トランコム―― 求車求貨[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年1号

ケース
トランコム―― 求車求貨

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2002 42 年間一億円稼ぐ女性社員名古屋市中心部の繊維問屋街にあるオフィスビルの一室に、店頭公開物流企業トランコムのアソシエ名古屋配車センターがある。
電話の着信音が絶えることなく鳴り響くこのオフィスでは、二十代前半の女性たちが楽しそうに受話器を次から次へと取っている。
彼女たちの両耳は常に受話器で塞がっている状態だ。
「アジャスター」と呼ばれる彼女たちの仕事はトラック運送業者への帰り荷の斡旋だ。
運送業者に片っ端から電話を掛けて荷物と空き車を探し出し、条件が合うものをひとつひとつ結びつけて、手数料収入を得ている。
朝八時から夕方六時までひたすらこの作業を繰り返す。
一日に数万円の手数料を稼ぐことが彼女たちに与えられた任務だ。
「○×ですぅ。
大阪までの四平（ヨンピラ＝四トン平ボディー車）空いていません？　三五（三万五〇〇〇円）でどうですか？　�
錬� ですか？　ありがとうございますぅ。
じゃあ、また後で電話しますね」どうやら取引が成立したようだ。
電話を切った女性は早速、配車用ノートの受取運賃の欄に四万円、支払運賃の欄に三万五〇〇〇円、そして最後に手数料の欄に五〇〇〇円と書き込んだ。
これで一仕事終わりだ。
彼女は荷物の運び手を探す側と運ぶ荷物を求める側に数回電話を掛けただけで五〇〇〇年商57億円誇る“日本一の水屋” 収入増狙いマッチングを分業化トラックに帰り荷を斡旋する「アジャスター」の1日の処理件数には限界があった。
2002年2月の配車センター集約に伴い、アジャスターの役割分担を明確にしてマッチング作業のスピード化や成約率の向上を図る。
現有戦力で2006年3月期に水屋収入200億円という目標を達成するため、ビジネスモデルの改革に乗り出す。
トランコム ―― 求車求貨評価に反映される仕組みになっているので皆、真剣だ」と宮地克巳物流情報サービス西日本ブロック統括マネージャーは説明する。
現在、トランコムには「物流情報サービス事業」と呼ぶ帰り荷の斡旋ビジネスを展開する拠点が関東、中部、大阪地区に計一五カ所ある。
そこでは連日、アジャスターがひたすら電話を掛けまくるアソシエ名古屋配車センターと同じような光景が見られる。
アジャスターの数は一五拠点で計七八人。
男性五七人、女性二一人という内訳だ。
この人数で年間十三万件、一日平均四五〇件の帰り荷斡旋依頼を処理している。
サービスを利用する会社は登録数で全国四五〇〇社。
このうち常時取引があるのは二〇〇〇〜三〇〇〇社に上る。
「ベースカーゴを持たずに、これだけの規模で事業を展開している企業は他に存在しないのではないか。
日本一だと自負している」と武部芳宣社長は満足する。
水屋親方をスカウトトラックに帰り荷を斡旋するビジネスは俗に水屋（みずや）業と呼ばれている。
現在、日本には数千の水屋が存在すると言われているが、その多くは個人事業主で、アパートの一室に電話線を数本引き込み、全国各地から求車求貨情報を入手し条件の合う情報をマッチングして運賃の一〇％前後を仲介手数料として徴収している。
水屋業は電話を片手に情報を右から左へ流 43 JANUARY 2002 円を稼ぎ出したのだ。
ただし、今回マッチングした分のマージンは、いまひとつの水準。
渋い表情を浮かべている。
多い時には一回のマッチングで数万円稼ぐことができるケースもあるという。
女性アジャスター五人で運営されているアソシエ名古屋配車センターの年間売り上げ（獲得運賃）は五億円を超える。
彼女たちは前述したような電話でのやり取りだけで一人当たり年間に一億円以上を稼ぎ出すというから驚きだ。
「アジャスターたちは互いに一日にどれだけ手数料を得られるか競い合いながら仕事をしている。
日々の結果が個人の業績すだけでマージンを抜く傍流の物流ビジネスということもあって、世間体はあまりよくない。
しかし、日本の物流市場には古くからある業態で、法的にも認められている商売だ。
