが競争優位性に影響していたと考えられる。
実際、中世ヨーロッパや日本の江戸時代には、優れた船（人材･性能）が商業上の優位性の源泉となっていた。
一方、現代のような情報システムが存在しなかった時代に、生産したものをいかに上手く消費に結び付けていたか、という視点から考えていくと、日本市場の非効率性の象徴のように言われる多段階の流通構造や、返品･仲間取引という慣行にも合理性が見出される。
例えば着物などの多少嗜好性が強い商品を流通させる場合、生産地で作られた在庫を流通の各段階で分散して持つことによって需要変動に、より早く対応することができる。
長距離･大量･高速輸送システムが発達してない状況では、移送距離を短かくして、段階的に在庫を持ち、末端の需要に合わせてモノを出荷する方法のほうが、ロスを押さえることができたと考えられる。
さらに返品や仲間取引という慣行が、この仕組みを補完する。
江戸で流行った柄は、やがては飽きられてしまうが、時間と共に流行りは地方へ移っていく。
当時の参勤交代は、江戸の文化を地方へ伝播する媒体となっていた。
それに合わせて、返品や仲間取引を通じて在庫が地方へと送られ、販売されたのである。
一般に織物の生産には多くの人手を要するため、このような手間をかけるメリットがあったのであろう。
しかし、このようにして生まれて社会に定着した制度が、経済環境の変わった今日の日本市場にも残っている。
良くない慣行だと皆、気づいていながら、なかなか変えられない。
これは残念なことである。
また情報化時代以前の技術上の問題として、双方向性が実現できなかったことが挙げられる。
「情報が在庫に変わる」と言われるようになったのは最近だが、その事実は決して現代になって始まったわけではない。
情報がない状態で販売ロスを防ぐには、可能な限り多くの在庫を消費地の近くに持つか、もしくは顧客を待たせるしかなかった。
テレ･コミュニケーション技術によって、こうした環境が変わり始めた。
在庫を持たずメーカーの営業代行のみを行うエージェントとして「ブローカー」という職業がアメリカで成立し得たのも、小売店からの注文だけを受けて、後はメーカーに電話をして発注を依頼し、その小売店に直接届けてもらうようにできたからである。
電話という情報技術がなければブローカーという職業もビジネスのやり方もなかったわけである。
ＩＴ化と逆行する専用センター需要（あるいは注文）に関する正確な情報が入手できて、しかも顧客の要望に応えられる輸送手段が確保できるのであれば、当然ながら消費地の近くに無理に在庫を抱える必要はない。
ところが数年前の一時期、日本の消費財業界では卸売業が得意先小売業に対するサービスレベルを高めるために小規模な専用センターを構える動きが見られた。
これはＩＴ活用という流れから見ればむしろ逆行している。
しょせん日本国内での話なので、専用センターといっても、卸売業の主要なセンターからは車で数時間の距離の違いでしかない。
その時間を短縮するために、在庫ポイントを二カ所に分散させれば、安全在庫を総量として多く抱える必要が出てくる。
そうなると卸売業にはキャッシュフロー上の影響も出てくる。
しかも、センターを自社所有にした場合には投資負担を抱えることになる。
特に土地投資は場所が固定されるので、サービスを提供できる相手が限られてしまう。
施設のメンテナンスも発生する。
業界構造が変わる中で、特定の取引先に限定的なものを抱える APRIL 2003 66 ことはリスクと見なさざるを得ない。
理想的には専用センターの設置による、わずかなリードタイム短縮ではなく、卸の在庫センターから店舗までのトータルなリードタイムから時間を生み出すべきだ。
店舗での売上情報をリアルタイムで把握し、インターネットでＥＯＳ（電子受発注）を行うようにすれば、店頭欠品の可能性を早めに予見し、即時に発注をかけることが可能になる。
これによって全体のリードタイムは短くできる。
この場合、ＥＣＲの教科書的には双方で情報システムを活用する方が好ましい。
そこで卸売業と小売業の戦略的同盟となるわけだが、実現は簡単ではない。
