地域酒類卸Ｈ社の配送網刷新[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー取締役　中根治 OCTOBER 2003 68 全国卸の参入でピンチに創業五五年の歴史を誇る酒類卸のＨ社は?地域に密着した酒類・食品サービスの創造〞を旗印に、主に酒販店、業務用卸向けにサービスを展開している。
地元で人情家として知られ人望の厚い創業者の力で、ピーク時には売上高八〇億円、社員数五〇人という規模を得るに至った。
ところが一九九八年の酒販免許の規制緩和で大手の加工食品卸、酒類卸が自社商圏に次々と参入。
競争激化で一気にＨ社の採算は悪化した。
かつてはライバルだった近県の同業者は倒産、Ｈ社も創業者が体調を崩すなど、経営は危機に瀕していた。
創業者の息子である専務Ｓ氏は、三〇代前半という若さながら、二代目の社長に就任すると経営改革を一気に進めた。
特に生産性向上と粗利率改善に注力。
仕入れ・支払い条件の見直しと配送拠点の集約、これに伴う土地と人員の整理を行った。
その結果、減収ながら増益を達成することができた。
弊社へのコンサルティング依頼が来たのは、改善成果もほぼ確定した、二代目の就任から二年目の決算月のことだった。
「物流コストを削減したいが、どのように着手していいのか悩んでいる」もとよりＳ氏は勉強熱心であり、改善のセオリーや知識に不足はなかった。
しかも自社の経営環境・状況についての問題意識も十分に持ち合わせていた。
実際、それまで迅速に採算改善への道筋をつけてきた。
しかし、そんなＳ氏が取り組むべき課題として当初から着目していたにもかかわらず、最後まで手をつけることのできなかった部分が「得意先との取引条件見直し」と「物流」であった。
創業時代からＨ社はビールメーカーＡ社の特約店として基盤を築いてきた。
自社で構築した手厚い配送サービスを売り物に、街の酒販店から、レストラン・居酒屋・スナックなどの飲食店まで、業態を選ばないマーケティングで売上規模を伸ばし、顧客の信頼を得てきた。
しかし、時代の流れと共に、街の酒販店はコンビニエンスストアに様変わりし、地場の飲食店は全国チェーンの格安居酒屋に侵食されるようになってきた。
さらに酒類ディスカウントストアの台頭、スーパーなど量販店の酒類取り扱い拡大などで、従来のＨ社のビジネスモデルは急速に陳腐化していった。
チェーン本部、あるいは自社のＰＯＳデータを基に発注する大口の得意先に、Ｈ社の営業提案は全く必要とされなかった。
しかも、そうした大口得意先は売価一五〇円以下の缶チューハイでも必要な分だけバラで発注し、納品時間、条件指定の要請も年々厳しくなっていく。
これに対して全国規模の大手卸が営業攻勢を仕掛けた。
第10回今年九月一日、酒類の小売規制が緩和になった。
コンビニや量販店などが一斉に参入を開始している。
これまで酒・米穀類の小売店への配送は白ナンバーの請負ドライバーの利用が圧倒的だった。
しかし法律の改正を機に、酒類の物流のありかたも大きく変化しようとしている。
酒販卸Ｈ社の改善事例を通して、その一端を紹介する。
地域酒類卸Ｈ社の配送網刷新 69 OCTOBER 2003 その結果、大口得意先は根こそぎ大手に奪われてしまった。
地場の酒屋、飲食店でも大手の攻勢に押されているところは「自分で取りに行くから、その分仕入代金をまけてくれ」というＣ＆Ｃ（キャッシュ＆キャリー）を申し出るところが徐々に増えてきた。
その一方、古くからの得意先は従来通りの「御用聞き」的な営業と物流サービスを求めている。
Ｈ社ではこれらの環境変化を前にして困惑するしかなかった。
配送体制やルートなどを変更することもなかった。
裏目に出た物流改革Ｓ氏は社長就任早々、物流の問題点を?売上高に対して高止まりしている〞コストの問題と捉えた。
もともとＨ社では、いわゆる白ナンバーの請負作業者に配送を任せていたが、実質的には社員と同様だった。
そこでまず、「がんばった人に報いる」というＨ社の経営方針に基づき、ドライバーの給与を歩合制にした。
そしてドライバーの評価に公正を期すため、特定のドライバーが同じルートばかりを担当しないようにシフトを再編成した。
各ルートをローテーションさせるようにしたわけだ。
同時に配送拠点の集約と一部のドライバーの整理を行った。
