実録！中国物流日中物流ワークショップ座談会[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2005年4号

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APRIL 2005 26 第１セッション――ＳＣＭの意義三井物産　松本順一　執行役員物流本部長（以下、三井・松本）これよりパネルディスカッションを始めます。
パネルディスカッションは四つのセッションに分けて進めていきます。
第一セッションはＳＣＭ推進の意義。
第二セッションは中国におけるＳＣＭの具体的な事例、あるいは各社がチャレンジ中の取り組みの紹介。
第三セッションは中国におけるロジスティクス環境の課題や問題点の指摘。
そして最後に、第一〜第三セッションの流れを踏まえて、今回のワークショップとパネルディスカッションの結論をまとめ、提言に結びつけていきたいと思います。
それでは第一セッションに入ります。
はじめに日産自動車の小山さんからお願いします。
日産リバイバルプランからＳＣＭへ日産自動車　小山彰　�
孱弌。
咤達曜槁�� （以下、日産・小山）まず当社にとって、なぜＳＣＭが必要なのかをお話しします。
九〇年代後半、当社は経営的に非常に厳しい状態におかれていました。
これには根本的に三つの問題がありました。
一つは「利益追求の不徹底」。
つぎ込んだ金額に対してどれだけリターンがあったかというフォローが長年、中途半端だったということです。
二つめは「顧客志向」。
カスタマーファーストといいながら実際には顧客が重視されていませんでした。
頭では分かっていても、一人ひとりの仕事にそれが反映されていなかった。
顧客が求める商品とまったく違うものができあがってしまっていた。
三つめは構造的、体質的な問題ですが、一つめ（利益追求の不徹底）と二つめ（顧客志向）を覆う形で「部門の壁」が大きな課題になっていました。
そんな危機的な状況を、「日産リバイバルプラン」と、その後の「Ｎ１８０」というアクションプランによって何とか生き残ってきたわけです。
その過程では部門の壁をどう取り除いていくかが一番大きな問題でした。
いわゆる庭先管理（部門ごとの管理）、つまり自分のところさえよければそれで足りて、全体のプロセスをみる体質になっていなかった。
そこで、一つにはクロス・ファンクショナル・タスク・チーム（ＣＦＴ：Cross Functional Task Team ）を作った。
部門横断的に人を組織し、とにかくドラスティックな案を出せ、ということで活動してきました。
その提案を実行するかしないかの判断は経営者側がやることにしましたが、出てきた提案は結果的に昨年11月、国土交通省と日本インターナショナルフレイトフォワーダーズ協会の主催による「中国物流をめぐる日中ワークショップ／シンポジウム」が開催された。
これに合わせて中国から行政関係者や有力企業のキーマンたちが来日。
中国物流の現状と課題について日本側関係者と議論を交わした。
その模様を報告する。
松本順一（まつもと・じゅんいち）三井物産　執行役員物流本部長横浜国立大学卒業。
1971年三井物産入社。
1982年シカゴ大学大学院（MBA）修了。
1992年米国三井物産ニューヨーク本店 VP&GM、2002年執行役員経営企画部長、 2003年執行役員駐中国副総代表を経て、 2004年より現職。
小山　彰（こやま・あきら）日産自動車VP　SCM本部長早稲田大学卒業。
1974年日産自動車入社。
1989年生産管理部第二生産管理課長、 1997年欧州日産会社（NENV）生産計画部長を経て、2003年SCM本部長に就任し、現在に至る。
ロジスティクスとSCM領域における同社の戦略・企画を統括。
総合コーディネーター三井物産　松本順一　執行役員物流本部長中国側コーディネーター中国遠洋物流（COSCO LOGISTICS）葉偉龍　総経理パネリスト山九　賀来紀久男　顧問セブン-イレブン・ジャパン　佐藤和久　執行役員物流管理本部長日産自動車　小山彰　VP SCM本部長フレームワークス　田中純夫　社長江蘇小天鵝集団（LITTLE SWAN）徐源　副総裁中国国際貨運代理協会（CIFA）劉占芳　副会長日中物流ワークショップ座談会第4部 27 APRIL 2005 ほとんど実行されました。
しかし、ここでの提案はプロジェクト的なことであって、これを会社の体質としてどう根付かせていくかというところで、当社にとってのＳＣＭの課題、任務、責任が出てきました。
つまり、当社におけるＳＣＭとは?ＢｉｇＣＦＴ〞、会社としてのＣＦＴという位置づけであって、すべてについて部門横断的な動きをしていくというのがその任務です。
具体的に取り組んだのは、社内の効率化ということでは、車両、部品すべてを含む在庫と物流コストの削減です。
対顧客ということではリードタイムの短縮です。
注文をもらってから顧客に車を届けるまでの日数をドラスティックに短縮しようという活動をしました。
その過程で、当社にはたくさんの資本関係にある系列会社がありましたが、これらの会社との取引を、一部を除いて一切やめようということになりました。
資本関係の解消とともに主従の関係を断ち切り、ビジネスライクに仕事を進めています。
壁は乗り越えるより?壊せ〞下請け企業との関係では片一方だけが儲かっても意味がなく、いかにして?Ｗｉｎ ―Ｗｉｎ〞の関係を築き上げるかが最大の課題です。
それをグローバルにやるということが、もう一つのポイントです。
国内だけならそれほど難しいことではありません。
全世界で部分最適から全体最適をどう求めるかが課題でした。
先ほどの庭先管理、つまり部門ごとの管理が全社的な管理に広がると総論賛成・各論反対がぞろぞろでてきます。
衝突も起こります。
しかし、この衝突を避けるのではなく、意図的に起こそうという考え方で進めていきました。
我々は「健全な衝突」と呼んでいます。
それによって何が問題なのか、それをどう解決していくのかという、まさにＳＣＭ的な課題解決が求められるようになりました。
当社はそれまでも何十年にもわたって部門の壁を乗り越えるということについて議論をしてきましたが、まったくできていませんでした。
そこで、壁は乗り越えるのものではなく、壊すものだという発想に切り替えました。
壁はあるから越えなければならないのであって、なければ越える必要はありません。
そうして全社的にＳＣＭというコンセプトの中で壁の排除に取り組んできました。
その結果、在庫にしろ、物流コストにしろ、リードタイムにしろ、当初の目的（コミットメント）をクリアしたレベルに達することができました。
ただ、この先グローバルにどう展開していくかがこれからの課題です。
中国は当社にとって非常に重要なマーケットだととらえています。
