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最新現地レポート 欧州ロジ スティクス通信 MAY 2005 78 大型Ｍ＆Ａの狙いとは 欧米のロジスティクス業者間でＭ＆Ａの動 きが活発になったのは、ＴＰＧ（旧ＫＰＮ＝ 旧オランダ郵政省）が一九九六年にＴＮＴを 買収してからのことです。
それまでオランダ という一国で郵便や電信電話サービスを提供 していたＴＰＧが、自社とほぼ同じ売り上げ 規模を持つ国際宅配便業者であるＴＮＴを飲 み込んだことは当時、ロジスティクス業界に 大きな衝撃を与えました。
ＴＰＧの狙いは、ヨーロッパ全土に宅配網 を持つＴＮＴを買収することで、商圏を一気 に広げることと、業容を国際宅配とロジステ ィクス業務の分野に広げることにありました。
この買収は、戦略的にも財務上も大きな成功 を収めました。
これはほとんど知られていな いことですが、買収以降、ＴＮＴがそれまで 手がけていた多くの業務を整理して、本業に 集中できる体制を整えたのです。
ＴＮＴが資 本を出していた航空会社や、生鮮食料品を専 門に扱う輸送業者などを売却してきたことが、 その後の買収の成功につながったのです。
この大型Ｍ＆Ａが成功すると、その可能性 に気づいた業界はこぞってＭ＆Ａへと動き出 しました（ 図１ 参照）。
九八年に始まるドイ ツポストのＤＨＬの買収も、ＴＰＧの動きに 触発された感があります。
ＤＨＬの株式を二 五％取得してから数年をかけて全株を手中に 収めたのですが、これは国際宅配市場に参入 しようとする非常に計算された買収でした。
この二つの大型買収を機に、急速に増加し たＭ＆Ａの動機を精査していくと、次の六つ に分類することができます。
一つは、新しい市場への参入です。
これは、 ＴＰＧのＴＮＴ買収やドイツポストのＤＨＬ 買収に見られるような大型案件で、新しく収 入増加が見込まれる分野を持つ企業を買い取 るというものです。
新しい収入源を確保する ことで、既存の事業を守るという働きもあり 第4 回 Ｍ＆Ａを武器に伸びるＴＮＴ 旧オランダ郵政省であるＴＰＧは欧州全土にネットワークを持つ国際宅配便 業者ＴＮＴを傘下に収めて以来、グループ会社のＴＮＴロジスティクスを通じて 買収を繰り返してきた。
その結果、ＴＮＴロジスティクスは売上高四〇億ユー ロ（約五二〇〇億円）超の欧州を代表する巨大３ＰＬとなった。
欧州３ＰＬ会 議で、ＴＮＴロジスティクスビジネス開発部のピエール・ジラーディン部長が、 ＴＰＧグループのＭ＆Ａ戦略について語った。
図1　欧米におけるロジスティクス企業のM&Aが急増 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1990 1991 1996 2000 2003 A B ◆ A はM&A全体の数字 ◆ B は1億ユーロ（130億円） 超のM&Aの数字 （件数） （年） 79 MAY 2005 ます。
各国の郵政省を主体としたこの手の買 収の背景には、郵便事業という成熟産業にと どまっていては、企業発展が難しかったから です。
しかしヨーロッパにおいてこの分野での主 な動きは、もう終わったといっていいでしょ う。
未知数として残っているのは、アメリカ 郵政省、中国や日本の郵政省がどのように動 くかという点ですが、現時点ではよくわから ないというのが本音です。
二番目は、サプライチェーン能力の向上で す。
３ＰＬ業者が、航空・海上フォワーダー を買収したり、逆にフォワーダーが、３ＰＬ 業者を買収したりするケースです。
エクセル の海上フォワーダー・ＭＳＡＳの買収（二〇 〇〇年）や、ＵＰＳの通関業者・フリッツの 買収（二〇〇一年）などが好例です。
エクセルとＭＳＡＳは同じイギリスの業者で企業文化も似通っています。
エクセルが３ ＰＬ事業に強く、ＭＳＡＳは海上貨物に強い。
アメリカの企業同士のＵＰＳとフリッツも同 じように、買収の成功例といえます。
この手 の買収は、中堅規模の買収となっています。
これは今後も増えていくでしょう。
三つ目は、地図上の空白地帯を埋めるため の買収。
例えば、ヨーロッパ全土のカバーを 目指す際に、空白となっている地域で活躍し ている地場の業者を買収するといったケース です。
荷主の要請にしたがって、急遽、それ まで進出していなかった地域での業務が求め られた時などに、地場の業者を買収する場合 もあります。
エクセルが二〇〇一年にドイツで自動車の サプライチェーン業務に特化したワートマ ン・クスターを買収したのが一例です。
これ は比較的規模の小さい買収となります。
この 手の買収は、ヨーロッパでは八割が終わった と考えています。
四つ目は、新しい業務に着手する場合です。
例えば、ある企業がこれまで手掛けてこなか ったファッション関連や医療関連のロジステ ィクス業務を取り込もうとする場合、ニッチ に強い業者を買収して、ノウハウや人材を社 内に取り込むときに使われます。