トランコムがこの分野に進出したのは八二年のことだった。
知人から水屋業のビジネスモデルとその旨味を聞いて「水屋は輸送秩序を乱すけしからん連中だという風潮があったが、私はそうは思わなかった。
安い価格でサービスを提供できるということは競争力がある証拠だ。
これは商売になる」と直感した武部社長が、中部地区で水屋業を営んでいた一人親方を招聘したのがきっかけだ。
以来、この親方が中心となって事業化を推進。
トランコム社員に水屋業のノウハウを徹底的に叩き込み、数多くのアジャスターを育て上げてきた。
当初、トランコムは中部地区を中心に水屋業を営んでいた。
しかしその後、アジャスターとして一本立ちできる社員が増えてきたことに伴い、拠点網を関東地区にまで拡大。
さらに昨年には関西地区への進出を果たしている。
業績も堅調だ。
二〇〇〇年三月期、「物流情報サービス事業」の売上高は約三九億円だったが、翌二〇〇一年三月期には約五七億円と、前期比四五％増を記録した。
さらに今期（二〇〇二年三月期）は七三億円を見込んでいる。
一方、同社の収益を支えてきた共同配送事アジャスターは次々と電話を取っていく（配車センターの様子） JANUARY 2002 44 業は二〇〇一年三月期、収入が前期比九・一％減で終わった。
貸切輸送事業も前期比で増収こそ記録したが、今後は大きな成長が見込めない。
それだけに物流情報サービス事業に対する期待は大きい。
トランコムの二〇〇一年三月期の全売上高は一五一億二六〇〇万円。
このうち物流情報サービス事業は全体の三七・五％を占める。
今期はさらにその比率が高まることが予想される。
「将来、物流情報サービス事業は二〇〇一年三月期に収入が前期比で九〇％以上伸びたロジスティクス・マネジメント事業と並ぶ、新たな収益の柱の一つになる」と武部社長の鼻息は荒い。
参入相次ぐ水屋市場武部社長の強気な姿勢には根拠がある。
「日本国内におけるトラックの積載率は五〇％と言われているが、実際にはもっと低いのではないか」（宮地マネージャー）と目されている。
それだけ物流業者にとって帰り荷の確保は切実な悩みとなっており、今後も水屋業へのニーズは萎むどころか、さらに膨らむと確信しているからだ。
実際、トランコムと同様、水屋業にビジネスチャンスを見出している企業は多く、求車求貨システム事業という名称で、八〇年代後半から九〇年代後半にかけて、富士ロジテック、キユーソー流通システムなど複数の企業がこの分野に進出した。
さらに、二〜三年前からはＩＴ系ベンチャー企業が事業化に相次いで名乗りを上げた（二〇〇一年五月号特集記事参照）。
このうち、とりわけ成功を収めた企業として名高いのはキユーソー流通システムだ。
求車求貨システム事業の売り上げは実に年間で一〇〇億円に上る。
食品メーカーのキューピーの物流子会社としてベースカーゴを持っていること、定温物流というニッチなマーケットに対象を絞っていること、などが成功の要因だとされている。
一方、不特定多数の荷主企業とトラック業者を対象にした求車求貨システム事業を標榜したＩＴ系ベンチャー企業の大半は事業化に躓いている。
マッチング担当者に必要とされるノウハウに乏しいため、思うようにマッチングが行えずに信用を失い、顧客をつなぎ止めることができていない。
同じように不特定多数の荷主企業とトラック業者を対象にしていても、トランコムは売り上げを見るかぎり、順調にビジネスを拡大しているとの印象を受ける。
しかし実際には、配車センターに寄せられる求車求貨情報に対する成約率（マッチング率）は五〇％前後にとどまっているなど課題も少なくない。
成約率の頭打ち状態が続いているのは組織に問題があるからだ、とトランコムでは見ている。
「現行体制は水屋の一人親方が七八人集まって、おのおの勝手に商売をしているという感じだ。
アジャスター同士、配車センター同士の情報の連携がまったく取れていない。
組織として営業するメリットを享受できていない」と武部社長は指摘する。
トランコムではこれまでアジャスター、配車センターの独立性を許し、それによって競争意識を働かせて仕事へのやる気を引き出すことで、手数料収入の拡大に成功してきた。