しかし中国だからといって特別なアプローチを考えているわけではありません。
アメリカ、ヨーロッパ、他のアジア諸国とまったく同じように考えています。
インフラ等は違っていますが、そこをどう乗り越えるか。
今までどおりの改善ではなく、ブレークスルー、発想の転換が必要です。
中国でも、いわゆるＱＣＤ、つまりクオリティ、コスト、デリバリー。
最近ではＤはタイムのＴに変えていますが、この三つを世界共通のレベルに持って行こうという狙いです。
それも非常に短時間で実現していく。
その責任を負っているのが当社にとってのＳＣＭという位置付けになっています。
系列の馴れ合いを解消する三井・松本先ほど系列の排除という話がありました。
これをロジスティクスパートナーの選択という面から、日本ならびに中国の例も踏まえて補足してください。
日産・小山我々はロジスティクスパートナーに限らず、ＳＣＭの中で何が重要かを考えるときに、一つは可視化（visibility ）を重視し特集写真右から三井物産の松本順一執行役員物流本部長、中国遠洋物流（COSCO LOGISTICS）の葉偉龍総経理、江蘇小天鵝集団（LITTLE SWAN）の徐源副総裁 APRIL 2005 28 ます。
全体のプロセスが見えるようにするということです。
全体のプロセスの中のどこが課題なのか、誰の課題なのか、どうやって解決するのかを探ります。
もう一つは透明性（transparence ）をどう確保するかを重視します。
ロジスティクスパートナーとは、従来は主従の関係にありました。
これはいいように見えますが、実は透明性や可視性が確保されません。
サプライチェーンを絵に描いてみるとその辺がまったく分からないというのが実情でした。
系列の解消は実は「馴れ合い」の解消なのですね。
馴れ合いは夫婦間ではいいのですが（笑）、会社ではダメです。
物事をはっきりさせていくことがいかに大事かということが分かってきました。
それといかにしてＷｉｎ ―Ｗｉｎの関係をつくるかということですね。
ロジスティクス・コストは下げたいのですが、単純に値引きを迫れば輸送業者にしわ寄せがいく。
単品の単価を下げたい時には部品のサプライヤーにしわ寄せがきます。
それではうまくいきません。
例えば、サプライヤーとの間では、我々は「日産同期生産」というコンセプトで、同じ情報、同じ基点で仕事をしています。
我々が生産を減らせばサプライヤーも減らすという発想です。
サプライヤーからロジスティクス・コストを下げるアイデアをもらうと、それから発生するベネフィットを五〇：五〇で分けるという取り決めもしています。
そうして両方でうまくコストを下げていく。
以前は部品代に輸送コストも含まれていました。
ＳＣＭの観点からいうと透明性にまったく欠けていました。
しかしこれらを分離させました。
輸送コストはいくら、製造コストはいくらと分けて、製造の過程ではこういう無駄があるからサプライヤーと一緒に解消していきましょう、というやり方でお互いのコストダウンを進めていきました。
中国で事業を始めるにあたり、まったく同じことを考えてやろうとしていますが、我々の経験がないこともあってまだ不十分です。
いかに短期間でグローバルなレベルにするかということが現在の課題です。
パートナーシップの条件三井・松本これに対してロジスティクスパートナーとして、日本側から山九、中国側からコスコ・ロジスティクスに話を聞きたいと思います。
まず賀来さんから。
山九　賀来紀久男　顧問（以下、山九・賀来）私どもはロジスティクスパートナーとして荷主企業からの信任を受けて荷主企業のロジスティクスをいかに効率化するかということが業務の主体です。
荷主からアウトソーシングを受けた業務については品質を低下させてはいけません。
もちろんコストも上げてはいけません。
リードタイムやジャスト・イン・タイム等々も厳守しなければいけません。
荷主企業のマーケティング戦略についても、ロジスティクスパートナーとして同じ戦略で対応しなければなりません。
ＳＣＭを成功させるためには、とくに荷主企 ●日産自動車　中国におけるロジスティクスパートナー選定基準 1. 中国における経営実態が存在している ○ ○ 2. 物流コスト低減の企画、実行力 ○ 3. 物流専用の技術サポートを有して問題解決能力がある ○ 4. 中国において自動車輸送の経験がある ○ ○ 5. 自動車部品倉庫の運営ができる ○ 6. 複数の輸送モード展開ができる ○ 7. 日産の仕組みの経験がある ○ 8. プレゼンテーション内容 ○ ○ 9. 車両物流システムを短期間で開発できる　 ○ 10. 物流拠点のインフラが整っている　 ○ 11. 海上輸送の戦力を備え且つ中国での免許を持っている　 ○ 評価項目調達物流完成車物流日産自動車の小山彰VP・SCM本部長 29 APRIL 2005 業とロジスティクスパートナーのトップ同士が共通した認識を持つことが重要です。
目的や問題点に対して共通意識をもち、お互いの信頼関係の中で「運命共同体」として事業を始めるのだということを認識する必要があります。
ＳＣＭを構築するにあたってロジスティクスパートナーは荷主企業のニーズに応えるために作業工程、生産スケジュール、生産量、商品別の販売戦略に関する情報を共有しなければなりません。
これについては綿密な打ち合わせをするということを一つのプロセスとして意思統一する必要があります。
ＳＣＭを実施したことによる成果は両者で確認します。
どこが成功した、どこがまだ十分ではないといったことをお互いに認識し、ロジスティクス業者が次のステップでトライしていくという環境に持っていくことが大切です。
さらに、可視化された物流を可能にするためにはＥＤＩを活用したネットワークの確立が必要です。
ハードの部分では、荷主企業の要求に応えられる拠点展開が求められます。
最終的には荷主が固定費として物流費用等々を変動費とし、我々の努力の成果が変動費に反映されるようにする。
これが荷主企業の収益改善になり、ひいてはキャッシュフローが改善されることになります。
三井・松本次に中国側から葉さん。
中国遠洋物流（COSCO LOGISTICS ）葉偉龍　総経理（以下、コスコ・葉）物流企業として、自分の荷主にＳＣＭサービスを提供する際、条件として荷主と戦略的パートナーシップを組まなければなりません。
コスコ・ロジスティクスは中国本土において、中国の大手電機メーカー八社にＳＣＭサービスを提供しています。
当社の物流サービスの提供により、荷主企業の物流コストは低減され、同時に従来それぞれのメーカーが持っていた自社の物流部門、倉庫、トラックが当社との提携によって必要なくなりました。
そして、それらの企業の物流部門の人員をすべてコスコ・ロジスティクスの管理下に置くことになりました。
