その後の物流ベンチャー一人親方を組織化――軽貨急配[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2002 28 赤字の出ないビジネスモデル ――軽貨急配は軽トラの一人親方たちを組織化し、仕事を仲介して手数料を徴収する「委託事業主方式」と呼ぶ仕事を仲介して手数料を徴収する「委託事業主方式」と呼ぶビジネスモデルで急成長を遂げてきました。
ただし、利益を生んでいるのは物流業ではなく車両販売事業だという指摘もあります。
会社立ち上げ当初に考えたビジネスモデルはこうです。
まず、ある地域に拠点を置いて、個人事業主を集める。
当社の場合、個人事業主に専用の車両を購入してもらうので、そこで車両販売収益が上がる。
その収益で営業マンを雇って仕事を探す、というやり方です。
はじめに拠点とある程度の車両を用意してしまうと、仕事が増えるまで赤字を垂れ流すことになるでしょう？　しかし、このモデルだと赤字が出ない。
委託事業主方式に対する評価は分かれていますが、資本力のない物流企業が時間とカネを掛けずに一気に全国ネットワークを構築するにはそうするしかなかったんです。
――ケーエスイーという信販会社の設立がビジネスの転換点になっています。
軽トラで独立開業したい、と相談にくる人はたくさんいました。
しかし、軽トラを購入する資金を持っていない人がほとんどだった。
彼らにはカネを借りる場所すらない。
車両を増やして組織をつくるためには、彼らが軽トラの購入資金を調達できる仕組みが必要でした。
そう考えて、信販会社を立ち上げました。
――まず車両販売で儲けて、そのカネで物流の仕事を見つけるというビジネスモデルは、恐らくそれまでなかった。
大金持ちだったら、こんなビジネスモデルは考えませんよ。
自分でトラック買って仕事していたはずです。
ベンチャー企業の辛いところは、資金がないが故に成長できないという側面があることです。
どんなにアイデアが優れていても、成長のスピードが遅ければ、いずれ大資本にやられてしまう。
――ただし、そのビジネスモデルは批判の的にもなりました。
「軽貨急配に言われた通りに、ローン組んで車両を用意して仕事を始めたけど、全然儲からないじゃないか。
詐欺だ」という批判ですよね。
裁判沙汰にもなって、当社にとってはものすごくイメージダウンになった。
問題は開業を希望する人たちと代理店契約を結ぶ際に、事業内容などをきちんと説明しなかったため、両社の間に解釈の違いが生じてしまった、ということでした。
株式上場を申請する前に関係者から強く要請されたのは、このビジネスモデルが法律面、そして倫理面で問題がないか、もう一度チェックすることでした。
モデル自体は米国でも浸透しているものなので問題はない、という自信がありましたが、契約のあり方については再度ルールを整理しました。
あの事件以来、納得するまで個人事業主と話し合いを何度も繰り返して、契約のサインを交わすようにしています。
――実際、契約を結んだ個人事業主たちは食べていけているのですか。
当初、個人事業主への支払い率は運賃の七五％、つまり当社が仲介料として二五％を徴収していたのですが、最近はその配分を増やしています。
当社と長く取引している個人事業主へ対しては、優遇措置として最高で八四％を支払っています。
――現在、売り上げに占める車両販売事業と物流事業の一人親方を組織化―― 軽貨急配西原克敏　社長「ビジネスモデルの転換期を迎えた」軽貨急配西原克敏社長ビジネスモデル自らはアセットを持たずに軽トラック運送の個人事業主、いわゆる?一人親方〞たちを組織化して、全国ネットワークを構築。
低料金の運送サービスを提供している。
荷主とは長期請負契約が基本で、スポット契約は受けない。
収入基盤は二つある。
一つは営業スタッフが荷主企業から受託した物流業務を、軽トラの個人事業主に斡旋し仲介手数料を得るというビジネス。
個人事業主から徴収する手数料の割合は、契約期間などによって異なるが、上限は運賃の二五％に設定している。
もう一つは車両販売事業。
自社開発した専用の軽トラを個人事業主に販売している。
開業資金を持たない個人事業主には同社が信用保証を与えてローンを組む制度を設けている。
29 MARCH 2002 割合はどのくらいなのですか。
会社を立ち上げた当時は車両販売九〇％、物流一〇％でした。
それが現在では物流七〇％、車両販売三〇％になりました。
さらに、二〇〇二年三月期には物流が八〇％、車両販売が二〇％になる予定です。
私が考えたビジネスモデルでは物流収入ゼロ、車両販売一〇〇％から出発します。
運送店の開拓にひたすら取り組んでいると、その間に物流収入が緩やかに増えていく。