これも小規 模の買収です。
倉庫を一カ所だけ買い取って、 そこでノウハウを吸収して、全社に広げてい くようなケースです。
この手の買収は、今後 も盛んになっていくでしょう。
五つ目は、中国やインドのような取引のな かった外国へ参入する際の買収です。
これは 買収というより、地場の業者とのジョイント ベンチャーとして行われます。
そうやって市 場開拓を目指す国へ参入する足がかりとする のです。
ジョイントベンチャーは今後も、続いてい くでしょう。
しかしジョイントベンチャーに よる海外進出は、頭痛のタネともなります。
経営は常に不安定で、最終的には、どちらか の企業による買収で終わることが多いからで す。
最後は、すでに強力な地位を築いている市 場において、その立場をさらに強固にするた めの買収です。
ロジスティクス業界でこの手 の買収が行われたのは二〇〇四年に入ってか らです。
エクセルは二〇〇四年、ほぼ同じよ うな業態を持つチベット＆ブリテンを買収し ました。
両社とも、イギリスとアメリカで売 り上げの四分の三を稼いでいました。
また同 年にＵＰＳがメンロ・ロジスティクスを買収 したのも同じような形態です。
取引する荷主 が重なっているこのような買収では、重複し た人材や物流施設を集約することで、経営上 のシナジー効果が得られます。
この動きは、 TPGグループのM&A戦略を説明するTNTロジスティク ス・ビジネス開発部のピエール・ジラーディン部長 MAY 2005 80 今後も続いていくでしょう。
ＴＮＴの買収案件 ここでＴＮＴロジスティクス自身の買収を 見てみましょう。
ＴＰＧがＴＮＴを買収して 以来、今度はＴＮＴロジスティクスが主体と なってＭ＆Ａを進めてきました。
主なＭ＆Ａ だけを数えても、一〇件以上あります（ 図２ 参照）。
買収件数と比例して、売り上げも伸 びてきています（ 図３ 参照）。
ＴＮＴにとっ て買収は、業容拡大の中心的戦略といえるの です。
このうち、地図上の空白を埋めるための買 収としては、Tecnologistica （イタリア）、Ｃ ＴＩ Logistx （アメリカ）、Mendy （フラン ス）、Cargotech （トルコ）、Schrader （ドイ ツ）などがあります。
例えば、二〇〇〇年のＣＴＩ買収を見てみ ましょう。
ＣＴＩはもともとアメリカの鉄道 輸送会社の３ＰＬ子会社で、北米を中心にし て、自動車産業や日用雑貨関連、電子機器 関連のサプライチェーン業務を請け負ってき ました。
ＣＴＩを買収することで、それまで 北米にほとんど拠点がなかったＴＮＴが、一 気に北米市場で優位な位置を占めることがで きるようになりました。
これによって、二〇 〇一年のＴＮＴロジスティクスの売上高三四 億ユーロ（四四二〇億円）のうち、北米を中 心とする南北アメリカの売り上げが八億ユー ロ（一〇四〇億円）に達しました。
同じく二〇〇〇年には、ドイツのSchrader を買収しました。
ＴＮＴはヨーロッパ全土に 拠点を持っていますが、その中でも強弱はあ ります。
ＴＮＴが市場で圧倒的優位にあるの はイギリスとイタリアです。
Schrader を買収 することで、ドイツポストのお膝元でも優位 な立場に立とうと考えての買収でした。
また、ＴＮＴは二〇〇二年、中国市場に参 入するために上海汽車集団の物流部門とジョ イントベンチャーを立ち上げました。
上海汽 車集団は、中国最大の自動車メーカーで、そ の物流部門とＴＮＴの国際物流のノウハウを 組み合わせることで、ＴＮＴは成長著しい中 国市場に参入する足がかりを得たことになり ます。
約六〇〇人が働くこのジョイントベン チャー企業は、近い将来一億ユーロ（一三〇 億円）を売り上げることを目標にしています。
先にジョイントベンチャーは頭痛のタネに もなるという話をしました。
そのことは、同 じ年に作ったもう一つのジョイントベンチャ ーに現われています。
北欧のＤＳＶという会 社とＤＦＤＳ Transport Logistics というジ ョイントベンチャーを作りました。
北欧はヨ ーロッパの中でもＴＮＴが弱い地域でした。
それを埋めようとしたのです。
しかし、その後の進展ははかばかしくあり ませんでした。
そのためＴＮＴが二〇〇四年、 スウェーデンに本社を置くWilson Logistics というフォワーダーを買収したのを機に、先 のジョイントベンチャーを解消して、全株式 を相手方の企業に売却しました。