それが成功したモデルです。
私は荷主と物流企業が連携し、ＳＣＭを構築する場合、四つの関係に注目しなければならないと考えます。
まず、正しい提携関係を持つことです。
荷主は物流サービスを単なる取引と考えるのではなく、戦略的視点を持つべきです。
そうすれば長期的な目線で経営戦略を考えることができます。
二番目は、このような提携関係を別の目線を持って見なければいけません。
物流企業はメーカーの物流コストを減らすだけではなく、それによってメーカーが自社のコア部分である製造および販売などに経営資源を集中できる環境を提供しています。
三番目は、Ｗｉｎ ―Ｗｉｎ関係への対処です。
つまりリスクと利益を共に分け合うことです。
荷主が物流企業に業務委託をする場合には、公平かつ市場原理に基づいた原則に沿っていくことが望ましい。
外部環境が大きく変化した場合にも、契約で定めているサービスを提供する代償としての合理的利益を物流業者が得ることを認めなければなりません。
実際、市場の変化は非常に素早いため、完全に契約で縛るわけにはいかないのです。
四番目は信頼関係の構築です。
物流企業のトップから現場まで、完全に契約通りの良いサービスを提供しなければなりません。
それに対し、荷主のトップは自社物流のアウトソーシングに対する社内の反発を常に察知し、和らげなければなりません。
それにより、ＳＣＭにおける荷主と物流企業との良好関係の構築になります。
賀来さんが先ほど話されたように、ある企業がその物流業務をアウトソーシングする場合、物流企業のトップと荷主のトップは良好なコミュニケーションを持たなければなりません。
そのようなコミュニケーションがなければ、成功は難しいと思います。
人材育成とＣＬＯ三井・松本いろいろな企業のコンサルティン特集賀来紀久男（かく・きくお）山九　顧問西南学院大学卒業。
1965年山九入社。
1979年中国プロジェクト本部業務マネージャー、1984年上海駐在員事務所長、 1994年東アジア営業部長を経て、1997 年国際事業本部副本部長執行役員中国総代表就任。
2003年に顧問（中国担当）就任。
葉　偉龍中国遠洋物流　総経理上海海事大学・オランダマスホリット学院工商管理修士課程コース修了。
1996年上海中遠国際貨運総経理、1998年中遠コンテナ輸送副総経理兼務、2002年中国遠洋物流取締役総経理就任、現在に至る。
上海海事大学客員教授他兼務。
APRIL 2005 30 グをしている立場からフレームワークスの田中さん、ＳＣＭの意義、あるいは必要性についてコメントをお願いします。
フレームワークス　田中純夫　社長（以下、ＦＷ・田中）我々がＳＣＭの仕組みを日本だけでなく、アジア、ヨーロッパ、アメリカで活動している日本企業向けに導入する際にいつも直面するのが人材の問題です。
ＳＣＭという形を作っても動かすのは、やはり人間です。
時々、物流マネージャーの採用に立ち会ってくれとクライアントから依頼を受けることもあります。
なかには雇って一週間で会社に出てこなくなって、その上、一週間分の退職金を要求されたというケースがありました。
別の企業では採用した人がとてもよく働くので評価していたら、その人が知り合いを採用してくれと言い始めて、それに応えていると、半年くらいで親族・縁者が社員の半分を占めるようになり、元に戻すまでに数年かかったという事例もありました。
こうした難しい環境の中でシステムをどうつくり、どう動かしていくかということが課題になります。
中途採用は確かに即戦力になります。
しかし、時間はかかるものの三〇歳以下の若い人をしっかり教育し、ＳＣＭをよく理解した人材を育てることに取り組んではどうかと思います。
当社は各国の大学、研究機関、物流協会などと交流をもって、講師の相互派遣、場合によってはインターンシップとして学生を受け入れるなどして、将来の人材を育成していきたいと考えています。
昨今、中国や韓国では大学で物流の修士課程あるいは博士課程ができて、物流人材の育成に国を挙げて取り組んでいます。
日本では私学中心にセミナーや社会人大学院などがあるくらいで、大学における学生の教育がまだ本格的には行われてないようです。
これは早急に整備することが望まれます。
さらにＳＣＭの位置づけを経営者が理解することが重要です。
経営陣のなかにＣＬＯ（ Chief Logistics Officer ）を置くことが、これからの企業には必須になってくると思います。
新人の育成と、トップダウンのロジスティクスあるいはＳＣＭの取り組み。
この二つのアプローチが必要でしょう。
具体的に日本と中国の間で物流と情報が動き始めるとコミュニケーションが問題になってきます。
システム間で情報を交換するためには標準化は避けて通れません。
オペレーションの効率化を図るためには物差しが必要となります。
何をやったらどうした効果が出てきたかという管理指標です。
一般的にはＫＰＩ（K e y Performance Indicator ）といいますが、ロジスティクスの場合は、ＫＬＰＩ（K e y Logistics Performance Indicator ）という共通の物差しを持って効率化を図っていきます。
最初の段階では情報コードの統一から入っていく必要があります。
これが様々な影響を及ぼします。
例えば、バーコードの普及とコンビニエンスストアの広がりには切っても切れない関係があります。
バーコードの標準ができた時にいろいろな産業が対応しました。
例えば飲料水は、かつてはガラスの瓶に入っていましたが、曲面を持つものにバーコードを印刷するのは難しかった。
そのため瓶を作った会社が何社か倒産しました。
標準化への乗り遅れですね。
一方で、バーコードを使って情報システムが動き始めるとデータが蓄積されていきます。
それを活用した結果が現在のコンビニエンスストアの発展です。
標準化によって将来は知識データベースが日中間に構築されてきます。
これは国の様々な施策や企業の戦略的な物流ビジネスに活用できると考えています。
三井・松本第一セッションの議論を統括します。
まず組織のあるところには必ず壁がある。
この壁を取り除くことがＳＣＭの基本的な使命かと思います。
そのためには情報がスムーズに流れるようにする。
部分最適から全体最適へ向かうというキーワードが何度も繰り返されていますが、そこが重要だと思います。
また、これを担うのは一企業だけではない。
企業間つまり荷主企業とロジスティクス企業、ベンダー企業、納入先を含めた全関係者の共同プロジェクトにしていく。
その時には「共有化」が大切です。
情報の共有に限らず「思い」も含めて一つにしていく。
ここから「信頼感」、「Ｗｉｎ ―Ｗｉｎ」の関係が生まれてくる。
