コラボレーションのための標準化[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年6号

リーダーシップ論
コラボレーションのための標準化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2003 78 標準化の必要性とメリット顧客価値の実現という課題を突き詰めていくと、価値創造に関わるすべてのパートナー企業との「コラボレーション（協働）」をいかにうまく実現させるかが成功の鍵となってくる。
このコラボレーションを日常業務化するために必要なツールがＩＴであり、さらにこのツールとしてのＩＴを企業間で活用するために必須となるのが標準（スタンダード）である。
わかりやすい例が、商品パッケージにつけられている商品コードである。
商品コードは、桁数、附番ルール、そして表記方法（バーコード）が世界中で統一されている。
そのために、あらゆる小売店のＰＯＳレジのスキャナーで、バーコードを商品コードとして読み取ることができるのである。
そして商品コードを自動的にコンピューター上に計上することができるのである。
また商品コードの数字は、商品を発注するときの共通商品番号として複数の企業間で使われている。
これがなければ、ＥＤＩを始め「ＣＲＰ（連続自動補充プログラム）」や「ＣＰＦＲ（コラボレーティブ・プランニング・フォーキャスティング・アンド・レプレニッシュメント）」や、カテゴリー・マネジメントもすべて機能しない。
このように、売り手・および買い手を含めて複数企業間で同じような情報を交換している場合には、標準化は非常に重要である。
図１は山崎康司著「Ｐ＆Ｇに見るＥＣＲ革命」に紹介されている概念を基にしたものだが、ポイントは複数企業間で川上・川下にまたがって使われるシステムについては、オープンな標準が必要となってくることである。
標準がなければ、企業間でのコミュニケーションは円滑に行われないのである。
例えば、ある先進的な企業間でＥＤＩが導入され、それが効果を上げたとする。
当然、その企業はそれぞれ別の取引先に対してもＥＤＩの採用を要求していく。
こうして業界内の企業にＥＤＩが普及していくきっかけができる。
ところが、そこに業界内で合意の取れたオープンな標準が存在しないとどうなるか。
全体としてうまく機能しなくなってしまう。
実際、筆者の身近でも、ある大手小売業が標準として認識されていなコラボレーションのための標準化楢村文信　�
弌�如。
釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� 企業間情報システムの活用で、必ず大きなテーマになるのが標準化の問題だ。
欧米ではＮＰＯの業界団体に大手企業がボランティアを派遣し、ユーザー主導で標準化が進められている。
ライバル企業同士でも、標準化に関しては協力する体制が整っている。
これに対して日本の取り組みは遅れている。
﹇第８回﹈図1　企業間アプリケーションの利用が進むと 1対1 パートナーシップ複数企業間で取り組むものは業界標準化した方が好ましい 1対M N対1 N対M オープンシステム化・標準プロセス 79 JUNE 2003 いＥＤＩの仕様の採用を得意先に求めたが、導入開始から三年経っても、採用が広がらなかった例がある。
大手小売業ともなると納入先は全てその要求に従うかというとそうではない。
やはり、新しい仕組みへの対応に時間がかかる上、中小規模の取引先では対応人員の問題などがあったようである。
企業によってデータを送信する手順（プロトコール）やデータの様式（フォーマット）が異なっていれば、コンピューター間の通訳の役目を果たすトランスレーターの開発が必要になる。
その時間と手間がＥＤＩの導入コストを押し上げ、システム投資の回収を遅らせる。
しかも、それが一つの取引先だけにしか使えないものである場合、どうしても投資には慎重にならざるを得ない。
逆に、取引先一社だけではなく、他の全ての取引先をも対象とした標準規格の導入であるなら、積極的な投資理由ともなりえる。
オープンスタンダードが必要な、もう一つの理由は「クリティカル・マス（経済的臨界量）」の早期実現という考え方である。
クリティカル・マスとは、ある新しい仕組みの普及が、一気に加速し始める分水嶺である。
ＩＴの世界に「メトカフの法則」と呼ばれる法則がある。
「ネットワークのコストはその拡大とともに一定（線形的）にしか増えないが、ネットワークの価値は尻上り（指数関数的）に増える」というものである。
携帯電話や電子メールなどのネットワーク型のサービスは、利用できる相手の数が増えるとその付加価値は高くなる。
サービスを受けるのに必要なハードの投資に対して、使える相手が増えて、しかも時間帯などの利用制限が少なくなれば、投資に対するメリットは大きくなる。