あるエリアに絞って運送店を開拓していると、いずれそのエリアでの開拓余地がなくなってきますから、車両販売収入が頭打ちになる。
その頃には物流の仕事が増えていて、いつの間にか車両販売収入と物流収入が逆転している。
そういうモデルなので、会社全体の収入構成も同じような流れで推移していくのです。
――八対二というバランスは適正という考えですか。
現在、車両台数は実稼働で六〇〇〇台弱。
一年間に一回でも取引をした軽トラをカウントすると一万台くらいです。
物流のネットワークはほぼ完成型に近いし、仕事もたくさんある。
今までは仕事を取るために運送店を開拓する、つまり車両を販売する、車両が増えたから営業マンを増やす、ということでやってきた。
しかし、営業マンの数が増えて仕事も増えると、今度は「仕事がこれだけあるから軽トラを探す」というかたちに変わってくる。
八対二という収入比率になると、特にそうなる傾向が強まる。
ただし、ネットワークを細かくしていくという意味からも、今後も引き続き運送店の開拓には力を注いでいく必要はあります。
――ちょうど今、ビジネスモデルの転換期を迎えているわけですね。
その通りです。
車両販売と物流の収入構成比率が変わってくれば、自然とビジネスモデルも違ったものになっていきます。
――売上高は順調に伸びていますが、ここ一、二年は利益が多少落ちています。
利益が落ちた要因の一つは車両販売事業に広告宣伝費を掛けすぎたことです。
そして、もう一つは保証債務に対する引き当てを強化したことです。
ローンを組んで車両を購入する個人事業主の債務を一部当社が保証しているのですが、最近はお金を払いきれない人が増えてきた。
その部分の引き当てです。
事業そのものは順調で、営業利益は高い伸び率を維持しています。
物流の何でも屋 ――物流企業はどこも苦戦しています。
軽トラ業も例外ではないはずです。
当社の強みは、荷主企業と長期請け負い契約を結んでいることです。
荷主企業に対して、一年とか二年といったスパンで軽トラを提供しています。
「出荷量が減ったから明日からは車両は要らないよ」といった構図になっていない。
だから、世の中の荷動きの状況で業績が左右されることが少ない。
契約には単にモノを運ぶことだけでなく、物流センターでの出荷作業など周辺業務が含まれています。
物流の何でも屋として契約していますので、運ぶ仕事がなければ、ほかの仕事をドライバーに依頼できるわけです。
これに対して、スポット便中心の軽トラは苦戦を強いられているでしょうね。
景気が悪くて暇な時は「仕事の失敗」が少ないから緊急輸送の需要がない。
バイク便の世界でもダンピング競争が激しくなってきたと聞いています。
確かにスポットの仕事は利ざやが高い。
当社の仕事はそれに比べて利ざやは低い。
それでも長期契約なので安定感がある。
――フットワークエクスプレスの子会社を買収したり、西濃運輸と業務提携するなど買収・提携戦略も進めています。
軽トラから出発して区域トラック事業に進出する経営者は多いし、それこそ当社も二トン車を使った商売をやっていた時期もありましたが、そんな色気も徐々になくなってきました。
軽トラでトップに立ったという自覚があります。
いろいろなことをやっていますが、軽トラ中心というスタンスは維持していきます。
特集その後の物流ベンチャー 1999/3 2000/3 2001/3 （単位：百万円）商品部門（委託事業主開発業務）運送部門（貨物運送受託業務）軽貨急配の売上高と売上構成比の推移 30,000 24,000 18,000 12,000 6,000 0 25,809 23,569 9,414 14,155 11,572 21,267 9,694 8,232 17,557 沿　革西原克敏社長は一九四六年愛媛県生まれ。
佐川急便を経て、八四年に西原運送店を開業。
八七年、軽貨急配を設立した。
「トラックを持たない運送会社」を標榜し、荷主企業から受注した物流業務を軽トラの個人事業主に仲介する「ダブル・アウトソーシング」の仕組みを確立した。
同時に、実運送を担当する個人ドライバーを増やすための開業支援事業も進めてきた。
同社の収入比率は物流よりも車両販売のほうが高かった時期が長く続いた。
しかし、徐々に物流収入が拡大し、現在ではその割合は物流七〇％、車両販売三〇％となっている。
九九年度、東洋経済新報社「ベンチャークラブ」のアントレプレナー賞を受賞。
二〇〇〇年一〇月には大証二部上場。
昨年四月にはフットワークエクスプレスの子会社、フットワークデリバリーサービスを買収。
同六月には西濃運輸と小口貨物の集配業務で提携を結んだ。
http://www.keikaexp.co.jp/