これは日本の企業だけでなく中国の企業にも共通の認識で、お互いにＳＣＭを推進しながら全体最適企業を目指そうというコンセンサスがみられました。
31 APRIL 2005 第２セッション ――中国におけるＳＣＭの事例三井・松本第二セッションでは、まず田中さんから中国、日本それぞれの国におけるＳＣＭの進展度合いについての説明をお願いします。
ＦＷ・田中ＳＣＭは大別すると三つのステージで発展していくと考えられます。
ステージ１は「サプライチェーンの実行」です。
まずやれるところから業務改善していき、その結果を管理データ、実績データとして数字で残していきながら生産性の向上を図っていきます。
係数データに基づくモニタリングや、物流収支の改善を図っていきます。
それができるとステージ２「ＳＣＭ計画」に進んでいきます。
ベンダーなどの取引先を含めた在庫の扱い方を見直します。
この過程で物流を外部の専門家にアウトソースすることが始まります。
そして次のステージ３の「グローバルＳＣＭ」は、系列を超えて戦略的な同盟を確立していく「ＣＰＦＲ（Collaborative Planning and Forecasting Replenishment ）」の段階になります。
製造と販売が同盟を組んでマーケットの予測を行ってものをつくり、売れたものを補充していく、という取り組みです。
それがグローバルに展開されていくということです。
もっとも実際の進展度合いは、この分野で先行しているとされるアメリカでさえ、一九九七年の五月に初めてシカゴの?Distribution Expo 〞でＳＣＭセミナーのセッションが開かれたくらいで、情報がまとまってきたのはわずか数年前のことです。
ウォルマートとＰ＆Ｇなどが推進しているＣＰＦＲにしても、ガイドラインができたのは九七年の一月。
しかも新聞で見る限りウォルマートですら、この展開を攻めあぐねているという状況です。
それでもアメリカは戦略同盟まできていますが、日本の企業はようやくＶＭＩ（Vendor- Managed Inventory：ベンダー主導型在庫管理）を導入して、ロジスティクス業者とパートナーシップを組みながら在庫を低減していくことに取り組んでいるという段階。
中国はまだ成長段階ですから、物流業務をどうするかという過程にあります。
しかし、中国では非常に短い期間でＳＣＭの実行が実現されているので、もしかするとこの後、一足飛びにグローバルソーシングまでいってしまうかもしれません。
そんな中で、上昇していく物流コストを、ＩＴ等を活用して低減するという取り組みがＳＣＭの中で行われているという状態ではないかと思います。
ライバル企業と物流合弁三井・松本それでは中国側から家電メーカー「江蘇小天鵝集団（リトルスワン）」の徐さんに、中国で自らチャレンジしたＳＣＭの実例について披露してもらいます。
江蘇小天鵝集団（LITTLE SWAN ）徐源　副総裁以下、小天鵝・徐）わが社もかつては中国の伝統的企業と同じく、社内に物流部門を持っていました。
しかし、ＷＴＯ加盟後、新しい挑戦が始まりました。
社内の物流部門では環境の変化に到底、対応しきれなくなりました。
物流という「第三の利潤源」を得るため、我々は強い危機感を持ってパートナーを求めました。
恐らく中国では、当時のわが社のような環境に置かれた企業が少なくても全体の五〇％を占めています。
各社ともパートナーを求めているものの、誰もその一歩を踏み出せないでいます。
そこで、わが社は二〇〇一年において、（ライバルの大手家電メーカー）科龍集団とコスコ・ロジスティクスとの合意のもと、安泰達物流会社を設立することにしました。
それ特集写真左からフレームワークスの田中純夫社長、セブン-イレブン・ジャパンの佐藤和久執行役員物流管理本部長、日産自動車の小山彰VP・SCM 本部長、山九の賀来紀久男顧問 APRIL 2005 32 が我々にとって最初の一歩でした。
我々は安泰達物流会社の株をそれぞれ一部ずつ所有することで、それぞれ利益配分を受けられるようにしました。
このため比較的スムーズに提携が決まりました。
その後、それぞれの企業の物流業務を統合し、企業間で協調しあう体制を作り上げました。
もちろん、順風満帆ではありません。
何より既存の自社輸送部門を処理しなければなりませんでした。
それでも安泰達物流が立ち上がって三年が経った現在、我々は目に見えるメリットを得られるようになりました。
まず物流コストが三八％も下がりました。
そして物流のスピードが速くなり、さらに輸送中の貨物損傷はかつての四％から〇・三％に激減しました。
またアウトソーシングによって、長年解決できなかった監督コストを下げることができました。
目に見えないメリットについては計り知れません。
当初、わが社と科龍の二つの荷主会社で始まったこの取り組みに、現在はより多くの荷主企業が参加するようになりました。
美菱、小鴨、長菱や一部の海外企業、例えば東芝、エプソンなども参加し、最近では長虹もそれに加わりました。
３ＰＬは単なるスローガンではありません。
はじめの一歩は大きな困難を伴います。
中国企業である我々でさえこのような困難に直面しており、それを克服しなければなりませんでした。
それにも増して日本企業を始めとした外資企業が中国市場を開拓する際には企業間の信頼関係構築が難しく、かつ最も重要であることを認識していただけるのではないかと思います。
しかし、実績は作り上げるものです。
良い結果は皆さんの努力によって作り上げるものであることを指摘しておきたいと思います。
三井・松本ジョイントベンチャーのパートナーであるコスコ・ロジスティクスの葉さん。
今の話に付け加えることがありますか。
コスコ・葉私の経験では、中国でのＳＣＭの展開に際し、二点ほど注意しなければならないことがあります。
まず物流企業が荷主のためにＳＣＭを設計する場合、荷主の現状に合わせたオーダーメードで行わなければなりません。
これは簡単に聞こえるかも知れませんが、実際の運営において、物流企業は大きな困難を克服しなければなりません。
たとえば恐らく全ての物流企業がそれぞれ違った情報システムを持っています。
しかし顧客のニーズを完全に満たすためには、専門的な情報部門を持ち、物流企業の情報システムと荷主の情報システムを完全に接続できるようにしなければなりません。
技術上それが達成できなければ、業務的に大きな障害を持つことになります。
荷主との提携関係も長く続きません。
もう一点、物流企業は一般的に自社所有の設備を使い、顧客に物流サービスを提供する傾向があります。
それは誤りです。
顧客のＳＣＭをサポートする場合、まず顧客のニーズに合わせたプランを立て、それに必要となる資源を新たに調達しなければなりません。
物流企業が競争を勝つためには、もはや一般的なサービスの提供では荷主の満足を得られません。