そこで「バリュー・フォー・マネー」が実現されれば導入が急速に進み始めるのである。
企業間システムも同じである。
企業間システムとは、導入すれば効果が上がるというものではなく、ある規模まで普及して、初めて本当に効果が発揮されるのである。
ＢＰＲのためのシステムを導入しても、新しいシステムに完全に移管しなければ、古い高コストな仕組みを残すことになり成功とは言えない。
クリティカル・マスを早く実現することが投資回収上も重要であり、そのために欠かせないのがシステムの接続を容易にするための標準なのである。
標準をきちんと定めることは、取引パートナーに対する導入障壁を減らす上でも重要であり、そこまでを視野に入れた導入シナリオが必要なのである。
ちなみに欧州のある大手小売業では、ＩＴ投資に対するＲＯＩの目標値を年率二〇％としている。
五年でシステム投資を回収するだけの成果を上げなければならないわけだ。
そのためにも標準規格を採用して、より早くシステムをフル稼働させ投資回収を実現しなければならないのである。
標準化のスコープでは、ＳＣＭにおける標準化が必要なのは、どのような領域であろうか。
ＳＣＭやＢ２Ｂ・Ｅ ―ビジネスなどを実現するためには、コンピューターをネットワークで繋げて、自由にデータ交換や、データ処理を行う上で必要な部分の標準化を行うことで、最終的には企業間でのビジネス・アプリケーションを連携させなければならない。
しかし、それぞれの企業の独自性を考えると、ある一定の線引きが必要になってくる。
米国ＥＣＲでは、この問題をテクノロジー・ピラミッドという考え方を IT基盤標準化推進のメリットコスト削減効果・インフラに関する開発・メンテナンス両面でシステム要員の削減・業界での共同開発による開発コストの削減開発と実用化までのスピードアップ・導入への合意形成から、システム部門での対応スピードがあがることから、投資コストの早期回収が期待できる長期的展望に立った投資が可能・明確な方向性に基づく投資・開発。
デファクトの方向性が変わることによってシステム投資を無駄にするリスクが避けられる大手から小規模企業までの、一貫した導入による広がり・特に、小規模企業に対してシステム導入を求める場合、対応力の問題が懸念されるが、業界で一つの標準であればその分、負担が軽減される。
１社だけの対応であれば、投資が負担になるが、それが全取引企業と使えるのであれば、積極的な採用理由となる。
結果として、クリティカル・マスの早期実現を可能にするシステム統合の円滑化図2　ECRにおけるテクノロジー・ピラミッドビジネスアプリケーションインフラストラクチャーコア･テクノロジースタンダードハードウェア／システム　ソフトウェア・カテゴリー・マネジメント・物流支援・ＣＲＰ、ＣＡＯ・業績評価支援・ＣＰＦＲ・識別子・バーコード・インテリジェント・タグ・ＥＤＩ・インターネットプロトコール・トランザクション処理・アーキテクチャー・データ・アーキテクチャー・コミュニケーション・アー　キテクチャー第3階層第2階層第1階層米国ECR資料より、筆者翻訳・修正 JUNE 2003 80 使って整理している（図２）。
この考え方では、テクノロジーを三つの層に切り分けている。
ベースとなる第一層には、ハードウェアや、システムを動かすためのソフトウェア（オペレーティング・システムなど）がある。
第二層はデータ通信のための技術に関するもので、識別子、バーコード、ＥＤＩが挙げられている。
識別子とは、データ表記に関する体系である。
ＥＤＩメッセージの項目の識別の方法や、商品コードの附番ルールなどが含まれている。
バーコードは商品コードなどをスキャナーなど自動データ認識装置で読み取るための、データ表記のルールである。
さらに近年注目を浴びている「インテリジェント・タグ（自動認識タグ）」もここに含められる。
ＥＤＩはデータ交換のための通信手順を意味しており、最近のものとしてインターネットやＷＥＢサービスのための通信プロトコールを加えなければならない。
そして最上位の第三層がビジネス・アプリケーションと呼ばれている領域である。
これは図３にあるように、様々な業務を行う仕組みを指している。
ＥＣＲでは、ＰＯＳデータを共有することが起点であり、このデータを荷動きの情報として企業間で共有して活用することで、ＣＡＯ（コンピューター支援による発注）やＣＲＰを行ったり、販売実績の分析から品揃えや売り場スペース配分を決定したりしている。
ただし、ＥＣＲではビジネス・アプリケーションとして特定の業務ソフトが指示されているわけではない。
ビジネス・アプリケーションそれぞれについての定義はあるが、それを実現するツールや方法は個別企業で判断するべきだという考え方である。
