日本の3PL市場３ＰＬはどこへ行く？[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2001 36 か。
それとも物流だけが特にコネクティビティが弱いということ？入江弱い、弱い。
物流はいろんな面が弱い。
とくに流動性とスピードは問題だよね。
本誌　それは日本の特徴ですか？　それとも海外も同じようなもの？入江いや違う。
海外は進んでいる。
日本が遅れているだけ。
でもね。
これだけ日本で物流がネックになっているのだから、そのうちずいぶん変わるとは思う。
私自身、それを変えようとして、「トレンドセッティング」と呼んでいるのですが、新しい流れを作るプロジェクトをいくつも手掛けています。
物流がコネクトできない本誌　今回の特集では３ＰＬをテーマにしたわけなんですが、入江さんは物流業者をコンサルティングすることってありますか。
入江　やってますよ。
ただし、物流業者自身を主体にして変革するというのではなくて、マーケットというか、経済社会をベースにサプライチェーン全体の構造を変えるというコンサルティングです。
そのフレームワークの中で物流業者も変わらなくてはならないというアプローチになりますね。
本誌　ということはコンサルティングの直接の顧客は、メーカーなどの荷主企業が多い。
入江そうなりますね。
荷主企業にとって必要なロジスティクス・サービスは何かという視点から始めて、物流業者はどうあるべきかを考えるというパターンで、いくつかやっていますね。
本誌　そうやってサプライチェーンの新しいモデルを描いていく上で、物流がボトルネックになることは多いんですか？入江多いなんてもんじゃない。
日本で一番問題になるのが物流の「コネクティビティ」（接続可能性）です。
要するに荷主企業から見た時に協力物流業者の取り替えができない。
特に物流子会社は親会社と密接にくっついていて、他の業者が使えない。
本誌　それだけ義理やしがらみが強いということですか？入江そういう言葉でカバーできるかどうか分からないけれども、日本の、特にメーカーというのは自社で全部やるという思いでずっとやってきた。
そういう過去の「しがらみ」っていうのか、雰囲気っていうのか、それを打破できないんでしょ。
本誌　でも、それは物流に限った話じゃないでしょう。
他の分野の子会社だって、「しがらみ」は同じじゃないです３ＰＬはどこへ行く？日本が３ＰＬの導入に右往左往しているうちに欧米の産業界はずっと先に進んでしまった。
３ＰＬはもう古い。
欧米の先進的な物流業者は既に３ＰＬを卒業し、「ＬＬＰ」という新たな業態へと進化を始めている。
さらにその先には、究極のアウトソーシング企業として「ＪＯＭ」という新しいビジネスモデルまで想定されているという。
入江仁之キャップジェミニ・アーンストヤング副社長 VS 本誌編集部アングロサクソン経営入門《第１回》第５部入江仁之（いりえ・ひろゆき）キャップジェミニ・アーンストヤング副社長。
製造・ハイテク自動車産業統括責任者。
公認会計士合格後、約二〇年にわたり経営コンサルティングを行う。
とりわけサプライチェーン・マネジメント分野では国内屈指のスペシャリストして評価が高い。
ハーバード大学留学を経て、都立科学技術大学大学院、早稲田大学大学院などで客員講師をつとめる。
著書訳書多数。
プロフィール 37 APRIL 2001 で、すぐにその解決をするっていうモデルです。
本誌　さっぱり分かりません。
入江もともと自家物流の場合、変革に手をつけると最初にまずコストがかかる。
そして所有資産や人の問題もからむから、実際に変革が効果を発揮するまでには時間がかかってしまう。
それがアウトソーシングしていた場合は若干、時間が短くなる。
で、ＪＯＭの場合は、それが瞬時に効果の出る形で提供する。
モデルの絵柄でいくと、こうなります（次ページの図２）。
