顧客価値のマネジメント[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年5号

リーダーシップ論
顧客価値のマネジメント

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2003 64 顧客価値の実現の方程式いささか大袈裟かもしれないが、顧客価値の実現は今日のマーケティングにおける最大のテーマと言える。
もっとも一口に顧客と言っても、実際には多種多様であり、ニーズは偏在している。
カテゴリー・マネジメントは、それぞれ異なるニーズを持った、偏在する顧客に対して、より最適化された店頭施策を提供することで顧客満足度をあげようとするものだ。
これをさらに進めたものがロイヤルティ・マーケティング、あるいはワン・ツー・ワン（１― to ―１）マーケティングなどのＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）と呼ばれる考え方である。
この顧客価値の尺度としては、連載第二回で紹介したように、顧客満足度が上げられる。
顧客満足度は、顧客が商品やサービスから受ける成果の大小だけで決まるものではなく、成果を得るために顧客が支払う犠牲とのバランスによって決まる。
これを方程式のように表現すると図１のようになる。
顧客価値を高めるには、この方程式の分母をなるべく小さくし、分子をなるべく大きくすれば良いわけである。
ここまではいたって簡単な話である。
ただし、それを具体化するためには、商品やサービスの品質、そして犠牲とするものをそれぞれきちんと定義しなければならない。
分母の犠牲要素の方が比較シンプルなので、まずはこちらから考えることにしよう。
一番分かりやすいのは費用つまり対価（Ｐ）である。
そして、もう一つの大きな要素が時間（Ｔ）である。
モノを手に入れるために費やさなければならない時間という意味である。
時間は犠牲要素であり、かつサービスにも関わっている。
例えば仕事をしながら子供も抱えている主婦にとっては、夕方の帰宅途中の買物の時間は貴重である。
夏の暑い日にシャンプーが切れてしまって今日どうしても買わなければ顧客価値のマネジメント楢村文信　�
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釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� 顧客価値をマネジメントするためには、その尺度となる顧客満足度を把握する必要がある。
しかし顧客満足度を、そのまま数値化するのは容易ではない。
顧客満足度を構成する要素を整理して、それぞれを指標化することで道は開ける。
﹇第７回﹈図1　学習院大学　田島義博名誉教授による顧客価値とは何か ?顧客の犠牲と成果の関係 ?成果要素（基本的には） ?犠牲要素（基本的には） ?狭義には ?拡張すれば消費者満足－CS ≠成果の大小＝成果と犠牲品質＝（商品の品質：Qp）＋（サービスの質：Qs）「価格：P」と「時間：T」が重要Ｖ＝Ｑ／ＰＶ＝Ｑp＋Ｑs Ｐ＋Ｔ 65 MAY 2003 ならない。
帰宅途中のスーパーでは、そのシャンプーを五九八円で売っている。
これに対して一〇分ほど遠回りをした別の店は五七八円で売っている。
この場合、その主婦は遠回りをしてまで、安い店に買いに行くであろうか。
その可能性は低い。
費用が二〇円下がる代わりに、犠牲要素としての時間が一〇分増えてしまうからである。
小売業の世界では、昔からレジ待ちの時間を短くすることが、店舗運営上の必須課題となっている。
最近では駐車場の混み具合なども一つの課題になっている。
これも顧客の犠牲要素を少なくするための努力である。
サービスを提供する側は、こういったことも視野に入れる必要がある。
ここで注意しなければならないのは、顧客満足度が極めて相対的なものであるということだ。
つまり同じモノや、同じサービスを提供しても、その時々の顧客の置かれている状況によって顧客満足度は変わるのである。
モノの品質（Ｑｐ）は基本的にメーカーがその製品を開発・生産した時点でおおよそ決定される。
このＱｐと同じようにサービスの品質（Ｑｓ）も定義づける必要がある。
モノ、サービスに関わらず、品質の評価をするためには、まず品質の評価軸の洗い出しが必要である。
その商品やサービスの提供者に対して顧客が期待している要件を整理することである。
一般的には小売業などでのサービスが良いといった場合には、接客態度の問題や、客の質問にどれだけ的確に答えられるか。
あるいは気の利いた対応ができるどうかなどが含まれる。
しかし、これもまた商品やサービスの属するカテゴリーによって変わってくる。
このように、先の方程式の分子となる「Ｑｐ+Ｑｓ」の評価は主観的にならざるを得ない面がある。
ただし普遍性をもった評価軸をいくつか挙げることはできる。
例えばモノの安全性や、故障が起こらないこと。
サービスであれば、依頼してから実際のサービスが実施されるまでの素早さや丁寧さ。