ＥＣＲのゴールはあくまで、先進的なビジネス・モデルを活用することで売り上げや利益、ＲＯＩなどの実績を向上することにあり、必ずしもＩＴの技術的観点から最も優れているものを使っているかどうかではない。
実際、アプリケーションそのものよりも、どうやってアプリケーションを有効に機能させるかの方が、競争上は重要な課題となる。
また、このテクノロジー・ピラミッドでは、ビジネスモデルと、ハード・ＯＳの間にデータ共有のための技術層が独立して存在しており、データ共有がＳＣＭ実施の上での鍵であることを示している。
近年Ｂ２Ｂ・Ｅ ―ビジネスの世界では、データ交換の言語にＸＭＬ（ eXtensible Mark-up Language ）が用いられている。
ＸＭＬで書かれたデータは、コンピューターが自動的に書かれているデータの内容を認識することができる。
その際、標準化された記法を用いていれば、様々なハードやＯＳであっても対応できるようになっている。
いわゆる「ＷＥＢサービス」と呼ばれるものである。
これによって、パートナーの持つデータの呼び出しや、企業間でのアプリケーション連携が実現され、よりダイナミックな形でのＥＣＲが実現できる。
そのため、この現在ＥＣＲを推進する組織ではＸＭＬを使ったメッセージ標準（ダグとスキーマ）の開発が急速に進められている。
業務プロセスも標準化する一部には、仕組みやプロセスの標図3　ビジネス・アプリケーションの連携サプライヤー ※米国ECR資料より、著者翻訳販売予測発注管理売掛管理商品マスター管理納入価格と販売促進管理店舗直送発注量計算スキャン検品（倉庫レベル）輸送管理自動在庫管理商品マスター管理納入価格と販売促進管理クロスドッキング自動倉庫管理システム発注管理買掛管理継続卸棚システム店舗からの発注量計算カテゴリー＆売場スペース管理店舗の品揃え計画立案スキャン検品（店舗レベル） POS スキャン POS履歴販売予測 81 JUNE 2003 準化が広く進むことで、他社との差別化が難しくなると考える人がいる。
これも短絡的な見方と言わざるを得ない。
むしろ、差別化や多様化を進めるためにこそ、標準化が必要になるのである。
米国のＶＩＣＳ（米国流通標準化機構）ではＣＰＦＲのための標準が定められている。
しかし、そこで定義されているのは、基本となるビジネスプロセス、ＣＰＦＲを行う上で必要なメッセージ定義とそのメッセージタグ（識別子）だけである。
この標準をベースに企業は実際の運用プロセスをパートナー企業と構築している。
様々なパッケージ・ソフトを連携させて一つの業務モデルを作り上げる、そのクリエイティビティが差別性を生み出しているのである。
実際にコラボレーションを日常的に行うには、データの記述方法だけでなく業務プロセスの標準化が必要になってくる。
取引先との意思決定や業務プロセスが異なっていると、当然のことながら、いくらデータが共有されていようとコラボレーションすることはできない。
実はこの部分が企業間でＳＣＭを行う上で非常に大変な部分である。
欧米では、これらの標準についてはベストプラクティスをもとに開発を行っている。
ＣＰＦＲやカテゴリー・マネジメントでは標準的な業務プロセスとしての「９ステップ」や「８ステップ」（本連載二〇〇三年一月号参照）と呼ばれるものが定められている。
これらの標準はＩＴの標準とは違って柔軟性があり、標準を元に双方の企業間で変更を行っている。
また業務プロセスの標準化が必要になるもう一つの理由は、やはりＩＴとの関連性である。
もともとＩＴ自体が業務モデルを支えるツールであるため、システム開発上でも業務モデルの分析および標準化が必要になる。
特に最近は複数のシステム間の連携が前提となることから、業務プロセスのモデル化が重要になっている。
ビジネスモデルを記述する「ＵＭＬ（ Unified Modeling Language ）」と呼ばれる標準化された方法なども注目されている。
ＣＰＦＲやカテゴリー・マネジメントのシステムを構築する上で、標準化された業務モデルの存在は、開発の手間を軽くし、パッケージ化を容易にする。
そのためＣＰＦＲ関連のＩＴベンダーを見ても、ＶＩＣＳが開発した標準モデル（本連載二〇〇三年二月号参照）に準拠したアプリケーションであることを、販売上の訴求ポイントにする傾向がある。
標準化ではライバルも手を結ぶところで、こうしたＥＤＩや業務プロセスなどのＳＣＭに必要な標準は、どのようにして作られているのだろうか。
消費財業界で世界的なデファクトになりつつあるＥＣＲの場合、そのビジネス・モデルを支える標準の合意形成はＥＣＲ推進組織の中で行われている。
ＥＣＲは九二年に米国で研究会が作られ、翌九三年には業界のイニシアティブとして推進組織が発足。
その後、ヨーロッパ、アジア、南米へと取り組みが拡がった。
そして九九年には世界約四〇カ国で展開されるようになった。