ＬＬＰやＬＳＰを含めて必要なオペレーションのモデルを作り、ワンストップで一括して請け負う。
要するにサプライチェーンを全部請け負ってサービスしましょうっていうビジネスです。
クライアントのリスクヘッジを、全部受けちゃう。
本誌　つまりＪＯＭはビジネスモデルのデザイナーであり、なおかつ日々の運用もやると。
入江うん、うん。
全部のハブになる。
「ブラーの時代」の富の源泉本誌　しかし、それってアウトソーシングというより企業活動の全てでしょ？入江そうだね。
本誌　アウトソーシングどころか主客逆転ですよ。
そこには物流業者も当然、入ってくる。
本誌　そうですか。
で、そこでカギになるのは、やはり物流業者の情報システム機能ということになりますか。
入江いや、情報システムはごく一部だよね。
それよりモデル。
ビジネスモデルがどうなるかという話だから。
本誌　入江さんが想定されている新しいモデルの中では３ＰＬが必要とされると考えていいのかな？入江それは３ＰＬという概念の定義にもよります。
いろんな人がいろんな形で３ＰＬという言葉を使っているから定義がハッキリしていない。
まず定義を整理する必要があります。
究極のサードパーティ「ＪＯＭ」本誌　それで整理できたんですか。
入江ええ。
これ（上の図１）がそうです。
本誌　何だか、「ＪＯＭ」とか「ＬＬＰ」とか、また新しい言葉がやたら出てきているみたいですけれど‥‥。
入江ええ。
図のピラミッドの一番下が自家物流で、上にいくほど発展型のアウトソーシングになります。
本誌　順番に説明して下さい。
入江物流のアウトソーシングで、まず最初にやるのが「ＬＳＰ」、ロジスティクス・サービス・プロバイダー。
ここでは何よりコストを下げることが大事で、荷主の顔ぶれも決まっている。
本誌　従来型の物流業者は、ほとんどこれですね。
入江それに対して、もっと気の利いたことをやろうというのが一つ上の３ＰＬ。
業務範囲を広げて、単にコストだけではなく機能強化を売りものにする。
物流子会社であっても親会社だけでなく、外部にサービスを提供しようとする場合にはそうなりますね。
実際はともかく。
本誌　問題はその上です。
「ＬＬＰ」って何ですか。
入江３ＰＬの後に「４ＰＬ」とか、「５ＰＬ」という言葉が出てきましたね。
これは複数の３ＰＬを束ねて管理するのだから、３ＰＬのもっと上でしょうということで、そう呼んだわけですが、曖昧なので改めて明確な形に定義しました。
それが「ＬＬＰ」と「ＪＯＭ」です。
ＬＬＰはリード・ロジスティクス・プロバイダーで、プロジェクト・マネジメントまで手掛ける。
流通モデルの改革まで提案して管理する。
そして、アウトソーシングの最終形がジョイント・オペレーティング・モデル。
?ジョム〞って呼んでいます。
これは、随時いろんな案件がでたところ自家物流（Insourcing）グローバル・サプライチェーン統合汎地域統合 3PLs 多地域（Third Party Logistics） LSP （Logistics Service Providers） JOM （Joint Operating Model) LLP （Lead Logistics Provider) 特定地区・導入スピード・ナレッジの譲渡・リスクと成果の配分・柔軟性・プロジェクト管理・窓口の一本化・機能強化・広い業務範囲コスト削減顧客ナレッジキーファクター地理的な業務範囲資料：CAP GEMINI ERNST & YOUNG 図1　物流アウトソーシングは進化している APRIL 2001 38 作ることが何より重要になる。
新しいビジネスモデルによって、マーケット全部を牛耳ることが可能になるんです。
従来の物質を前提にしているようなビジネスでは設備投資が必要になるから、そこに制約があった。
ところが無料で入江だからＪＯＭを使う側では何がコア・コンピタンスかっていう話になる。
例えば、ソニーは工場を売っちゃったわけだよね。