あるいは、正確さなどである。
ロジスティクスで顧客価値を向上するではロジスティクスあるいはＳＣＭは、この顧客価値の方程式の中でどのような役割を果たせるのであろう。
もう一度、図１の方程式に戻って考えてみよう。
コストに関してＳＣＭの役割は、製造・流通に関わるコストを下げることである。
これはＳＣＭの手法に求められる主な成果の一つである。
こうしたＳＣＭによるコスト削減の成果と、価格（Ｐ）は不可分のものだからだ。
時間（Ｔ）という意味では、消費者とのアクセスも考慮する必要がある。
消費者と、実際に商品を買う場所の接点では、Ｂ２Ｃなども含めて様々な選択肢が存在している。
例えば都心部のオフィス街では、お昼休みにお弁当を売りにくるサービスが普及している。
自分のオフィスの近くまで来てもらえれば、時間の節約になる。
宅配便の配送時間の指定なども既に一般化している。
ただし、そうしたサービスは買い手が求めている時に、それを提供するのでない限り負担の大きなものになる。
かつては広く行われていた訪問販売のビジネスが下火になってしまったのも、それが一因になっていると考えられる。
チャネル戦略とそれに基づいたロジスティクスが必要とされる。
商品の品質（Ｑ）に関しては、ロジスティクスやＳＣＭは無関係に見えるかもしれない。
しかし例えば輸送の結果としてパッケージが破損したり、衝撃で内部が壊れたり、そこまで行かなくてもニオイが移ったりすることで商品の品質に対する顧客の評価を落としてしまうことがある。
個人的な経験だが先日、学術書をインターネットショッピングで購入したところ、配送過程でダメージを受けたのだろう、手元に届いた本のカバーの角が痛んでいた。
その本が提供してくれる情報の価値はなんら損なわれていなくとも、蔵書する私にとっては残念なことであった。
満足度が下がってしまったわけである。
このようにモノの品質に対しても、ロジスティクスは無関係ではない。
さらにはサービス品質（Ｑｓ）ともなると、より多くの要素がロジスティクスと関わってくる。
ＥＣＲの能力評価ガイドの中にも、サービスに関する物流・ロジスティクスの評価指標が上げられている。
「納品率」、「充足率」、「誤納品」、「納品・集荷の時間帯の精度」、「伝票のエラー」、「賞味期限管理」、「鮮度管理」などが代表的なものである。
もっとも、顧客価値というのは、最終的には顧客がその商品やサービスを受け取る時の総体として判断されるものである。
右に挙げた MAY 2003 66 評価指標はロジスティクスやＳＣＭが、顧客価値を向上させるために貢献できる要素に過ぎない。
ＥＣＲヨーロッパの「消費者価値の測定（ Consumer Value Measurement ）」という資料の中には、小売店における顧客価値測定の切り口が紹介されている。
サービスの品質に関しては、「信頼度」、「安心感」、「機能性」、「感情」、「迅速さ」の大きく五つに整理されている。
そして商品の品質に関しては、「グレード観」、「実用」、「仕様」の三つの切り口がある。
これにコスト面での「価格」、「インセンティブ」が挙げられている。
この資料の中では、それぞれの切り口についてコンビニエンス・ストアでのケースが紹介されている。
例えば「信頼度」では、価格表示の見やすさや正確さ、そしてレジでの精算が挙げられている。
当たり前かもしれないが、ＰＯＳレジのマスターデータのメンテナンスがきちんとできていないと精算時の値段と棚での値段が異なるというトラブルがおこる。
また欲しい商品が在庫されているかも「信頼度」に含められている。
それに関連して店のレイアウトのわかりやすさなども含まれる。
このモデルでは、鮮度の問題は商品に関する「実用」面での品質として分類されている。
鮮度が悪い食品は、食品としての実用レベルに耐えないということであろう。
消費者価値の測定とＩＴこのように定義を明確にすると、顧客満足度を数値で管理することができるようになる。
満足度自身そのものを数値化するのは容易ではないが、顧客満足度に大きな影響を与える各要素を数値化して評価するのである。
言い換えるならば「ＫＰＩ（キー・パフォーマンス・インディケーター：主要実績評価指標）」を設定することである。
例えば「信頼度」は何回中何回といった頻度を測定することで、パーセンテージ（％）で表現できる。
ロジスティクスにおける「納品率」や、「充足率」も同様だ。
スピードも、レスポンス・タイムの時間を測定することで指標化できる。
こうして各要素を数値化してしまえば、後は統計分布の分析を行ったり、各要素の相関関係を分析したりして、その重要度を判断することなどができるようになる。
その結果、どれだけのサービス水準を達成することが顧客価値の向上に意味を持つのかということなどが判断しやすくなる。
卸売業から小売業への非常に高い納品精度は、日本の流通を見ていていつも疑問に感じることの一つだ。
海外で優秀とされる納品精度は、一般に九五％というレベルのようである。
ところがこのレベルでは、日本では話にならない。
日本の流通業界では、文字通り桁違いの精度を求められる。
