日産自動車――組織改革[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年8号

ケース
日産自動車――組織改革

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

どん底で自覚した部分最適結局、過去の日産は部分最適ばかりを追求していた――。
日産自動車のＳＣＭ本部ＳＣＭ企画部の小山彰ＶＰはこう述懐する。
「九九年一〇月に日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）を始めたとき、当社はまさに瀕死の状態にあった。
とにかく有利子負債を減らし、どうやって生き残るかが最大の課題だった。
このとき複数のＣＦＴ（クロス・ファンクショナル・チーム）での取り組みを通じて見えてきたのが、機能と機能の間に立ちはだかっている壁だった」九九年春に仏ルノーとの資本提携に調印した後、日産は欧米流の抜本的な企業改革に取り組んだ。
なかでもルノーからＣＯＯ（最高執行責任者）として送り込まれたカルロス・ゴーン氏の打ち出した改革手法は、従来の日産の常識では考えられないものだった。
中堅社員を中心とするＣＦＴを組織し、彼らに後にリバイバルプランと呼ばれることになる再建策の叩き台を作らせたのである。
ＣＦＴは全部で九つ設置された。
それぞれに「事業の発展」や「購買」、「一般管理費」、「組織と意志決定プロセス」といったテーマが与えられ、経営危機から脱却するための具体策を討議した。
各ＣＦＴのまとめ役には四〇代を中心とする人材を抜擢。
最 AUGUST 2003 34 総勢600人のSCM本部を発足ゴーン流プロセス改革で納期短縮日産自動車は2001年12月1日付けでSCM本部を発足した。
「リバイバルプラン」の成功ですでに経営危機からは脱出しつつあったが、同社には全社横断的な視点が欠けていた。
SCM本部で企画・マネジメントを担う約50人の社員に、企業体質を抜本的に改善する役割が課された。
日産自動車 ――組織改革日産自動車のSCM本部 SCM企画部の小山彰VP 終的に意志決定を下すのは経営陣という前提つきながら、ＣＦＴには新生・日産の?あるべき姿〞を提案することが求められた。
このときゴーン氏が用いたＣＦＴという手法は、実は同氏がルノー時代に実践して成果を収めたものだ。
長年の業績低迷で萎縮していた日産の組織を活性化する狙いが大きかった。
実際、その数カ月後に発表されたリバイバルプランは、各ＣＦＴが約二カ月間かけて作成した叩き台から生まれることになる。
これが日産の再生プランはゴーン氏の押しつけではなかったと言われている所以である。
それから約一年半後。
リバイバルプランの成功で日産の経営に光明がさしてきたとき、社内に新たな課題が浮上してきた。
過去の自 35 AUGUST 2003 分たちが「部門最適」ばかりを追求していたことを、今さらながらに気付いたのである。
ＣＦＴなどの取り組みを通じて、以前に比べればそうした意識は徐々に払拭されつつあった。
だが歴史的に各プロセス単位で動いてきた日産が、全体最適へと社内のベクトルを合わせるのは簡単な話ではなかった。
そもそもＣＦＴに課された使命そのものが、従来よりは横断的な業務だったとはいえ個別プロセスの集合体の域を脱していなかった。
このため日産の社内に、「機能と機能の間はどうやってカバーするのか。
場合によっては、全社をカバーするＣＦＴがもう一つ必要なのではないか」（小山ＶＰ）という意見が持ち上がってきた。
だが一〇個目のＣＦＴを新設するという案は、あまりにも巨大な組織が必要になってしまうため現実的ではない。
そこで浮上してきたのが、サプライチェーン管理という切り口による新組織だった。
営業が注文を受けるところから納車までの全サプライチェーンをカバーする部門があれば、機能と機能の間を埋めることができる。
そう考えた同社は、従来は存在しなかった組織をまったく新たに作る方針を固めた。
二〇〇一年の夏頃から新組織の具体的な役割などに関する議論を重ね、同年十二月一日付けでＳＣＭ本部を発足させた。
新組織で在庫責任を明確化一時は経営危機がささやかれるほどの状況に陥ったとはいえ、日産の動かしている物量が日本有数であることは疑いようのない事実だ。
同社が二〇〇三年二月期に世界中で生産した車の台数は二五八万台。
国内だけでも一四四万台を生産している。