あるいは、半導体でもファブレスカンパニーなんてのが既にある。
これは開発のところだけ自社で持つということでしょう。
実際、昔から総合商社などはＪＯＭに似た仕事をしてきた。
それじゃあ、ＪＯＭと総合商社は同じかというと、瞬時に全てがコネクトできるようになってるところが違う。
本誌　「コネクト」って、どういう意味で使っていますか。
入江コネクトは全ての面でのコネクトという意味。
情報システムのインターフェイスを作って、それを稼働させるっていうのは当然として、それ以前の、必要なパートナーと契約をしてアライアンスを組んでいくといった、全てのビジネスを瞬時に始めるという意味でのコネクトです。
本誌　単にシステムの話ではない。
入江そうそう。
ビジネスをどうやって切り分けるか。
何を自社のコア・コンピタンスにして、社外に何を出すべきかっていうのをはっきり決めて、自社の強みだけでビジネスをやれば、最小の資本で最大の利益がでるわけですよね。
それによって資本利益率、あるいは株主価値が最大になる。
それが株主の要求です。
効率性のないものを社内に持っていたら、それは株主価値からいくとネガティブになってしまう。
だから、そういう部分をどんどん外していく。
その担い手がＪＯＭ。
本誌　しかし、モデルの絵を描いて形を作るだけで、現場は人任せとなるとＪＯＭって一種の虚業じゃない？入江これからは、そこが経済価値の全てになってくるんです。
「ブラーの時代」にはね。
本誌　その「ブラーの時代」っていうのが分からない。
入江またですか。
結局、ブラーを理解しておかないと全て説明がつかないんだよね。
しょうがないから説明するけど、これからの経済はまず三つの次元で変わっていきます。
本誌　「距離」、「時間」、「物質」の三つですね。
入江そのうち「距離」っていうのは、今までは物理的な距離がビジネスの前提としてあったけれども、情報技術でそれをコネクトできるようになった。
実際、今騒がれている情報技術は、ほとんどがコネクティング・テクノロジーだといっていいんです。
本誌　それは何となくわかる気がする。
入江「時間」はスピードを意味しています。
ただし、安定的なスピードではなく、加速度的に伸びているスピード。
加速度のあるスピードです。
それだけ「時間」がどんどん短くなっている。
そして「物質」は、価値のよりどころが有形のモノから無形のアイデアや情報に変わってきていることを指しています。
本誌　すいません。
その「加速度のあるスピード」というところが分かりません。
インターネットで全部、リアルタイムになるってことですか。
入江今の世の中、変化がどんどん速くなってきているでしょ。
例えば新しい情報が来たら、その瞬間にはすごい価値があるんだけれども、一瞬にして誰もが知ることになって価値が無くなってしまう。
情報が加速度的に陳腐化していく。
新しいコンセプトもどんどん陳腐化する。
新製品もあっという間に陳腐化しちゃう。
本誌　それはそうですね。
入江それがブラーの時代です。
こうした時代には新しいビジネスモデルを図2　JOＭのビジネスモデル開発情報経営情報調達部材販売事務サービスアフターサービス販売情報完成品販売商品配達生産工程情報部材配送 R&Dセンター営　　業顧客資料：CAP GEMINI ERNST & YOUNG ヘッドクオーターシュアードサービスセンター工場サプライヤー取引の流れモノの流れサービスの流れ JOM 39 APRIL 2001 はある。
しかし、欧米の先進的な３ＰＬとは違う。
欧米はＬＬＰのレベルにまでかなり食い込んでいるという差ですか。
入江うん。
そう。
具体的にはチェンジ・マネジメントのケーパビリティが違う。
組織改革をして、新しいものをどんどん作っていきましょうというＬＬＰの能力の部分ですね。
本誌　つまり３ＰＬとＬＬＰの切れ目というのは、けっこう明確にある。
入江そうですね。
本誌　で、上の図３を見ると、とくに変革管理（チェンジマネジメント）能力と習熟曲線効果の差が大きい。