しかし、高いサービスレベルを実現するには、それ相応のコストが伴う。
一般的には卸売業が安全在庫水準を高く設定することになる。
果たして、そのためのコストが顧客価値という面で意味を持つのだろうか。
日本の流通業界では卸売業のサービスレベルに関する数値を良く耳にする反面、小売店頭での欠品率に関しては統計的な数字をあまり聞かない。
店舗システムについて調べてみても、例えば欧米では常識となっている、継続棚卸システムによって店頭在庫を管理している小売業など、残念ながら日本では見たことがない。
例外的には存在しても、一般化しているとはとても考えられない。
以前にも触れたように、日本の小売店には品揃えのバリエーション上「とりあえず並べている」という商品も棚に置かれている。
であれば、サービスレベルもそれほど高くなくても構わないはずだ。
そういった商品の在庫を卸が十分に抱えておく必要などない。
全てにおいて九九・九％のサービスレベルを実現するのではなく、九九・九％を達成すべき商品と、九九％で良い商品、九五％で良い商品があるのではないだろうか。
卸から店へのサービスレベル、そして店頭での欠品、この両方を把握して統計的に分析すれば、本当に期待されるサービスレベルが見えてくる。
高コストといわれる日本の流通の問題は、この顧客価値のバランス管理が全体として上手くできていないことにあるのではないか。
筆者はそう睨んでいる。
サービスレベルを最適化するにはコストとのバランスを考える必要があるのである。
仮にサービスの質をほんの少し下げるだけで、コストが大きく下がるのなら、理論上、顧客価値は上がる。
家電を例にとれば、機能を絞り込むか、ある程度スペックを落として値段を下げることで、エントリーモデルなどとして位置づけることも行われている。
これは、品質面での信頼度は十分欲しいが、機能についてそれほど多くは必要ない。
最低限のレベ 67 MAY 2003 ルがあれば十分。
それより総額であまり高いものは買いたくないというニーズに対応したものだろう。
このような視点からロジスティクス活動を見直すことも意味があると考えている。
バリューチェーンとＩＴ活用による企業間連携さて、こうして考えていくと、顧客価値というのは、様々な企業や人の手によって提供されるモノとサービスの総体として考えることが出来る（図２）。
一つの企業、人によって、モノやサービスを提供するまでの全ての過程を完全にコントロールしている場合だけが、その例外となる。
一般にはメーカーの生産した製品は、流通過程で様々な付加価値を加えられながら、最終消費者の手元に渡る。
また小売業は店頭で日々お客様と対応しながら、サプライチェーンの後方にある様々な企業が提供する商品・サービスを利用して、小売業としてのサービスを提供している。
顧客に価値を提供する、その価値を生み出していくための企業の結びつき。
これが「バリューチェーン（価値連鎖）」の基本的な考え方である。
ＳＣＭが比較的可視化しやすいモノを主な対象とするのに対し、バリューチェーン・マネジメントは、目に見えない付加価値、サービスの要素まで取り込もうとするものだ。
バリューチェーンと顧客価値という考え方を突き進めていくと、バリューチェーンを構成する企業間連携の重要性に否応なく突き当たる。
いわゆる「製・配・販同盟」は、バリューチェーンのコアとなるプロセスの連携として位置付けられる。
製・配・販が顧客価値を一緒になって高めることで、ビジネスを伸ばしていこうということである。
このような視点から企業間連携をとらえると、「ＷＩＮ―ＷＩＮ」も決して精神論ではないことが分かる。
この製・配・販同盟をさらに一歩推し進めたものが、「仮想企業体（バーチャル・エンタープライズ）」である。
様々な企業が共通するターゲット顧客に対してあたかも一つの企業のように行動できるようにするのである。
その基盤となるのがＩＴによるネットワーク連携である。
九〇年代からのＥＤＩ、ＣＡＬＳに始まって、ＳＣＭやｅマーケットプレイス、エクスチェンジなどの情報システムは、製・配・販同盟から仮想企業体へという流れの中で位置付けると、一つの進化軸の上に並べることができる。
次号では、この企業間連携の軸となるビジネスプロセスやＩＴの標準化について紹介したい。
ならむら・ふみのぶＰ＆ＧでＥＣＲネットワーキング・マネージャーとして活動するかたわら、学習院マネジメントスクールでＤＳＣＭ（ディマンド＆サプライチェーン･マネジメント）コースのオーガナイザーを務めている。
89年神戸大学経済学部卒業。
同年、Ｐ＆Ｇファー･イースト･インク入社。
95年、広報マネージャー。
98年から現職。
日本ダイレクトマーケティング学会理事。
PROFILE 付加価値サービス原材料メーカーメーカー工場卸売業小売業物流センター小売店サプライチェーンの流れに沿って、モノが最終消費者の手元に提供されるが、その過程で様々な付加価値サービスが加えられている。
最終消費者がその商品を受け取る時には、付加されたサービスも含まれていると考えられる。
付加価値サービス付加価値サービス付加価値サービス付加価値サービス顧　客図2