とくに新しいシステム投資の一部を、卸売業側が小売業側にも負担してもらうよう要求して協力を得るのは至難の業だ。
それと比較すれば、専用センターの建設の方が、よほど協力を得やすいのであろう。
しかし、ここを乗り越えて成果を挙げられるかが、本当にＩＴを活用できるかどうかの境目となる。
この点が、日本のロジスティクスの分水嶺になるように思える。
先進的な消費財の卸売業は、小売業に対してそうした面でのコンサルティングなどができる能力を構築しつつある。
このようにＩＴと流通･ロジスティクスは不可分であるが、ＩＴを使う具体的なポイントはどこにあるのだろうか。
歴史的に密接な関係があったとしても、そこに一定のルールのようなものが存在するのであろうか。
筆者は、流通における情報の活用という観点では次の三点に集約できると考えている。
ＩＴを何のために使うのか一番目は、効果のありそうなものと、効果のなさそうなものを見分けることである。
つまり、可能性とリスクを把握することである。
二番目は、正確かつ迅速に対応できること。
三番目は、的確な行動が取れるように企業間･企業内での正確でタイムリーな情報収集・共有である。
これによって、組織全体あるいは取引パートナーが一体となって整合性を持って行動できるからである。
一番目の、可能性を把握しリスクを減らすためには、データ分析が鍵となる。
ＣＲＭ（カスタマー･リレーションシップ･マネジメント）はこの典型的な事例といえる。
顧客分析から重要な顧客を見出し、様々なデータから可能性の高い販売施策を選び実行する。
カテゴリー･マネジメントも基本的には同じである。
需要予測もここに含むことができる。
売れそうなものを売れそうな時期に在庫として抱える。
売れなくなりそうなものの仕入れを控える。
季節変動などに応じて在庫を調整する――これらの需給管理は、期待される効果に応じた資源配分である。
ここで、一つ指摘しておきたいことがある。
デイ･トゥー･デイ型のカテゴリー・マネジメントでは、データ分析を支援するための分析テンプレートを使うが、必ずしも全ての数値データを必要とはしていない。
分析に耐えるデータが入手できない場合には、何らかの観察や荒いデータを元にした意思決定を促している。
データとは事実に基づいた情報である。
一般的には数字的な情報であるが、言葉本来の意味からすると観察によって集められた事実も含まれる。
つまり事実が把握できれば良いのである。
ところがデータという言葉に踊らされて、やたら数字を集めたがる人がいる。
しかも、データは数値化されていなければいけないかのような思い込みをしている人が少なくない。
山のようにデータを集めても使わなければ無駄である。
その部分では生産性を下げている。
さて、ＩＴ活用のポイントの二番目は、機械的な情報処理である。
特定の決めごと（プログラム）に従って、特定のアクションを起こす。
分かりやすい例は自動発注であろう。
在庫量が一定レベルまで減ったら自動的にＥＤＩでサプライヤーに補充発注を行う。
このロジック自体はＩＴ化のレベルとは関係ない。
ＩＴが未発達で距離が離れた環境でも、あらかじめ特定の条件が発生したら、特定の行動をとるということを取り決めておけば行き違いを防ぐことはできる。
むしろＩＴ化の必要性は、扱い商品数の増加や、管理工数が増えることによって生じるエラーや遅れを防ぐことにある。
プログラミングのルールを決めるのはあくまで人間である。
ゴールドマンサックスの調査に次のような日本の事例が挙げられている。
一五〇店舗を抱えるあるチェーンストアでは、各店でそれぞれ三〇人が発注に関わっていた。
全社では延べ四五〇〇人が発注業務に関わっていた計算だ。
このチェーンストアは発注支援システムを導入して、店舗から本部に発注業務を集約した。
その結果、本部の七〇人の発注スタッフで発注業務を処理できるようになり、労働生産性と発注精度を向上することができた。
三番目のポイントは情報収集と共有だ。
電子メール、インターネットに始まり、より進んだものとしてナレッジ・マネジメントも、ここに含められる。
ビジネスの現場でいま何が起こっているのか。
正確な情報を掴むことは正しい判断の基礎となる。
