カテゴリー・マネジメントの意義[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年12号

リーダーシップ論
カテゴリー・マネジメントの意義

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2002 84 細分化と規模のトレードオフ市場の成熟化に伴って、マーケティング活動の細分化が進んでいる。
かつてのマス・マーケティングから、近年では細分化を徹底した「１ ― To ―１（ワン・トゥー・ワン）・マーケティング」へと移行しようとしている。
需要サイドが細分化・個別化に向かったことで、大量生産・大量消費時代のパラダイムは崩壊した。
消費者へのプッシュ型（プロダクト・アウト）からプル型（マーケット・イン）へと、企業は市場アプローチ方法を変革する必要に迫られている。
「消費者起点」や「顧客視点」という表現に代表されるアプローチである。
しかし、今日においても供給サイドの生産性を維持するためには、一定以上の規模の確保は必要である。
このような需要サイドと供給サイドの相反のバランスを取るためには、いったん細分化された消費者を、関連性や共通要素で再び括り直し、管理可能なユニットにまとめることで、規模のメリットを実現することが必要になる。
具体的には、セグメンテーションなどの手法によって消費者を細分化し、共通ニーズをもった消費者の集合を見出し、その集合の評価を行う。
その集合に十分な生産規模を満たすだけの購買力が存在するのかを測定するのである。
すなわちマーケティングにおけるセグメンテーションとは、消費者（顧客）を、ある特定の共通要素（属性軸）に従って分類（セグメント化）し、そのセグメントのまとまりとしての顧客ニーズを把握し、マーケティング・アプローチを行うことだと言える。
一般的にセグメンテーションを行うための属性軸は、「１：人口動態的属性軸」と「２：社会心理的属性軸」の二つとされる。
人口動態的属性軸の代表的なものは、性別、年齢、職業、学歴、所得などである。
これはさらに、「帰属特性」と呼ばれる性別や年齢のように、本人には変えることのできない生まれつきのものと、「達成特性」と呼ばれる学歴や職業、所得など、個人の特質や環境によって変わっていくものの二つに分けられる。
この達成特性に当たる所得・学歴・職業をもとにした「社会階層」という分類方法もある。
また、「ライフステージ」のように、家族形成という観点からの属性分類も社会階層と同様の分類方法に位置づけられる。
消費という観点から見ると、家族構成の変化は大きな転換期なのである。
一方の「２：社会心理的属性軸」は、このような外面的な属性とは異なり、心理的な価値観などからセグメンテーションを行う。
代表的なものが「ライフスタイル」などによる分類である。
ＥＣＲにおけるカテゴリー・マネジメントこのようなマーケット・セグメンテーションは、メーカーにおいては従来から活用され、体系化も進んでいる。
しかし流通業では、これまであまり活用されていなかった。
メーカーのセグメンテーションが、実際に購入が行われる店舗・店頭に反映されないのであカテゴリー・マネジメントの意義楢村文信　�
弌�如。
釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� カテゴリー・マネジメントはＥＣＲにおける基本的手法の一つだ。
供給サイドと需要サイドが共通の商品カテゴリーに基づいて管理することで、サプライチェーン上のギャップの解消を目指す。
このコラボレーションがロジスティクスにも大きな影響を及ぼす。
﹇第３回﹈ 85 DECEMBER 2002 る。
この両者のギャップが、今日のサプライチェーンにおける需要と供給のミスマッチの原因の一つになっていると筆者は考えている。
そして、その発生原因まで遡ってギャップを埋めるのではなく、対症療法的に処理してしまうことが、流通の働きをおかしくしていると見ている。
そこで、一つの解決策となるがセグメント化された特定のグループに属する消費者をターゲットとした流通管理網の構築である。