実際、この政策が年間五七億円の売り上げを確保する原動力になったとも言える。
ただし、その一方で、独立性の容認には弊害もあった。
とりわけ社内で問題視されていたのは、武部社長も言っているようにアジャスター、配車センター同士で情報が共有化されていない点だった。
仮にＡ配車センターが抱えている荷物情報の条件に合致する空車情報をＢ配車センターが持っていても、それらがマッチングされることが決してなかった。
また、顧客企業は、仮に東海地区であれば、まずアソシエ名古屋配車センターに帰り荷を斡旋を依頼。
マッチングされなかった場合には次にトランコム名古屋配車センターに。
それでも帰り荷が見つからない場合はトランコム一宮配車センターといった具合に、複数の配車センターに帰り荷の斡旋を依頼しなければならなかった。
情報共有されていないことが、アジャスターの生産性にも影響を与えていた。
アジャスターは一件の荷物情報を見つけると、複数の空車情報を集めてから条件の合うものを選び、結びつけるというかたちでマッチングをして 45 JANUARY 2002 ック業者に電話を掛けて運び手の決まっていない荷物を探す。
同時に空車情報の担当者が帰り荷を確保できていないトラックを集める。
両担当者は発地、着地、荷物の種類などのデータをコンピュータに入力。
その情報を見ながらマッチング担当者が次から次へとマッチング処理を施す、という業務フローに移行させる。
情報システムの詳細は明らかではないが、「自動的にマッチングするようなシステムではない。
電話番号を入力すると顧客企業の過去の取引実績などがチェックできたり、マッチングが成立していない荷物情報と空車情報が一覧で表示されるといった単機能な業務支援システムだ」（宮地マネージャー）という。
分業化で消える匙加減ただし、成約率向上を狙った一連の業務改善策が成功を収めるかどうかは未知数だ。
武部社長も「とりわけマッチング作業の分業化は一つの賭け。
うまく機能しなければ顧客を失う可能性もある。
それだけに社内では分業化に反対する声が少なくなかった」と打ち明ける。
反対派の主張はこうだ。
「アジャスターは荷物を探す側、空車を探す側の双方の声を直接聞いて、どのくらいのマージンを抜くのが妥当なのか、?落とし所〞を判断している。
時にはマージンをまったくとらないで帰り荷を提供し顧客をつなぎ止めるケースだってある。
いる。
一連の作業を全て一人で処理するため、一日当たりの処理件数は限られてしまう。
実際、アジャスター一人の一日当たりの処理件数は六件、年間売り上げは九〇〇〇万円から一億円程度と、個人事業主の収入とさほど変わらないレベルにとどまっている。
「数々の不都合が結果として成約率の伸び悩みを招いていた」と宮地マネージャーは説明する。
成約率アップへの秘策こうした諸問題を解消し成約率を高めるため、トランコムは二〇〇二年に新たなステップを踏み出す。
まず二月に、現在全国に一五カ所ある配車センターを東京、名古屋、大阪の三カ所に集約、顧客企業から寄せられる荷物情報、空車情報を集中管理する体制に改める。
配車センターはこれまで五〜一〇人のアジャスターで運営されてきたが、これを三〇〜四〇人規模の大型センターにして情報の共有化を図る。
マッチングの取りこぼしを減らそうという狙いだ。
「配車センターに集まる荷物情報と空車情報は千差万別だ。
情報量が少ないとそれだけ条件が合う確率が低くなる。
これに対して、一つの拠点に大量の情報が集まれば、マッチングがしやすくなって成約率も上がるはず。
複数の配車センターに問い合わせをする必要がなくなるなど顧客企業の利便性も高まる」と宮地マネージャーは期待する。
同時に、アジャスターが独自に荷物情報と空車情報を収集しマッチングを行うという業務フローも見直す。
荷物情報を入手する担当、空車情報を入手する担当、マッチングの担当といった具合にアジャスターの役割を明確にし、分業でマッチングを完結させる体制に切り替える。
加えて、業務支援のための情報システムの整備にも着手する。
分業化と情報化を進めることで、顧客企業から情報を収集してマッチングを完了させるまでの作業のスピード化を図る計画だ。