いかにより高いサービスを提供するかが大事です。
たとえば我々の大口荷主である製紙メーカーは、ほとんど外資企業です。
紙製品の輸送および原材料の搬入量はかなり大きく、それらの工場は場合によっては専用埠頭が必要とします。
そのための支援を我々は基本的に無料で顧客に提供しています。
こうした通常業務以外のサービスを提供することで、顧客と良好な関係を維持できるのです。
中国市場のコンビニ物流三井・松本次に中国におけるＳＣＭについてセブンイレブンの佐藤さんからお話を伺いたいと思います。
セブン-イレブン・ジャパン　佐藤和久　執行役員物流管理本部長（以下、セブン・佐藤）セブンイレブンは今年の四月に北京に店を出しました。
今後数年間で五〇〇店くらいは出田中純夫（たなか・すみお）フレームワークス　代表取締役社長埼玉大学卒業。
1981年鈴与入社、1981 年富士システムハウスCIL事業本部長就任。
1991年エクゼ（現・フレームワークス）代表取締役就任、現在に至る。
ロジスティクス関係の寄稿多数。
静岡市産学交流センター運営協議会委員。
2004年11月藍綬褒賞（新規産業功績）受賞徐　源江蘇小天鵝集団　副総裁中央広　電視大学卒業。
1978年江蘇小天鵝集団入社、1984年最終組立部副主任、 19688年社長補助、1989年副総裁就任。
グループの物流部門を統括管理。
主な著作として「市場に対する科学的管理」他。
中国生産力発展センター上級顧問他兼務。
33 APRIL 2005 店する予定ですが、現在はまだ八店舗です。
基本的には中国の事業展開も日本での展開と同じだという考えのもとでやっています。
あくまでマーケット、顧客をしっかりみながら、マーチャンダイジングをどう反映していくか、そこに合わせた物流の仕組みをどう作っていけばいいか、という視点で取り組んでいます。
コンビニですから小さな店です。
二千数百アイテムの商品、二百数十社の取引先がある中で、これらが個別に店に商品を持ってきたら当然、店は大混乱します。
そのため物流はロジスティクスパートナーに委託しながら、ベンダーとセブンイレブンの三者でどのような形でＳＣＭを構築できるか、これが課題になっています。
まだ一〇〇％専用ではありませんが、相当程度専用化した共同物流センターを現地につくり、ロジスティクスパートナーに物流を委託しているのが現状です。
取扱商品が食品ですから品質をしっかり保ちながらマーケットにあった配送回数を確保するため、冷凍、冷蔵、常温の三温度帯について、冷蔵については一日二回、常温は週三回といった頻度を決めて納品体制を作っています。
実際に店の売れ行きをみながら発注したいので、午前十一時に発注したものが当日の夜、あるいは翌日の夕方までには納品できる仕組みを一応、中国でも作ることができました。
しかし発注のシステム、納品のシステム、納品のリードタイムもまだ不十分です。
日本ではノー検品、要するに店に納品したときに検品しなくても済む仕組みがシステムとしてできていますが、中国ではまだそれができない。
そのため、配送効率がもう一つ伸びないという現実を抱えています。
そのような中で、例えば定時配送、温度帯物流の中での品質管理など一つひとつの過程をロジスティクスパートナー、ベンダー、それに当社が継続的に打ち合わせをしながら進めてきているのが実状です。
まだシステム化できる部分も多いし、店舗数が少ないために物流効率が上がらない面もありますが、集中出店を進めていきながら日本以上の効率的な物流体制ができるのではないかという気もしています。
日本とまったく同じではないですが、商品あるいはマーケットに合わせた物流を組み立てていきたいと考えています。
三井・松本環境整備がまだ発展途上の中で、いろいろチャレンジしながら苦労されていることがよく分かります。
次に中国国際貨運代理協会（ＣＩＦＡ）から、発展途上である中国の物流をどう支援していくかを聞きたいと思います。
中国国際貨運代理協会（ＣＩＦＡ）劉占芳副会長（以下、ＣＩＦＡ・劉）国際貨運代理という業界は、物流業界においても重要な位置を占めています。
中国の貨運代理業の発展は非常に速く、今年の前半までに貨運代理企業は子会社も含めて五〇〇〇社に達しました。
このうち日系企業は七九社、子会社が三〇社です。
中国国際貨運代理業の近代化を促進するために、我々協会は最近では以下の活動を行ってきました。
まず二〇〇六年のＦＩＡＴＡの年次会議を中国上海で行うよう働きかけ、その開会の申請に成功しました。
これは我々の業界にとって、オリンピック大会を誘致するようなものです。
会議は世界の貨物代理業の相互交流と勉強をする良い機会であり、その開催地に選ばれたことを光栄に思います。
この会議には一〇〇〇社以上の国際貨運代理企業が出席する見込みで現在、我々は準備に取り掛かっています。
この大会を史上最高の年次会議にしたいと考えています。
その際には、ぜひ日本の方々にも上海にお越しいただきたい。
二番目は、二〇〇三年の後半に当協会が行った「中国物流万里行」の活動が成功裏に終了したことです。
この活動は政府部門の支持を得て、業界では良い反応を得られました。
その後、協会が貨運代理のトップ一〇〇企業の選定を行いました。
今日同席している葉総経理が代表するコスコ・ロジスティクスもトップ特集 ●セブン― イレブン販売動向に応じた　計画的な納品頻度を設定する　　　商　品　納品頻度管理温度米飯類・調理パン 3回／日 20℃ 焼成パン・総菜・ 2回／日 5℃ 調理麺・牛乳等ソフトドリンク・ 3回／週常温加工食品・菓子・雑貨酒類 6回／週常温アイスクリーム・ 6回／週－20℃ 冷凍食品等 APRIL 2005 34 一〇社に入っています。
三番目は、貨運代理業の資格認定および人材育成について成果を上げていることです。
人材育成は中国の弱い部分です。
我々協会は積極的に人材育成を図っています。
その一つとして資格試験制度を作りました。
この三年間に約四万六〇〇〇人が受験しました。
合格率は六五％です。
四番目は国内企業と海外との連携を深めるための取り組みです。
二〇〇四年には中外物流商談会を行いました。
また日中韓物流シンポジウムも開きました。
その際、我々は一対一の方式を取り、企業それぞれが個別に相手と話をする時間を設けました。
多くの企業からかなりの好評を得られました。
今後は業界の基準作りなどでさらに力を入れたいと思っています。
具体的には二〇〇五年三月に行われる「信用重視キャンペーン」というイベントに当協会も参加します。
これによって業界内の有力企業を中心に、信用度をリンクさせて、業界のレベルアップを図りたいと思っています。
また政府に協力し、業界の新たなルール作りに力を入れています。
現在の法律を修正することもあり得ます。