それを実現するには、セグメントの括りと商品･サービス分類（クラスター）を、管理可能なユニットに整理して、店頭を起点にサプライ・チェーンの上流、つまり卸売業、メーカーのマーケティング活動とリンクさせる必要がある。
これは、販売情報などの需要情報を川上と川下でリアルタイムに共有すれば最適な供給体制が実現できる、といって済ませられるほど単純な話ではない。
そのようにＳＣＭを解説する向きも一部には見られるが、それでは製品供給の一つのパイプラインだけを近視眼的に捉えたものという批判は免れないであろう。
実際の流通は網の目状のネットワークであり、消費者そして店頭は多様化している。
従って多次元的な管理が必要になるのである。
ＥＣＲの取り組みではカテゴリー・マネジメントと呼ばれる手法が小売業に適用される。
まず商品・サービスの管理ユニットを構築し、その中でセグメンテーションの手法を使いながら需要管理を行い、供給管理との連動を実現しようとするのである。
また近年、話題になっている「ＣＰＦＲ（コラボレーティブ・プランニング・フォーキャスティング・アンド・レプレニッシュメント）」においても、カテゴリー・マネジメントはそのビジネスモデルの一部として組み込まれている。
消費財のＳＣＭそれでは筆者が身を置く消費財業界（ＣＰＧ、コンシューマー・パッケージド・グッズ）、特にＦＭＣＧ（ファースト・ムービング・コンシューマー・グッズ）と呼ばれる分野では、実際にどのようなＳＣＭが実施されているのかを以下に解説していこう。
消費財業界と一口に言っても、加工食品や酒、日用雑貨、化粧品、アパレルなどさらに細かく業界を分けることができる。
欧米ではＦＭＣＧ、つまり消費財の中で先に列記したような回転率の比較的早い商品群、という分け方を行っている。
家電でも乾電池などはＦＭＣＧに分類される。
そもそもＥＣＲは、主にこのＦＭＣＧ業界を舞台としたモデルである。
ＦＭＣＧ業界では他の多くの業界と同様に、市場の成熟化が進み、商品が多様化し、ライフサイクルも短くなっている。
また小売店舗を通じた販売が主流であり、店舗では特定メーカーの専売店を例外として、複数メーカーの商品が販売されている。
中間流通については、メーカーから小売業への直販か、卸売業経由かという商流上の違いはあるものの、物流経路としては工場と店舗の中間で流通センターを経由するものが多い。
特に日本の場合は流通段階が多く、小売業とメーカーが協働（コラボレーション）するのではなく、単なる取引関係にとどまっていることから、店頭での需要情報が川上側では入手しにくい。
メーカーにとって比較的、供給管理が難しい業界だと言えるだろう。
従来のプッシュ型から消費者起点のプル型アプローチへの変革が求められている中で、世界の多くの消費財メーカーと小売業は店頭を起点とするアプローチへの変革を、カテゴリー・マネジメントと呼ばれる手法を用いて協働して進めてきた。
カテゴリー・マネジメントによって、いわゆるＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）を目指してきたのである。
同時に小売業において、カテゴリー・マネジメントはセグメンテーション型のマーケティングを実践する手法でもある。
このモデルを確立したコンサルタントのブライアン・ハリス博士は、かつて筆者に「カテゴリー・マネジメントとは小売業の戦略的マーケティングの手法だ」と説いている。
実際、カテゴリー・マネジメントは、八〇年代に米国の食品小売チェーンを対象に開発されたものだ。
その後、九〇年代前半にＥＣＲの実現手法の一つとして取り入れられ、総合的な経営手法として体系化された。
さらに近年はヨーロッパ市場におけるＥＣＲの取り組みの中で、その核となるビジネス計画の立案プロセスはさらに洗練されたものとなり、欧米の先進的な小売細分化への対応と、規模メリットの相反同じ商品を大量に生産した方が、安く作ることが出来るし、品質も安定する商圏や店舗が変わると、顧客のタイプも変わるので売れる商品、その価格帯、売れ行き、必要量も変わってくる同じ商品を大量に買い付けた方が安く仕入れることが出来る規模メリット細分化対応 DECEMBER 2002 86 業では基本戦略の一つとなっている。