これで物流費は効果的に削減できるはずであった。
しかし、コストは下がるどころかほとんど変わらなかった。
それどころか歩合制を導入してドライバー同士の競争心をあおろうとしたことが裏目に出た。
無断欠勤や得意先からのクレームなどのトラブルが頻発するようになったのだ。
ドライバーのローテーションも、逆に得意先からドライバーの指名をされるようになり、以前よりもルートが固定化されるようになってしまった。
このような背景によって、かつては顧客から高い評価を得ていたＨ社の物流サービスが、最近では「今ではＨ社が一番悪い」と言われるほど評判が落ちてしまったのである。
サービスの悪化によって他の卸に帳合いが流れたり、得意先がＣ＆Ｃを希望するようになるという事態まで招いていた。
Ｓ氏は頭を抱えた。
?会社全体を良くしようと現在の経営環境や利益の大事さ、施策の必要性を全社員に訴えてきたつもりだ。
ところが物流部門だけは得意先と結託して非効率な仕事を続けているに違いない〞表面には出さないが、物流部門に対する不信感が募った。
他の部門は皆、痛みを感じながらも成果を出している。
物流だけ何の施策も打たないというわけにはいかない。
結局、「今年は一律五％の給与カットを物流部門にお願いしました」とＳ氏。
経営者として苦悩の末の選択だった。
このような現状を打破する方策を出して欲しい、というのが当社への依頼である。
私たちは早速、調査・分析に入ることにした。
具体的には物流と商流の紐付けを目的とした?配送パターン分析〞を中心に、?得意先別商品別ＡＢＣ分析〞、?月中物流波動傾向〞、?業務フロー・コスト分析〞を実施した。
これらの分析に必要となるデータが、Ｈ社には全く存在しなかった。
もしくは、そのままでは活用できないものが大半だった。
結局、ほぼ全図1　原因把握の考え方（イメージ）物流コスト（見えている問題）改善対象（物流）業務問題は平面ではない立体的に捉える ↓ 顧客特性の把握（問題に重大な影響を与え、対応が困難な条件）物流コスト（見えている問題）使用可能資源（人･モノ･金･情報）（問題解決に使用可能な経営資源）残された時間（改善の優先順位と投入資源配分を決定する要素）商品特性の把握（問題点を決定付けるが、変更が困難な条件）生産性（見えないが問題と密接に関わる業務）商慣習・旧来からの取引条件（問題点の難さと大きさを決定）問題点の原因把握（展開）　�
伴劼硫�韻任錬啝瓩�峇萃イ訖佑吠鵑い襦廚箸� う切り口で物流コスト（≒人件費）を削減しようとしたが、現場からの無言の抵抗に合い、得意先をも失いそうになる。
　物流コストはビジネスの一面を示しているに過ぎず、これらの関係性の確認なきままに“コスト削減”を目指しても現場からの反発を買うばかりである。
物流コストをキーに、自社のビジネスはどのような関係性で成り立っているのかを把握することで、現場を巻き込んだ改善の実施が可能になるのである。
OCTOBER 2003 70 てのデータを新しく入手するしかない。
調査にはかなりの時間を必要とした。
分析を行った結果、Ｈ社の売上構成には非常に偏りがあることが分かった。
商品アイテムで見た場合、売上の上位五％のアイテムで総額の八〇％を稼ぎ出していた。
同じく得意先では売上上位一七％で総額の八〇％を稼ぎ出していた。
しかも、この上位一七％の得意先の大半は同一市内に存在していた。
近隣四市を含める売上の九〇％が同一市内という状況であった。
配送体制は、この狭いエリアを十二人のドライバーが一日三便運行で行うことを基本としていた。
といっても過去からの習慣でそうしていただけで、配送効率に対する考慮や、営業戦略上から決定したサービスではなかった。
実際、三便目の荷物はほとんどが当日受注品で、内容もみりん一本など、売上に貢献できるような内容の配送はごくわずかだった。
ドライバーのモラールも低下また車両への積み込み・荷下ろしの方法は、ドライバー各人の判断に任されていた。
しかもベテランほど、大口で近所の得意先への配送を受け持ち、若手ほど遠方で小口の配送を行っていた。
一日の配送件数、配送効率について、全体としては取り立てて問題のある指標は見られないものの、ドライバーの収入を確保するためと思われる配車上の配慮が見られた。
若手ドライバーにそのしわ寄せが集まっていることが推測できた。