実際、既に国内の貨運代理企業は認可制から登録制に変わりました。
今後は外資企業に対しても登録制を採用していくことになります。
その他、業界の情報化にも力を入れています。
また大学と連携し、人材育成を行っています。
今後、ＪＩＦＦＡなど海外の団体とも提携し、当協会のレベルアップを図りたいと考えています。
三井・松本ＳＣＭの推進とロジスティクスパートナーということで、田中さんの方から何かコメントはございますか。
ＦＷ・田中物流企業と荷主企業の間の議論は、どうしてもコストダウンの話になってしまいます。
しかし、これを一年二年と重ねていくうち、コストダウンにも限界がきます。
行き過ぎたコストダウンは荷主にとってもサービスレベルを下げる可能性がありますし、物流企業そのものの経営を圧迫する要因にもなってしまいます。
そこで第一セッションでも話が出ていましたが、荷主と目的を共有する、顧客サービスという観点が重要になってきます。
日本、韓国、中国にはそれぞれ世界的メーカーが存在して、品質も遜色のないものを製造しています。
それではどこに競争の優位性を見いだすかというと、ひとつはビジネスあるいはサービスのプロセスです。
これからはロジスティクスやＳＣＭを競争力として利用することが可能になります。
企業が元々持っているブランドと品質にプロセス改革としてのロジスティクスサービスを掛け合わせて競争力を高めていく。
そのために物流改革を荷主企業と物流企業との間の共通の目的のもとに追求することが求められてくると思います。
第３セッション――克服すべき課題三井・松本次に第３セッションに移りたいと思います。
「中国におけるロジスティクス環境改善のために克服すべき課題」です。
とくに中国側から、この話を聞くというのは我々日本側にとっては大変新鮮だと思います。
まずコスコ・ロジスティクスの葉さんから中国のロジスティクス環境に関する問題点について話していただきたい。
中国物流の「小、少、弱、散、低」コスコ・葉先ほど田中社長が紹介されたように、中国における物流サービスはまだ荷主のニーズに合致しているとは言い難い状況です。
我々自身、まだ多くの問題があることを感じています。
特に鉄道輸送に大きな問題が存在し、中国全体の物流の発展を阻害するネックとなっています。
また大都市の市内交通規制が厳しく、都市内配送が非常に制限されています。
大型物流センターの数が極端に少ないことが企業の物流コストが下がらない一因にもなっています。
佐藤和久（さとう・かずひさ）セブン-イレブン・ジャパン執行役員物流管理本部長帯広畜産大学卒業。
1980年セブンイレブンジャパン入社。
1992年品質管理総括マネージャー就任。
2002年物流管理本部副本部長を経て、2004年執行役員物流管理本部長に就任し、同社の物流部門と品質管理部門を統括。
劉　占芳中国国際貨運代理協会　副会長北京外語大学卒業。
1975年対外経済貿易部配属。
1985年総合計画統計処主任スタッフ、1993年対外貿易貨物輸送司総合処副処長、処長就任。
1998年中国国際貨運代理協会副会長就任、現在に至る。
国際貨運代理業界の指導を担当。
35 APRIL 2005 我々は日系企業を含む外資企業と中国本土の企業の物流に対するニーズを調査し比較しました。
その結果、少なくとも以下の三つについて、外資企業は非常に強い関心を持っていることがわかりました。
第一に、物流企業の情報システムが整備されているか、しかも荷主企業のシステムとリンクできるかどうか。
二番目に、ＫＰＩです。
特に配送のスピード、正確性といった点に高い要求をしています。
三番目に、外資企業はできるだけ母国で行われているＳＣＭと同様のものを中国でも行いたいと考えています。
こうしたニーズは中国企業にとって、大きいプレッシャーとなると同時に、中国物流の発展を促進するものでもあります。
三井・松本ＣＩＦＡの劉さん、付け加えることがあったらお願いします。
ＣＩＦＡ・劉葉さんの意見と全く同じですが、私は主に貨運代理業の立場から問題点を申し上げます。
先ほども触れたように中国貨運代理業界も量的にはかなり拡大してきましたが、質的にまだ多くの問題が存在しています。
そこで我々は業界の現状を五文字でまとめました。
その五文字とは「小、少、弱、散、低」です。
「小」とは経営規模や資産規模が小さいこと。
「少」とはサービスメニューおよび専門的な人材が少ないこと。
「弱」とは競争力および資金調達力が弱いこと。
「散」とは均一的なサービスレベルがなく、ネットワークがない、あるいは分散化し統一的な経営がないことです。
最後の「低」とは情報化レベルおよびマーケティング手法の低さのことです。
もちろん、これは一般的な話です。
当業界は中小企業が圧倒的に多く、葉総経理のコスコ・ロジスティクスのような大企業はまだまだ少数派なのです。
日本の企業と比較し現段階で最も重要なのは、制度およびサービス基準の樹立です。
その解決について、以下の三点が重要であると考えています。
まず、政府主管部門の政策指導および制度の制定・実行です。
次に国有企業の改革問題の対処。
最後に人材育成の発展を図ることです。
三井・松本山九の賀来さんにも中国の物流事情に関する課題を指摘していただきたい。
山九・賀来やはり焦点となるのは人材の育成と確保です。
先ほどＣＩＦＡの劉さんから物流士の資格について紹介がありましたが、これに期待しています。
通関士の時もそうでしたが、外資の物流企業にはそのような資格取得のチャンスがなかなか与えてもらえません。
中国側の企業には、例えば一〇人受験できるといった枠がありましたが、外資系物流企業には試験の紹介もすぐには来ませんでした。
我々が申し出ると二〜三人受験できるといった具合でした。
そのような環境が阻害要因の一つに挙げられると思います。
それから、中国の人は自分の持っているノウハウを他人に教えることを嫌う傾向があります。
教えてしまうと自分のポジションがなくなってしまうからです。
それを克服するためには、社内教育の評価制度をつくって、給料に反映させるというシステムが必要だと考えています。
ＷＴＯへの加盟による規制緩和は年ごとに確実に実現していますが、我々の事業免許等については中央政府の政策や方針が地方政府まで行きわたっていません。
地方では規制が生きているところもあります。
それには国内企業の保護という面もあるのだと思います。
投資についても過剰投資が求められます。
陸送事業で我々がトラック保有台数を申請すると、その一〇倍くらいの保有を求められます。
さらに一般的に言って中国の企業には輸送責任という意識が低いようです。
我々は保険をかけて輸送を引き受けるわけですから、料金勝負になると苦しい立場に置かれます。
この点についても基準があればと思います。