このうち日本国内で販売したのは八一万台に過ぎないため、約六〇万台を輸出入によって動かした計算だ。
有価証券報告書にある「運賃および発送諸費」（連結ベース）だけを見ても、同社の物流コストは一〇七九億円（二〇〇三年三月期）と巨額だ。
この膨大なスケールの物流管理の考え方を、日産はＳＣＭ本部の発足とともに大きく変えた。
それ以前に生産事業本部のなかにあった「物流統括部」を解散し、生産から納品に至る物流の管理業務をすべてＳＣＭ本部に移管。
サプライチェーン全体を管理する一環として、各業務を行うように組織を見直したのである。
現在、ＳＣＭ本部には総勢六〇〇人の社員が所属している。
おおよその内訳は、企画とマネジメントの担当者が五〇人、車両・部品物流の運営管理に一五〇人、サービス部品物流の管理に二五〇人。
それに現地組み立て用のＫＤ（Knock Down ）部品物流の管理一五〇人となっている。
物流実務の運営を管理する人材は、もともと生産事業部などに所属していた人たちを、機能ごとＳＣＭ本部に集めてきた（図１）。
しかし、全体の管理を担当するＳＣＭ企画部の五〇人については、「従来の日産には全図１　�
咤達曜槁瑤離�弌爾垢覽’塾琉� サプライチェーン全体の企画＆マネージメントおよび物流企業運営全般を包含した組織営業部門生産部門部品メーカー車両・部品物流サービス部品物流 KD部品物流販売会社お客様営業・発受注生産一括輸送域内輸送納車 PDI （納車前整備）企画・マネージメント　業務運営標値を設定し、ＳＣＭ本部はその達成状況を監視している。
そして仮に二カ月連続で未達の部署があれば警告を発し、いつまでに是正するようにといった新たな目標を課す。
つまりＳＣＭ本部は在庫に対する責任は負っているが、強制権を持っているわけではない。
欧米の有力企業では、需給調整を管理するセクションが在庫調整のために生産ラインを停止する権限まで持っているケースが少なくない。
その点、日産のＳＣＭ本部のやり方は日本的な手法といえるだろう。
それでも、日産がＳＣＭ本部を新設した効果は、現状を見る限り明らかだ。
リバイバルプランに取り組んだ当初、日産の車両および部品のグローバルの総在庫量は横這いだった。
これが二〇〇一年度以降は順調に減り続けている。
同じくグローバルの総物流コストも減っている。
内部効率の向上という狙いは充分に果たしていると言っていい（図３）。
目指すは納品リードタイムの半減もっとも、内部効率の改善ばかりに目を奪われると、顧客サービスの低下を招く恐れがある。
一歩間違えると、顧客への平均納期を一日延ばすことで完成車の在庫を減らすといった誤った取り組みにも発展しかねない。
顧客満足という数値化しにくい価値を見失ってしまうようでは元も子もない。
どん底から脱出するために熾烈なリストラを断行した日産は、自分たちが効率一本槍の企業になってしまうことを危惧した。
だからこそＳＣＭ本部を新設したときに、従来の日産にとっては管轄外だった納車までマネジメントの対象領域を広げる必要があった。
ゴーン改革以前の日産には、工場で車両を組み立てて、これを社内の営業に渡しさえすれば業務完了という雰囲気があった。
系列の販売会社ですら日産本体から見れば管理の対象外で、販社への押し込みによって売り上げノルマを達成させるという不毛な行為の存在すらささやかれてきた。
しかし、その場しのぎの社風は変わりつつあるようだ。
まだＳＣＭ本部の役割を議論し AUGUST 2003 36 く存在していなかった機能。
サプライチェーンという観点で全体を見ている」（ＳＣＭ本部ＳＣＭ企画部の山本貴士課長）のだという。
冒頭で述べた通り、ＳＣＭ本部が発足する以前、日産のサプライチェーンを構成する業務はそれぞれ個別に動いていた。
このため、例えば在庫削減という同じ改善活動に取り組んでも、各プロセス内の改善にばかり目が向きがちだった。
情報システムも各プロセスごとに最適化されており、サプライチェーン全体を一元管理できる構造ではなかった。
この状況から脱却するために、ＳＣＭ本部は二つの目標を掲げている。
「内部効率の向上」と「納期を軸としたＣＳ（顧客満足）の向上」である。
一つ目の内部効率の向上については、具体的なターゲットとして「コスト」と「在庫」を挙げている。
全体最適を図ることでサプライチェーン上のトータル在庫を適正化するという、ＳＣＭらしい試みである（図２）。
従来の日産では、「在庫を減らさなければという気持ちそのものが弱かった。