筆者個人の経験から言っても、意見の対立はお互 67 APRIL 2003 いの持っている情報の違いから生まれてくることが多い。
情報が共有されていないことで、組織の行動が乱れたり、オペレーションがおかしくなったりするのである。
日本の流通を再評価さて、このような視点から日本の流通業を眺めてみると、一般に日本が遅れていると言われる点について、別の評価の仕方があり得る。
まず卸流通の存在や、流通の多段階制、情報システムの技術的な遅れなどは、それだけでは本質的な問題とすべきではないといえる。
本質的な問題は生産性である。
生産性とは、資源をいかに有効活用するかである。
企業経営という観点で見たときには、利益性や投資収益性や、資産回転率などの指標に生産性は反映される。
学習院大学の田島義博名誉教授は、この点について日本の流通業を「利益なき繁忙」という言葉で表現している。
忙しい＝よく働いている、つまり人手を投入しているのに、儲からない。
これは生産性が悪いからだと解釈できる。
実際に日本の小売業と欧米の小売業を比較すると、日本は売上高に対して粗利率は高く、販売管理費率も高く、営業利益率は低い。
高コストと言われる日本で、自分たちの利益を押さえて安く提供しようと努力していると解釈することもできるが、高マージンで経費をかけて売っているのに儲かっていないという解釈も成り立つ。
成果に繋がらない無駄なことを多く行っているのかもしれない。
もっとも、あくまでもこれは数字上の比較である。
現在は日本と欧米の小売業が同じ土俵で競争しているわけではない。
どちらの見方が適切なのかを結論付けるには、国際的小売業による本格的な日本進出の結果が出るのを待つ必要があるだろう。
今回、見てきたようにＩＴとは、ロジスティクスの生産性を向上させるための重要なツールである。
情報を収集して、それを分析して、具体的な方針・行動を決定する。
これを決定事項として、担当者･関連部署に理解させる。
この基本的な行為を、より多くの情報を扱いながら、素早く整理・分析し、そしてより多くの相手と深くコミュニケーションできるようにするためにＩＴは活用される。
ＩＴ活用によって、生産性を大きく向上することが可能になる。
そこで次の問題に突き当たる。
何を目指して生産性を上げるのかという問題だ。
利益の捻出か、それとも事業規模の拡大か、はたまた値下げなのか。
結論から言うと顧客価値の向上が、その回答になると筆者は考えている。
この点について次回考えたい。
ならむら・ふみのぶＰ＆ＧでＥＣＲネットワーキング・マネージャーとして活動するかたわら、学習院マネジメントスクールでＤＳＣＭ（ディマンド＆サプライチェーン･マネジメント）コースのオーガナイザーを務めている。
89年神戸大学経済学部卒業。
同年、Ｐ＆Ｇファー･イースト･インク入社。
95年、広報マネージャー。
98年から現職。
日本ダイレクトマーケティング学会理事。
PROFILE 　学習院マネジメントスクールで、企業の若手リーダーを対象としたDSCM（Demand & SCM）講座の基礎コースが4/25から開講する。
楢村氏がオーガナイザーを務め、第一線で活躍するコンサルタント・研究者・実務家が計12回にわたりＤＳＣＭの基礎理論を講義する。
　講義は基本的に毎週金曜夜。
欠席者にはビデオ学習の機会が設けられている。
毎回の講義終了後に講師と受講者が自由に意見を交換するPot Luckと呼ばれる懇親会も５回ほど予定されている。
10回以上の出席と課題提出をパスしたものには最終日に修了証が授与される。
学習院マネジメントスクールＤＳＣＭ（Demand & SCM）講座開講　　　　　　　　　　　≪開催要項≫ ●対象企業の中間管理職（係長・課長）およびその候補者 ●教室学習院大学目白キャンパス ●日程 4/25～7/18の毎週金曜日18：30～19：50　全12回（初回4/25は18：00～、最終回7/11は17：00～） ●受講料 12万円 ●定員 25名 ●お問い合わせ先学習院・生涯学習センター担当：亀割、電話:03-5992-1074、ｅ-メール：20004316@gakushuin.ac.jp