特集左から中国国際貨運代理協会（CIFA）の劉占芳副会長、江蘇小天鵝集団（LITTLE SWAN）の徐源副総裁、中国遠洋物流（COSCO LOGISTICS）の葉偉龍総経理 APRIL 2005 36 物流施設面については、主要都市では中国政府が物流センターをつくるよう指令がでていて、上海にも六カ所できています。
ところが、それらの施設は保管に重点が置かれていて多層階がほとんどです。
しかもアクセスのための道路が狭いなど立地条件にも問題があります。
ですから我々が利用しようとしても難しいと判断せざるを得ないケースが多くあります。
せっかく建設するのですから、近代物流をやるためにはそれに対応した施設を提供してくれると非常に助かります。
三井・松本それでは荷主代表としましてリトルスワン、セブンイレブン、日産の順に中国における問題点について話していただきたいと思います。
小天鵝・徐我々は物流企業と完全な契約を結び、良好な提携関係もあり、しかも基準もきちんと定めてあります。
それでも管理は難しい。
我々の生産ラインからの製品を国内三〇〇〇以上の県・市に供給する物流は全て安泰達物流会社に任せていますが、そのプロセスにおいての人的管理が非常に難しいのです。
コミュニケーションがうまくいかなければ、仕事もつまずくことになります。
人的なコミュニケーションが最も大事です。
トップマネジメント、ミドルマネジメント、ローマネジメント、それぞれを担当する管理者が物流企業とのそれぞれのレベルにおけるコミュニケーションを適宜、図るべきです。
トップによる頻繁な経営方針の変更は慎むべきです。
現実には新たに赴任した部門管理者や経営トップが従来のやり方を覆すこともあるので、絶えず物流企業との意見交換が大事です。
また二〇〇四年から中国で新しい「道路交通法」が施行されました。
それに伴い過積載の規制がかなり厳しくなっています。
石油の高騰もあって従来、不当に安かった運賃の調整が現在行われています。
それらの問題については、単純に契約通りではいきません。
相手の現状に合わせた契約の見直しが必要です。
中国の物流企業の利益率は元々高くありません。
外部環境の変化によって、利益を圧迫するようなこともあり得るので、その都度調整していくことが重要です。
今回の場合、我々は話し合いによって一〇％のコストアップで対応しました。
もちろん、それはコスコ・ロジスティクスとの親密的な対話を保っているからこそできたことです。
三井・松本次に佐藤さん。
セブン・佐藤問題だと感じているのは、ベンダーとロジスティクスパートナーの双方とも、ＳＣＭに対する理解度が低いことです。
顧客に必要な品物を提供していくという小売りの立場から見たときに理解の足りないところがある気がしています。
現在、商流と物流を分けて、それぞれセブンイレブンも含めた三者でチームを作って仕事をしているところですが、現実にはなかなかうまくいきません。
もともと中国のメーカーは自社配送でした。
それに対して我々は物流センターにいったん商品を預けてもらい、預かり在庫の中から発注された分を物流センターから店に配送するように依頼しているのですが、ベンダーがきちんと在庫をもたせてくれません。
店で一日何個売れて、センターには今、在庫が何個あるか、という情報をベンダーはインターネットでいつでも見られるような状態になっています。
その数字を見た上でベンダーがセンターに納品する仕組みになっているのですが、肝心の納品がありません。
そのためセンターの在庫がなくなって店では欠品が多くなるという事態が起こっています。
センターからベンダーに配送を依頼してもなかなか入ってこない。
そこでセブンイレブンからベンダーに商流のなかでいろいろなお願いをしています。
一方で、ロジスティクスパートナーによる物流センターの運営にも問題を抱えています。
流通加工で、食品は鮮度管理をしながら仕分けして店に納品しなければならないのですが、鮮度管理不良、仕分けミス、帳簿在庫と実在庫の不一致などがまだ多く起こっています。
技術的な問題はシステムも含めてそれぞれの部分で修正していけばいいと思うのですが、パートナーとしてトータルの流れで顧客に商品を提供していくのだという本質的なところでまだ理解が得られていません。
言われたから納品します、商売がなくなるから納品します、といったレベルに陥っている気がします。
流通加工という初歩的な段階なのですが、セブンイレブン、物流センター、ベンダーも含めてもう一段階ステップアップすることが一番の課題です。
また今のところはまだ店舗数が少ないので直 37 APRIL 2005 接大きな問題にはなっていませんが、北京市内の交通混雑や厳しい交通規制で夜間でないとトラックが通行できないという問題もあります。
多頻度の配送、顧客へのサービスを考えた場合、将来この辺がネックになってくる気がしています。
三井・松本日産の小山さんお願いします。
日産・小山武漢の西北約三〇〇キロの襄樊というところに当社の工場があります。
二〇〇四年の夏にそこで?ティアナ〞という新型車の生産が始まりました。
クオリティー（Ｑ）、コスト（Ｃ）、デリバリー（Ｄ）とも、当初の目標としてきたレベルで立ち上げることができました。
通常、新車の立ち上げでは非常に大変な苦労をするのですが、むしろ日本より短い期間で立ち上げることができました。
途中、設備や作業の準備を見ていて、実は計画に間に合わないのではないかと思っていたのですが、最後にはきちんと帳尻が合った。
中国のポテンシャルにはすごいものがあると実感しました。
ただし、その時のＱＣＤの目標値は中国用のもので、日本、北米、欧州のレベルにはまだ達していません。
一つには作業する人の仕事に対する知識、習熟度の問題があります。
それに文化の違いからくる仕事のやり方の違い。
ただ、これは外国で生産する場合には中国だけでなく、どの国でも出てくる問題です。
時間をかけても?Ｎｉｓｓａｎ　�
廝瓧�〞を理解してもらって、進めていくしかない。
中国用の目標値を設定した理由はいくつもありますが、そのうち若干の具体例を紹介したいと思います。
まず道路の未整備です。
日本ですと生産用の部品をサプライヤーから当社の工場まで届けてもらう平均距離は五〇キロ前後ですが、中国では一〇〇〇キロを超えています。
しかも途中にはでこぼこ道もあります。
エンジンのようなセンシティブな部品を、でこぼこ道で運んでも耐えられるような容器に費用をかけなければなりません。
本来なら世界共通の容器でやりたいのですがそれができない。
条件が違ってきますからコストが余分にかかります。
次に、外資系の製造業者には?貿易権〞という制約があります。
あらかじめ許可された以外の品目や数量を輸入することができません。
それができるのは貿易権をもっている国内メーカーだけです。