入江そうですね。
本誌　欧米の３ＰＬは今、ＬＬＰを目指している。
３ＰＬはもう卒業した。
ところが、日本の場合は３ＰＬで汲々としている。
入江うん。
あるいはＬＳＰ段階でね。
本誌　�
械丕未竜’修鬚④舛鵑隼�辰� いる企業が日本にでてくれば当然受け入れられるのでしょうか。
入江もちろん、そうだと思いますよ。
荷主側の環境は熟してきた。
少なくともトップ企業の社長たちは変えろと言って指示していますよね。
本誌　そうか。
３ＰＬの時代が来るんだ。
入江そこで喜んでいるようでは、まだまだなんですよ。
コピーできる情報であれば、あっという間にマーケットを席巻できる。
ちょっと前のマイクロソフトはその典型例です。
本誌　経済原則の一つである「収穫逓減の法則」が働かないってことね。
入江そうそう。
「収穫逓減」から「収穫逓増」になれば制約が外れて一気にマーケットを牛耳れるから、その新しいモデルを作った人が「富」を独り占めするわけです。
３ＰＬを卒業した米国入江歴史を振り返ると、かつて土地を持っている人が富を独占した時代があり、その次には資本を持っている人が独占した。
そして技術の時代が来た。
今度はビジネスにいかに情報技術を適用するかっていうことを軸に富の独占が起こった。
従来の業務をどう自動化するかっていうところで合理化して、それで利益を得てきたのが今までの情報化時代だった。
そして、これからは価値を生む源泉が情報技術からオーガナイゼーション、オーガナイズする能力に変わっていく。
世の中に存在する価値を結びつけて、そして新しいビジネスを立ち上げる。
その能力が富を生む一番の源泉になる。
従来利益の源泉だった設備投資型の能力は、もう誰もができることになってしまう。
差別化できなくなれば当然、コスト競争にどんどんはまっていく。
しかし、そういうものを組み合わせて新しいビジネスを立ち上げるというところに、また新たなマーケットが生まれるんです。
本誌　分かったような、分からないような‥‥。
でも、それがＪＯＭの仕事だというわけですね。
入江そうです。
本誌　話を３ＰＬに戻しますが、日本の場合、３ＰＬなんて昔からやっていたよ、いまさらどうこういう話ではないという説もあります。
それについては？入江それはその通りです。
先ほどのアウトソーシングのピラミッドでも、３ＰＬは典型的なアウトソーシングのひとつの形態に過ぎないので、別に目新しくはない。
日本でも物流業者によっては、単純なＬＳＰに付加価値を付けた商売をしてきた。
物流子会社は分社化した瞬間に、たいてい親会社以外の顧客を探せという話になりますから当然３ＰＬになりますよね。
本誌　しかし、日本には３ＰＬらしい３ＰＬがまだ根付いていないように思います。
入江日本の場合、実際には荷主企業の外でやるか中で処理するかの違いだけで、機能的には変わらないんですよね。
アナタがおっしゃっているのは、アメリカのような３ＰＬが日本にないという話でしょう。
本誌　ああ。
確かに。
これまでは入江さんのいうＬＳＰと３ＰＬとＬＬＰをゴッチャにして３ＰＬと呼んでいましたからね。
となると、日本にも３ＰＬ導入能力価値を生み出す速さ必要とされる自社の変化の程度ナレッジの譲渡と能力開発新技術の評価と導入持続的な改善とプロセスリレーションシップ管理変革管理能力複数顧客との関係維持戦略的な計画立案立案リスク/成果配分習熟曲線効果窓口の一本化サービス終了のための引継調整能力 × × ○ △ × × ○ × × × × ○ ○ NA △ △ △ × △ △ △ × ○ × △ × × × △ △ △ × △ △ △ △ ○ × △ △ △ △ ○ ○ × ○ ○ ○ △ ○ △ ○ ○ △ ○ ○ ×：最小限度　△：発展途上　○：強力自家物流 3ＰＬ LLP JOM 資料：CAP GEMINI ERNST & YOUNG 図3　ビジネスモデルによる機能の違い