業務フローを分析したところ、さらに次のような状況が明らかになった。
前日までの受注データを当日の朝六：〇〇からピッキングするのが基本的なフローだが、実際には車両が出発する直前まで、電話注文による当日納品を受け付けていた。
そのため車両の出発時間が遅れることが日常的に起こり、クレームの原因になっていた。
配車ルートはドライバーが自分で決めていた。
ほとんどのドライバーが遠方の得意先から配送を始めるようにしていた。
これによって近隣にある上得意先への配送が遅れがちになっていた。
倉庫内作業を見ると、以前に在庫差異が多発した経緯から、毎日の循環棚卸が義務付けられていた。
定時に業務を終らせるために、毎日一四：〇〇にはシステムを締め、終業（一八：〇〇）まで棚卸を行っていた。
このため一四：〇〇以降は庫内での出荷作業ができなかった。
翌日の出荷を準備する?宵積み〞のできない状態であった。
これらに加え、度重なる給与条件の悪化に呼応する形で無断欠勤など、ドライバーの勤怠状況が悪化していた。
代わりの人員を手当てすることもできないため事実上、野放し状態だった。
ドライバー内の不公平感も増していた。
私たちは物流コスト分析の結果 0 20 40 60 80 100 120 140 07：00 08：00 09：00 10：00 11：00 12：00 13：00 14：00 15：00 16：00 17：00 18：00 19：00 不明図2　時間帯別配送地域分布Ａ市 C市 E市 G市 I市 K市 M市 O市 Q市空白 B市 D市 F市 H市 J市 L市 N市 P市 #REF市図で見られるように、最も上得意客が集中し、顧客存在密度も高いＡ市への配送が二便目、三便目へと後回しになっていることがわかる。
クレームの大半もこれらＡ市の顧客からによるものであった。
Ｃ市は以前配送拠点が近隣にあった関係から、現在の物流拠点から離れているにも関わらず厳しい時間指定が残っている。
３２６１４１９２４３５５２６３４８３２４９２１７１４１３６７３３８１０６４２２２３３０３３２０１１９３２２２２６２８２５２３４５３１２４２１表記のない数字はすべて『１』 71 OCTOBER 2003 から、こうしたドライバーのモラール低下も「無理も無い」と実感するに至った。
Ｈ社の物流コスト構成は人件費が八〇％を占めていた。
これ以上のコスト削減のためにはドライバー数の削減か、個人の給与の削減以外にないと、全員が分かっていた。
営業は旧態依然とした活動を続けており、非効率で採算の合わない注文を取ってくる。
拠点の数も減った。
ドライバーは今までより広範なエリアをより少ない人数でカバーしなければならない。
以前より仕事の負荷は増している。
しかし自分たちの給料には何の見返りもない。
むしろ下がり続けている。
ドライバーへのヒアリングを行っても、ほとんどのドライバーが愚痴さえ口にしなかった。
私たちからの非効率な業務に対しての質問に対しては「その通りです」という言葉が返ってくる。
現場にいる全員が非効率と気付いていながら、過去に取り決められた業務ルールを変えずにいることで、自己防衛をしていたのである。
請負ドライバーはＨ社と一蓮托生の関係である。
不況の今、彼らはＨ社の仕事にしがみつくしかない。
注文を受けたら誰かが商品を運ばなければならない。
「儲からない」と感じていても、配送を断ることなどできない。
そして社員でもない自分たちが改善のアイデアを出しても、やぶへびになるのは目に見えている。
このようにＨ社の物流は、「モチベーションの低下によって改革の芽が出てこない状況」になっていた。
戦略のない物流改善を行った場合の現場レベルでの副作用として、次の改善の手が打てなくなることが挙げられる。
現場の人間は「現実的でない掛け声」には乗らない。
仕組みの裏付けを欠いた目先のコスト削減に走ると、現場の業務はどんどん窮屈になっていく。
「より良くする」のではなく「何もしない」ことがコスト削減という空気が現場に染みついてしまう。
好業績のとき、業績悪化のとき、いずれ場合においても改革にはスピードが必要である。
特にＨ社のように徐々に報酬が減る「交渉によるコスト削減」は現場にとって逆効果であり、いまこそ抜本的な物流プロセスの改善が求められていた。