法律ですから仕方ないのですが、我々の立場から見れば、ＳＣＭの?節〞が増え、時間もコストもかかることになります。
実際にやってみて分かったこともあります。
我々は日本から部品を相当量中国に輸出して現地で組み立てています。
これらの部品の通関にかかる時間が北米や欧州に比べて長い。
日本から工場までパイプライン（リードタイム）が通関のところで伸びて長くなります。
これを欧米並にしてもらいたい。
通関もインフラの整備と同じで、法的な整備を含めてぜひ改善をお願いしたいところです。
中国は重要なマーケットだからこそ、日本、北米、欧州と同じマネジメントレベルにしていきたいのです。
三井・松本最後になりますが、今回のワークショップ／シンポジウムを通じて驚いたのは、まず日中双方の指摘がほとんど同じだったということです。
通常、自分の国の問題点や欠点は隠したがる、あるいは守りに入る傾向がありますが、中国側から率直に、オープンに問題点の指摘があったことは新鮮な驚きでした。
おそらく物流にかかわるものとして、ものをきちんと正確に、安全に運ぶという思いが双方の原点にあるのではないかと思います。
その解決のために両国の官民が一体となって、迅速に解決していくというコンセンサスができたことは大変意味があったのではないかと思います。
葉さんからもコメントをお願いします。
コスコ・葉中国の市場はさらに開放されることになります。
同時にＳＣＭは中国ですでにスタートしています。
私は日中両国の企業が提携し、ＳＣＭの推進に力を注ぎ、我々の荷主により良いサービスを提供すると同時に、両国間の貿易発展を促進するよう努力しなければならないと認識しています。
特集セブン-イレブン・ジャパンの佐藤和久執行役員物流管理本部長 APRIL 2005 38 本シンポジウムは、中国におけるロジスティクス環境の改善について、以下のとおり提言する。
１　中国におけるロジスティクス環境の改善の意義 ●ＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）構築のためのロジスティクス最適化は、消費者ニーズを優先した「プル型」経営の実現を促すものである。
中国企業の中には、未だ企業の都合を優先した「プッシュ型」経営が見られるが、「プル型」経営への転換を促すためにもロジスティクス最適化が求められる。
●「プル型」経営を意識している日中の企業は、中国においてＳＣＭ構築のためのロジスティクス最適化の方策を模索しているが、さまざまな阻害要因から中国の実情に合わせて対応していることが現状であり、これらの要因を解決することにより中国における企業経営の効率化を実現することができるとともに、中国経済はもとより、アジア経済・グローバル経済の発展に大きく貢献することが期待できる。
２　中国におけるロジスティクス環境の改善の方向性 ?ロジスティクスパートナーの有効活用と育成ロジスティクスパートナーは、企業のＳＣＭ構築の柱となる重要な存在。
中国企業の発展のためにもロジスティクスパートナーの有効活用が必要である。
他方、物流事業者は、多様化する荷主のニーズに応えるため、「運送」のみを請け負う存在から、荷主企業に対して提案ができる存在（ロジスティクスパートナー）となるべきである。
?ロジスティクス高度化への理解の促進ロジスティクスは、社会・産業・生活を支える「ライフライン」であり、温度帯管理、トレーシング等の技術導入や、ＩＴ技術との融合によるロジスティクス高度化は、より豊かで安全な社会を提供するものであるとともに、省エネルギー、ＣＯ２削減などの地球環境問題の解決に貢献するものであることから、その付加価値について企業、消費者の理解を深めることが重要である。
?インフラの改善中国におけるインフラ整備は、飛躍的に進みつつあるが、利用者の視点に立った施設の「使い勝手」という観点から見ると、未だ改善の余地がある。
ロジスティクス最適化を推進する上では、「共同配送センター」のような施設が有効であると考えられ、行政の主導による整備促進が求められる。
?中国固有の商慣習現存する中国固有の商慣習は、ロジスティクス最適化を阻害する要因となり得ることから、透明性の向上「中国物流をめぐる日中シンポジウム」提言　　　二〇〇四年十一月十八日 39 APRIL 2005 が求められる。
?人材育成ロジスティクス最適化を実現するためには、専門知識を身につけた人材の確保・育成が不可欠である。
中国では、特に現場長クラスの人材育成が急務である。
?規格、システム、制度の標準化中国では、ロジスティクスに関する規格、システム、制度が地域ごとに違う場合があり、ロジスティクス最適化を阻害する一因となっている。
ロジスティクス最適化を推進するためには、規格、システム、制度の標準化が有効であり、早期からの透明性の高い情報開示が求められる。
３　中国におけるロジスティクス環境の改善に向けた関係者の取り組み上記２を実現するため、日中両国の官民及び関連業界団体が協力して、以下の諸件についてスピード感をもって取り組むべきである。
?日中官産学共同による人材育成方策の検討ロジスティクスは、総合的な学問であり、技術的、経済的、実務的側面から幅広い知識が求められるため、企業レベルのみならず、行政、大学等学術研究機関の協力によるインターンシップの受け入れ、相互講師派遣、研究等人材育成方策の検討が求められる。
?ロジスティクス高度化の意義、メリットについての積極的アピール中国においてロジスティクスパートナーの有効活用を促すため、ロジスティクス高度化の意義、メリットを積極的にアピールすべきである。
また、企業レベルにおいても、日々のビジネスを通じた日中両国企業のパートナーシップ関係の構築により、相互のレベルアップが図られるべきである。
?当局間による継続的な情報交換・意見交換と民間へのフィードバック日中両国のロジスティクス環境の改善を図るため、両国の物流当局は、それぞれの施策について情報交換・意見交換を継続的に行い、更なる協力関係を構築することが求められるとともに、その成果を民間にフィードバックすべきである。
４　将来展望と期待 ?経済のグローバル化の進展による国際分業体制の確立により、中国における近隣諸国との国際的なＳＣＭ構築を求める動きが加速しており、今後、近隣諸国との連携によるＳＣＭ構築のための環境整備が必要となる。
?ロジスティクス環境の改善がグローバルな課題であることを踏まえると、将来的には、ロジスティクス最適化の取り組みが日中間のみならず、周辺のアジア地域に広がっていくことが望まれる。
※ この記事は同イベントで行われた座談会を国土交通省の許可を得て本誌が編集・再構成したものです。
文責は本誌にあります。
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