このカテゴリー・マネジメントは、ＥＣＲの中では次のように定義されている。
「カテゴリー・マネジメントとは、消費者への価値提供に焦点を置き、ビジネスの結果を向上させていくことを目的に、商品カテゴリーを戦略的事業単位として管理する流通業者とサプライヤーの行うプロセスである」さらにこの手法の特色として次の三点が挙げられている。
１　小売業を経営するためにカテゴリーを戦略的なビジネスのユニット（単位）として考える２　小売りとサプライヤーのビジネス計画を融合させる３　配送、補充、マーチャンダイジング、サービスを連動させるここでいう、カテゴリーとは、消費者がその購買選択において代替品あるいは、関連すると考えている商品やサービスの集合であり、区別かつ管理することが可能なものである。
マーチャンダイジングとロジスティクスの統合カテゴリー・マネジメントでは、販売活動であるマーチャンダイジングと、配送・補充などのロジスティクスを連動させることを一つの特色としている。
これは、この連載の大きなテーマでもある。
基本的に需要サイド、すなわち小売段階では、セグメンテーションによって、商品やサービスへの消費者ニーズの多様化に、きめ細かく対応することで、顧客満足度を高めようとする。
しかし、個別の消費者ニーズに応えようとすると、対応パターンのバリエーションが多くなり、オペレーションも複雑になる。
結果としてコスト増や、エラーの発生する確率が高くなる。
また供給サイドでは、先に述べたように生産性を維持するには一定の規模が必要である。
単に生産コストの問題だけでなく、扱いアイテム数などが増えると、需要量の予測も難しくなり、サプライチェーンへの負荷が増えることになる。
そのままでは需要サイドと供給サイドの接点で、ねじれが生じる（図参照）。
このねじれを調整して最適化するために、需要を管理可能なユニットにまとめていくことが必要になるのである。
そして、ＥＣＲでは、このユニットを商品カテゴリーとして定義し、小売業から川上まで、共通の管理ユニットで需要と供給の最適化を図ろうというわけである。
なお商品カテゴリーのユニットを洗練していくことは理論的にはいくらでも可能だが、実際には一般に認識されている商品分類に近いものと考えてもらって構わない。
シャンプー、パソコン、ワインなどである。
カテゴリーでニーズを把握するカテゴリーという単位での管理は、固定された場所、しかも限られた店舗スペースでビジネスを行う小売業に対して、経営資源の配分を決める手助けとなる枠組を提供してくれる。
例えば品揃えの問題である。
近年では、セグメンテーションを進めた結果として、メーカーが商品数を増やし過ぎたために、計画したほど売れない商品が、数多く店頭に並んでいる。
こうした環境においては、品揃えによる選択肢の提供が小売業のサービスの一つとなる。
店頭の品揃えの幅を広げるほど、消費者はより多くの選択肢の中から、自分のニーズに適したものを選択できることになる。
しかし、品揃えの幅を広げることは、回転率の悪いアイテムも揃えることにもつながる。
個別の消費者には商品カテゴリーを、さらに細分化したニーズがある。
それがサブ・カテゴリーを構成している。
例えば、シャンプーであれば、傷んだ髪をケアするもの、フケを押さえる効果のあるもの、スタイリングをし易くするもの、などである。
それぞれの細分化されたニーズごとに、それを必要としている消費者は異なってくる。
そして必然的にそのニーズを持った消費者の数も異なってくる。
もし、来店者の多くが傷んだ髪用の商品を求めているのであれば、そのサブ・カテゴリーの商品が品揃えの中心となるべきである。
逆に少数の人しか求めていないサブ・カテゴリーであれば、多くのアイテムを揃える必要はないだろう。
またヘアケアのニーズは、年齢と共に変化する。
つまり、来店客の年齢層が変われば、個別のサブ・カテゴリーへの需要も異なってくる。
そのために小売業は品揃え決定においてセグメンテーションを考慮する必要があるのである。
これがＥＣＲの基本戦略の一つで「品揃えの最適化」と呼ばれる考えだ。
その目的は店頭でのスペース配分を最適化することである。
同時に物流センターの在庫量を減らすという点からも、アイテム数を削減することが必要になる。