みんな口では在庫を減らそうと言ってはいたが、減らなければ誰かが困るとか、誰かの評価にバツがつくわけではなかった。
ところが現在では、結果が出なければ、間違いなく私と何人かの人たちの責任が問われる」と小山ＶＰ。
もっとも在庫削減のために、ＳＣＭ本部に特別な権限が与えられているわけではない。
ＳＣＭ本部と関係部署は毎月、在庫量の目内部効率納期を軸にしたC/Sの向上（コスト・在庫）の向上図2　日産がＳＣＭに取り組んだ狙い情報の一元化によるプロセスの可視可制約の緩和による生産・輸送弾力性の向上業務効率化による流速の向上現　在将　来営業生産営業生産物流物流販売販売予測精度生産制約販売の波輸送制約業務スタイルの違い分断されたシステムていた二〇〇一年の夏頃、小山ＶＰはゴーン氏に対して「新しい組織がカバーするのは販社まででいいのか？」と尋ねたことがあった。
これに対するゴーン氏の回答は明快だった。
「違う。
カスタマーにデリバリーするところまでだ」むろん小山ＶＰとしては、納車まで含む全業務プロセスをＳＣＭ本部の管理対象にしたいという構想を当初から抱いていた。
だがリードタイムにしろ、在庫量にしろ、資本関係からいえば純粋に別会社である販売会社の業務まで管理すべきなのかという迷いもあった。
それで半ば経営陣の覚悟を試すような気持ちで、ゴーン氏に上記の問いをぶつけた。
このときのゴーン氏の回答で意を強くした小山ＶＰは、さらに次のように語る。
「実はまだ足りない。
極端なことを言えば廃車になるまで、つまり車のライフサイクル全般をみなければいけないと個人的には考えている。
ただ現時点で投入できる経営資源の問題もある。
とりあえず当面は顧客に届けるところまでのサプライチェーンをどう作るかに力点を置き、ゆくゆくはその先まで考えていきたい」具体的に現在、ＳＣＭ本部が注力しようとしているのは「納期を軸としたＣＳの向上」である。
昨年、日産は「納期」に関連してＳＣＭ本部が何をやるべきかを明確にする狙いで、外部のコンサルタント会社を使って市場調査を行っている。
「納期回答のタイミング別の満足度」や「納期遵守率別の満足度」、さらには国内主要メーカーの納期遵守率の比較といった項目についてアンケート調査を実施したのである。
そこから浮かび上がってきたのは、契約日から数日以内に正確な納期回答を行えば確実に顧客満足度が高まるという当たり前の課題だった。
調査でのライバル企業との比較では、日産が納期を約束するタイミングはライバルと同等かそれ以下のレベルという評価が出た。
そして納期遵守率については、ライバルより劣っているという厳しい結果だった。
これにより日産が「ＣＳの向上」を図るためには、納期回答のタイミングを適正化し、約束した日時を誠実に守る必要があるということが改めて明らかになった。
ＳＣＭ本部では現在、受注から納車にいたるリードタイムの短縮に取り組んでいる。
各プロセスごとに現状を分析し、それぞれに目標を設定して最適化を図る。
例えば「生販同期化プロジェクト」の延長線上に位置する業務プロセスの見直しでは、従来は一〇日単位だった計画調整サイクルを週単位に短縮し、予測精度の向上を図ることによって生産待ちの時間を短縮しようとしている。
最終の生産計画を確定するリードタイムも短縮し、販社の業務プロセスも見直す。
結果として、トータルリードタイムを半減させることを目指している米国で進む「ＩＣＯＮ」プロジェクトＳＣＭ本部ではグローバルベースの物流コスト削減にも取り組んできた。
日産はルノーとの協業を進めるため、社内に複数のＣＣＴ（クロス・カンパニー・チーム）を設置している。
各チームでは両社の協業関係のシナジー効果を最大化できるように、分野別の戦略策定から実行までを手掛けている。
ＣＣＴはそれぞれ「購買」や「製造・物流」、「車両開発」、「日本」、「ヨーロッパ」などの機能や地域ごとに組織されている。
各ＣＣＴに対して、ＳＣＭ本部は人材を派遣し、ともすれば機能やエリア単位で部分最適に陥りがちな活動を、サプライチェーンの全体最適というコンセプトに引き留める役割を担っている。
ＳＣＭ本部としての独自プロジェクトも進めている。