これらが一緒になって九九年一〇月に、世界中で統一された標準を推進するための組織として「ＧＣＩ（グローバル・コマース・イニシアティブ）」が設立された。
ＧＣＩにはジョンソン＆ジョンソン、ユニ・リーバ、ネスレ、Ｐ＆Ｇ、コカ・コーラ、クラフトなど世界的な消費財メーカーに、カルフール、アホールド、テスコメトロなどの国際小売業 GCI　ボード・メンバー AEON Auchan Albertsons Boots Company plc Carrefour Delhaize Group SA E. Wong S.A. Federated Merchandising Group Fleming Grupo PAo de Acucar Kingfischer Marks & Spencer plc Metro Pickﾕn Pay Royal Ahold NV Sears Roebuck Target Corporation / AMC Tesco plc Wegman Food Markets, Inc Ajinomoto British American Tabaco The Coca-Cola Company Danone Georgia-Pacific Corporation Gillete Groupo Crystal S.A. H. J. Heinz Henkel Johnson & Johnson Kao Kodak Kraft Foods L'Oreal Mars Inc. Masterfoods Nestle-br Philips Lihgting Polo / Ralph Lauren Procter & Gamble J. M. Smucker Company Sara Lee Unilever （2003年4月現在） JUNE 2003 82 がボードメンバーとして参加している。
日本からも味の素、イオン、花王が参加している。
現在、消費財の業界の標準は、このＧＣＩと、従来から業界標準規格を管理していたＮＰＯの「ＥＡＮ」と「ＵＣＣ」の協力体制の中で開発そして普及・推進が進められている。
このようなアプローチは消費財業界だけではない。
筆者のよく知る中ではコンピューター業界でも、「ロゼッタネット」と呼ばれる民間企業のコンソーシアムが標準化を進めている。
このロゼッタネットもやはり現在は米国のＵＣＣの傘下となっている。
ここで大切なのは、標準の取り決めがユーザー主導だという点である。
このような業界団体では実際、その標準を使うことになる当事者企業の担当者が集まって議論を重ねている。
ＥＣＲの場合は、ＵＣＣやＥＡＮと共に、ＥＤＩやコードに関するワーキンググループを作り、製造業と流通業を代表する二人の共同議長が協力して意見をまとめながら業界標準を作っている。
といっても、全てを一から開発するのではなく、既存のＵＣＣやＥＡＮの標準をベースに、すでにデファクト化しているものは、その運用を推進し、何らかの理由で使われていないものは見直しを行い、仕様変更などを進めていく。
この過程で関係する企業や業界団体をどれだけ巻き込めるかがポイントになる。
最終的には、業界内で広く使われることが目標である以上、関連する団体の企業のコンセンサスが重要なのである。
欧米では大手企業がボランティアで、このような業界組織やワーキンググループの運営に人を派遣している。
ワーキンググループ自身はオープンなもので、参加資格の制限はない。
中小規模の企業でも参加しやすいように、参加の度合いもある程度選べるようになっている。
それでも中堅以下の企業がこうした業界活動を負担するのは実際には容易ではない。
大手主導ということには、抵抗を感じる向きもあるかもしれない。
しかし現実の取引で一番問題になるのは、主要な大手取引先がそれぞれ違う規格を採用してしまうことである。
これに対して、こうした団体では競合企業同士が協力しあって標準を開発している。
標準化すべき部分は、競争をして独自システムを開発するよりも、協力することが最終的には顧客価値を高められるという認識があるのである。
日本でもＩＴ化推進の必要性は十分に認識されているが、欧米と比べると遅々とした印象がある。
ＩＴ基盤の標準化の遅れに、その原因の一端があると筆者は考えている。
この部分のテコ入れが今後重要な課題となってくるであろう。
ならむら・ふみのぶＰ＆ＧでＥＣＲネットワーキング・マネージャーとして活動するかたわら、学習院マネジメントスクールでＤＳＣＭ（ディマンド＆サプライチェーン･マネジメント）コースのオーガナイザーを務めている。
89年神戸大学経済学部卒業。
同年、Ｐ＆Ｇファー･イースト･インク入社。
95年、広報マネージャー。
98年から現職。
日本ダイレクトマーケティング学会理事。
PROFILE