図2　TNTの主な買収などの動き 1996年 1999年 2000年 2001年 2002年 2004年 TPGがTNTを買収 Tecnologistica（イタリア） Mendy（フランス）、Convoi Logistics Exhibition Services（オランダ）、Schrader（ド イツ）、Barlatier（フランス）、CTI Logistx（ア メリカ）、Taylor Barnard（イギリス） CAT Logistics（フランス）の株式20%取得、 ALS／Advanced Logistics（イタリア）、 Cargo Tech（トルコ） DSVとJVであるDFDS Transport Logistics 設立（北欧）、Transports Nicolas（フ ランス）上海汽車集団とJ VであるA N J I TNT Automotive Logisticsを設立（中国） Wilsan Logistics（スウェーデン）、JVであ るDFDS Transport Logisticsの株を売却 注）企業名のみの場合は、TNTの買収を指す 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1.5 2.2 3.4 3.6 3.7 4.1 10億ユーロ 図3　TNTロジスティクスの売上高推移（1999〜2004年） 年平均成長率は22％ 2004年度は前年比9.63％増 欧州ロジスティクス通信 81 MAY 2005 二〇〇〇年のTaylor Barnard の買収は、イ ギリスでの優位性をさらに増すための買収で した。
先の区分でいえば、六番目のタイプの 買収となります。
ＴＮＴのイギリス部門は四 億ユーロ（五二〇億円）を売り上げ、ＴＮＴ 全体の一〇分の一の売り上げを稼ぎ出してい るのですが、これまではほとんど特定の荷主 に特化したサプライチェーン業務を行ってき ました。
荷主を特定せずに業務が請け負えるように するには、大きな物流センターが必要でした。
荷主と契約を交わしてから物流センターを建 てるのか、センターを建ててから荷主を探し ていくのかという問題に悩んでいました。
そ れを一挙に解決したのが、すでに複数の荷主 からの業務を請け負っているセンターを持つ Taylor Barnard を買収することでした。
このように、Ｍ＆ＡはＴＮＴの成長にとっ て不可欠な手段なのです。
Ｍ＆Ａは避けて通れない ロジスティクス業界が依然として抱いてい る疑問に、「Ｍ＆Ａを伴わない自力による成 長とＭ＆Ａによる成長のどちらがいいのか」 というものがあります。
Ｍ＆Ａとは、資金の 豊富な親会社を持つロジスティクス業者がそ の資金に物を言わせて経営基盤が脆弱な企業 を買い漁っているだけだという批判がこめら れています。
しかし、私たちは「今後、Ｍ＆ Ａを避けてはロジスティクス企業の成長はあ りえない」と考えています。
そのことを、誰がＭ＆Ａのメリットを享受するのか、Ｍ＆Ａの生み出す価値という二点 からお話したいと思います。
まずは荷主企業です。
ロジスティクス業者 がＭ＆Ａによって大きくなれば、荷主は世界 各国で等質のサービスを受けることができる ようになります。
新しいノウハウが蓄積され れば、サービスの質は向上するでしょう。
ま たスケールメリットによるコスト削減も期待 できます。
次は株主です。
Ｍ＆Ａによって企業を売る 側の株主は、売却益が入ってくるので、ここ から文句が出ることはほとんどありません。
しかし企業を買う側はもう少し複雑です。
企 業を買い取ることは難しいことではありませ んが、その後、違う企業同士を一緒にするの は難しい仕事です。
Ｍ＆Ａの狙いは明確なの ですが、目標に掲げた数字を達成できるのか どうかは、どれだけ上手くインテグレーショ ンできるかにかかっています。
具体的には、企業文化の擦り合わせ、情報 システムの統一、各国での作業手順の標準化 などがあります。
これは非常に骨の折れる仕 事で、Ｍ＆Ａを行った企業の多くは、この点 を十分に理解していません。
ＴＮＴの買収に ついていえば、四分の三は上手くいったと言 っていいでしょう。
イギリスでのTaylor Barnard の買収などは、当初から上手くいき ました。
しかしフランスやイタリアでの買収 については、正直言って、まだてこずってい る段階です。
企業の経営者にとってはどうでしょう。
自 力で新しい部門をゼロから立ち上げるより、 Ｍ＆Ａの方が業容拡大をスピーディーに行う ことができます。
また外部から新しいノウハ ウや優秀な人材を社内に注入することで、経 営上の問題をあっさりと解決できることも少 なくありません。
ＴＮＴの現在五人いる役員 会のメンバーのうち、三人までがＭ＆Ａによ って買収した企業からの人材です。
最後にＭ＆Ａのメリットを挙げましょう。
Ｍ＆Ａのメリットとしては、市場での立場を 強化する、スケールメリットを作り出す、新しい事業を展開するなどがあります。
企業を 融合するのには多大なエネルギーを要します が、企業の発展のスピードから考えると申し 分ない手段です。
しかし一番大切なのは、買い取った部門が、 その後も自力で成長を続けることです。
買収 すれば、売り上げの数字が大きくなるのは当 たり前のことであって、問題は、その後、買 収した部門がどれだけの伸びを示すことがで きるのかです。
買収部門に自力成長がないの なら、株主たちはそんな買収を認めなくなる からです。
（ 本誌欧州特派員　横田増生 ）