具体的には、まず荷物情報の担当者がトラ 20,000 15,000 10,000 0 （百万円） 3,198 11,263 3,909 12,242 5,679 15,970 7,340 19,030 トランコムの全売上高と物流情報サービス事業収入の推移 99.3 00.3 01.3 02.3 全売上高物流情報サービス事業収入（予想） JANUARY 2002 46 分業体制になると、こうした微妙な判断ができなくなるのではないか」もっともな意見だった。
確かに担当が分かれると、荷物情報と空車情報に含まれるデータ化されない部分の微妙なニュアンスは掴みにくくなる。
表面化されるデータ、例えば提示運賃や荷物形態といった情報だけを用いたシビアなマッチングのみでは、顧客が離れていく恐れもある。
多くの水屋業が分業化に乗り出さないのはそうした理由からだ。
それでも、トランコムがあくまでも分業化にこだわったのは、水屋の一人親方を寄せ集めただけの組織および営業体制では収益の確保に限界があると気づいたためだ。
「現状の生産性からすると、単純にアジャスターの数を一人増やせば売り上げが一億円増える計算になる。
中期経営計画で打ち出した二〇〇六年三月期に物流情報サービス事業で売上高二〇〇億円という目標を達成するためには、アジャスターの二〇〇人に増やせばいい。
しかし、アジャスターが一本立ちできるまでには時間が掛かる。
しかもアジャスターの数を増やせばそれだけコストも嵩んでしまう。
この事業の利益率は三％台で推移しているが、アジャスターの生産性が上がれば個人的には四〜五％確保することだって可能だと思っている。
そのためには分業化が欠かせないと判断した」と武部社長は説明する。
水屋ビジネスがある程度軌道に乗り始めたところで、次のステップとして生産性向上を目的とした分業体制の確立を模索するというケースは過去にもあった。
だが、これまでに成功を収めた企業はほとんど見当たらない。
作業の処理スピードや目先の売り上げばかりに拘って、肝心の?微妙な匙加減〞の部分を疎かにしてしまったからだ。
一人当たりの年間売り上げは一億円が限界だという水屋業の定説を覆すことができるか。
トランコムの挑戦が始まる。
（刈屋大輔） ――水屋業のイメージは決してよくありません。
「八二年に事業を始めたのですが、当時は水屋業に対する風当たりは相当強かった。
水屋は運賃をどんどん値引きする、輸送秩序を乱す連中だと。
しかし、私はそうは思いませんでしたね。
安い運賃で荷物を運んでもらいたい荷主企業と安い運賃でもいいから荷物を運びたいと願うトラック業者がいる。
それを仲介することで荷主企業とトラック業者の双方がハッピーになれる。
悪いことは一つもないですよね。
市場原理に則っているサービスですよ」 ――水屋を組織化したり、マッチング作業の分業化することは難しいと言われています。
「多くのアジャスターを育ててくれた水屋の親方にも、組織的に営業を展開するのは無理だと指摘されました。
一人のアジャスターが荷物情報と空車情報を収集して、微妙な匙加減でマッチングするからうまくいく。
その体制が崩れるとたちまち顧客が逃げていくと。
それでも組織化や分業化にこだわったのは利益を確保するためには欠かせないと判断したからです。
新体制がうまく機能すれば、現在三％台で推移している物流情報サービス事業の利益率を四〜五％台に引き上げることだって可能だと思っています。
今回の営業体制の見直しは一種の賭けでもあります」 ――マッチング作業を自動化することはできないのでしょうか。
「これは難しい。
数年前からＩＴ系のベンチャー企業が挑戦していますが、うまく機能しているところはないでしょう？トラックで運ぶ荷物は扱い方などが千差万別。
これを機械で処理するのは困難です。
それでもコンピュータだけでマッチングできるケースがまったくないわけでもない。
全体の一〇％程度でもいいから自動処理をして、業務の簡素化を進めておくことは大切でしょう」 ――全国展開も視野に入れているのですか。
「北海道や九州に拠点を構えるといったような具体的な計画は今のところありません。
ただし、フランチャイズ形式で拠点を整備してみてはどうか、など色々とアイデアは練っています」「分業化は利益確保に向けた一種の賭け」トランコム武部芳宣社長