それは配送の質の改善であり、営業活動とリンクした生産性の高い物流を実施することである。
あえて商物一体も採用具体的には次のような改善提案を行った。
?システム更新時間の変更による日中作業時間の確保 ?勤務体制の二シフト化による受注処理業務の簡素化 ?循環棚卸の簡素化 OCTOBER 2003 72 ?受注、配車の工夫による一日三便体制→二便体制への変更 ?業態別配送コスト把握と物流サービスレベルの見直し ?配送業務エリア制→アウトソーシングの実施 ?不採算得意先のデリバリー方法の見直し（契約社員によるサービス実施） ?物流新商品の開発（宅配サービス）基本的なアプローチとして、まず商品積み込み前の時間ロスや段取りをスムーズにし、十分な配送時間を確保し、その上で一日の配送回数を二便体制に変更（総車輌数二〇％削減）するという方針を立てた。
さらに納品先の業態別の物流採算を確認し、そこから「対応業態＋配送エリア」ごとに配車を決定する仕組みを導入した。
配送をエリア制にすることでドライバー同士の工夫が生まれるようにした。
既存の配車担当は配置転換をし、勤怠状況の悪いドライバーは話し合いをし、継続の意思確認を行った。
不採算のエリアは営業と相談の上、サービスレベルを落とし定期配送とするか、あるいは営業マン自らがデリバリーする「商物一体」への変更を営業部隊に提案した。
あえて「商物一体の営業」を進めた理由の一つは、急激な業績低下で営業マンによる得意先への訪問頻度が鈍っていたことが分かったからだ。
営業マンが得意先を訪問する理由を作るために「物流」を使ったのである。
得意先に呼ばれないと営業マンが訪問しないのでは、結局いつも御用聞きになってしまう。
後手後手の対応では、得意先の言いなりの商品、言いなりの価格になる。
それほどまで得意先の危機感は高まり、要求は厳しさを増していた。
このＨ社のケースは現在、まだ配送エリア制を試行し始めたばかりという段階である。
それでも物流コストの削減は初年度で五〇〇万円程度を得た。
粗利率の高いプライベートブランド焼酎の営業も伸びている。
徐々にＨ社の採算は上向きつつある。
今後はコスト削減だけでなく、ドライバーのレベルを上げていきたいと、Ｓ氏は話している。
いわゆる白ナンバーだけではなく、緑ナンバーの運送会社も一部のルートに利用するようになった。
Ｈ社に依存せざるをえない「請負物流」のデメリットに気付いたＳ氏は、物流に「企業対企業」の関係を求めた。
専属的に特定事業者の物流を行う点で、白ナンバーの請負作業者による物流は実質的に自社員が行う物流と変わりない。
それをアウトソーシングしたわけだ。
白ナンバー VS 緑ナンバーＨ社ならずとも配送を外注化するかどうかは、当事者にとって悩ましい課題である。
請負業を使用するメリットとしては、?物流事業者では割高になるような条件でも、社員と同じ感覚で業務を依頼できる、?商習慣を熟知しているため、物流＋αの業務をお願いしやすい、?商品・あるいは流通自体に暗黙知や機密性が求められたりする場合の対応が可能、などがある。
しかし、デメリットとして?コストが固定化する、?設備投資やノウハウ蓄積などがしづらく、作業の効率化に限界がある、?今回のケースのように、場合によっては合理的な判断による業務改善がしづらい…などがあり、メリットとデメリットの判断がつかずに現状維持のままでいる企業も多いと思う。
私の知る限り、物流を内製化している企業の多くが、業務を現場担当者に「丸投げ」して本部ではほとんど関心を持たないでいる。
逆に外注化している場合は、やみくもにコスト削減ばかりを追及する傾向がある。
しかし根拠のない値下げ要請によってしわ寄せが来るのは何より顧客満足と作業品質であり、また安全管理であることを委託者は重々承知しておく必要がある。
大半の物流事業者、あるいは請負作業者の運賃は競争原理で下がるというよりも、断ることができないため追い詰められて下げざるを得ないというのが実情だ。
的確な現状認識をもとに管理をし、合理的な契約を結んでおくことが、利益に貢献する物流体制構築の決め手となる。
環境対応・速度規制など、物流に求められる社会的側面の重要性も増している。
真の業務効率化を協調して果たし、お互いにメリットある取引へと是正していく時代が到来しているのである。