また消費者が店舗を選択する際にも商品カテゴリーは大きな役割を果た 87 DECEMBER 2002 す。
消費者は何かが必要になった時に、数あるお店の中からどうやって最初に行く店を決めるのだろうか。
自分のお気に入りの商品が、そこにしかないというのであれば必然的に店は決まってくる。
しかし、今まで使っていたもので物足りなくなって、新しいものを探しに行く場合には何を基準に店を決めるのであろう。
カテゴリー・マネジメントでは、こうした面からもカテゴリーの分析を行う。
消費者が来店目的とするようなカテゴリーなのか、それとも他の買物のついでに購入するタイプのカテゴリーなのかといった特徴付けを行うのである。
これによって、カテゴリーの重要度などが見えてくる。
当然、これが在庫管理にも影響してくる。
来店目的とするようなカテゴリーは消費者に高い満足度を提供しなければならないので、アイテムレベルで高い水準のサービスレベルが求められる。
消費者が余り意識せず、ついでに買うというようなカテゴリーでは、代替品も含めそのカテゴリーとして在庫があれば十分かもしれない。
消費者にとっての重要度から、ロジスティクスに対する要求レベルが異なってくるわけである。
さらに経営レベルでも、カテゴリー・マネジメントは需給管理という点で大きな役割を果たす。
小売業が商品カテゴリー単位の管理を行うことで、その商圏における総有効需要や需要変動などがより掴みやすくなるのである。
人口動態属性ごとでの平均的な使用量や使用習慣がわかれば、商圏における人口動態との比較で理論的に需要を算出することが出来るからだ。
紙おむつを例に考えてみよう。
一歳児の一日の平均使用枚数を仮に七枚とすると、一週間では約四九枚、一カ月（三〇日）で二一〇枚消費する計算になる。
後はその商圏に一歳児が何人いるか分かれば、総需要を類推できる。
そのうち自社はどの程度のシェアを占めているのか。
そして、どの程度まで売上を伸ばせるか、つまり需要を取り込める余地についても類推できる。
もっとも紙おむつなどは、変数が少ないので分かりやすいが、実際にはこれほど簡単ではない。
ましてや正確な需要を測定することは難しい。
夏場と冬場では消費量も変わってくる。
当然、個人差もある。
人口移動もある。
しかし、大まかであっても数字として捉えること、あるカテゴリーの需要に影響を与える要因を把握することは、商圏と自社のビジネスの現状を理解する上では重要である。
統計を使うことでビジネスのリスクを減らし、成功の確率を高めることができる。
そのカテゴリー全体が成長期にあるのか、飽和状態にあるのかなどを捉えることで、小売業における長期的な売上高のトレンドも理解しやすくなる。
ただし、このような消費者の使用習慣などのデータ入手には時間と手間、コストがかかる。
市場データも同じである。
しかも日本のように商圏が密集していると、商圏区分は簡単ではない。
海外と比較して、日本はデータのサンプル数も少なく、一方で収集コストが高い。
だからこそ、余計に取引企業間での戦略的同盟が鍵となるのである。
メーカーが持つ消費者の使用習慣データや、先ほどのサブ・カテゴリー毎の消費者ニーズに関する情報などが入手できれば、小売りの売場作りは容易になる。
小売業の持つ、商圏に関するデータや、実際の販売動向が見えれば、メーカーのマーケティング計画の精度は高められる。
さらにはロジスティクス・サービスに求められる要件も適切に把握できるようになる。
マーケティングや販売方法の指針が明確になってくると、ロジスティクスが果たすべき役割が明確になってくるわけである。
そこで次号では、このカテゴリー・マネジメントを具体的に進めていくためのフレームワークについて紹介したい。
ならむら・ふみのぶＰ＆ＧでＥＣＲネットワーキング・マネージャーとして活動するかたわら、学習院マネジメントスクールでＤＳＣＭ（ディマンド＆サプライチェーン･マネジメント）コースのオーガナイザーを務めている。
89年神戸大学経済学部卒業。
同年、Ｐ＆Ｇファー･イースト･インク入社。
95年、広報マネージャー。
98年から現職。
日本ダイレクトマーケティング学会理事。
PROFILE