昨年から米国で段階的に導入したＩＣＯＮ（＝Integrated Customer Order Network：通称アイコン）プロジェクトでは、Ｗｅｂサイトを使ってサプライチェーン上の 37 AUGUST 2003 （%） 5.0 1999年度 2000年度 2001年度 2002年度 2003年度 2004年度 0.0 -5.0 -10.0 -15.0 -20.0 -25.0 -30.0 NRP NISSAN180 0.0% 0.2% -5.9% -8% -14% -19% 図3　在庫削減は順調に進んでいるグローバルに総在庫（車両、部品）を一元管理生産フレキシビリティ向上、リードタイム短縮etcにより寄与 AUGUST 2003 38 在庫情報を関係者が共有する取り組みを進めている。
以前から存在していたアイデアを具体化しただけと謙遜するが、ＳＣＭ本部が主導することでより広い狙いを持つプロジェクトとなったことは間違いない。
一般に米国人の車に関する購買行動は、日本人とは大きく異なる。
日本のようにディーラーに正式発注してから数週間後の納車を待つというスタイルではなく、米国ではディーラーの店頭に展示してある車両を、来店者がその日のうちに乗って帰るという買い方が少なくない。
このため米国市場で販売機会ロスを防ぐためには、売れ筋の車両在庫を充分に持つというのが従来の常識だった。
実は日産としては、従来よりこの販売スタイルが絶対的なものなのかどうか疑問を抱いていた。
顧客の満足するリードタイムをきちっと守れるのであれば、在庫販売からの脱却も可能なのではないかと考えていた。
これを実証するのがＩＣＯＮプロジェクトの狙いの一つだ。
プロジェクトでは、あらかじめ消費者に対して、日産の北米の販社が持つ完成車の在庫を「販社在庫」、「輸送中」、「生産中」に分けて情報提供する。
事前に情報を発信することで、店頭在庫がないために取りこぼしていた商機を取り込み、さらに店頭の在庫を減らすことで管理コストの削減や、売れ残りによる値引きロスといったリスクを回避しようとしている。
ＩＣＯＮにはインターネットの即時性を利用して、顧客への情報提供の精度を高める機能もついている。
また、Ｗｅｂを通じて集まる情報を活用し、日産自身の業務改善にも役立てようという取り組みもある。
すでに、ここに集まってくる情報を使った需要予測を行っており、その精度がかなり高いことも確認できている。
まさに従来の日産の「ビジネスモデルを変えていく取り組み」（小山ＶＰ）といっても誇張ではない。
ＳＣＭ本部は、このＩＣＯＮのプロジェクト・マネジメントを手掛ける一方で、プロジェクトの現場での活動がＳＣＭ本部の掲げるコンセプトに合致しているかどうかを常にチェックしている。
ＩＣＯＮそのものは、まだ導入段階のため一部の機能しか使えないが、来春には業務プロセスの自動化なども含めたフル機能が揃う予定だ（図５）。
いずれ同様の取り組みを、日本や欧州で行うことも視野に入れている。
ＳＣＭ企画部でＩＣＯＮプロジェクトを担当している諏訪二朗主担は、「すでに日本とか欧州で展開することも可能だ。
ただ北米のシステムと違って、まだサイト上で顧客が選んだ車の納期回答を自動で返したり、住所から最寄りのディーラーを紹介するといった機能がない。
この部分さえ別に付加すれば使えると思う」という。
ＩＣＯＮを日本でも展開するかどうかは実際には未定だが、日本市場にとっても興味深い取り組みといえる。
こうしたＩＴ関連の話を紹介すると、いかにもＳＣＭ部門らしいと感じる向きもあるかもしれないが、実は日産は、日本ではＳＣＭソフトの類は一切導入していない。
「ＩＴはあくまでも実務をサポートする仕組みに過ぎない」という立場から、まずは業務プロセスを作ることに注力している。
こうした姿勢が正しかったことは明らかだろう。
すでにＳＣＭ本部が提唱してきた、顧客を起点に考えるという意識はかなり日産の社内に浸透してきたという。
だが小山ＶＰはＳＣＭ本部の成果にまだまだ満足していない。
「これまで我々は、企画部門として四、五年先に何をやるかを主に考えてきた。
だからコンセプトのアウトプットはかなり出せたつもりだが、実務のアウトプットとなると私自身も不満を持っている。
今後はより一層、我々のコンセプトに対する社内での認知度を高めながら、同時に実際のアウトプットを出していかなければならない」ＳＣＭ本部の活動からは、日産の復活が後ろ向きのリストラだけの成果ではなかったことが伝わってくる。
もっとも業績こそ復活したとはいえ、現在の日産が総合力でまだライバルの後塵を拝していることは言うまでもない。
これから数年間のうちに本当に強いヒット車を世に送り出すことができるのか。
ＳＣＭ本部の真価も、そのときに改めて問われることになる。
（岡山宏之）