物流＆IT ITベンチャー淘汰の行方[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2001 14 行政が描いたバラ色のＩＴ物流荷物を安く運びたい荷主企業と、トラックの空いた荷台を埋めたい運送業者を、インターネットを使ってマッチングする。
一般に「求車求貨システム」と呼ばれる物流版ｅマーケットプレイスが昨年、日本で乱立した。
九九年度の補正予算で通産省が実証実験に七億円を割いたのを皮切りに、ＩＴベンダー、総合商社、大手メーカー、物流業者、さらには個人投資家からベンチャーキャピタルまで加わって、華やかなＩＴベンチャーの設立ラッシュが繰り広げられた。
一説には五〇にも上る企業が求車求貨システムの事業化に乗り出したと言われる。
これらの出資者の中には、数年来のＩＴブームに乗じた新規株式公開（ＩＰＯ）による一攫千金を期待する向きも少なくなかった。
実際、その可能性は十分に高いと一時は目されていた。
ブームに先立つ九八年に通産省、慶應義塾大学、マッキンゼー・アンド・カンパニーの三者は、ＩＴ革命によって最も大きな恩恵を受ける産業は物流業界であり、日本の物流業界は?Ｅ化〞によって今後一〇年間で利益（ＥＶＡ）を約九倍に拡大させるという予測を共同調査レポートとして発表している。
その最大の根拠が物流ｅマーケットプレイスの活用によるトラック積載率の向上だった。
現状では国内のトラック運送の積載率は五〇％を割っており（通産省調べ）、空いた荷台を情報化によって埋めることができれば、運送業者の生産性は飛躍的に向上する。
さらには、トラックの必要車両台数が減ることで、環境問題の改善にもつながると、レポートにはバラ色の未来図が描かれていた。
ところが実際には、期待された通りに事は進んでいない。
商品取引所のような公共性を持ちながら十分な規模をもって運営し、必要な利益を挙げている、当初想定されていたようなシステムは皆無といえる状態だ。
株式公開を期待できそうな企業など、どこにも見あたらない。
それどころかブームから一年も経たずに事業の存続が困難になるケースが出始めている。
稼働後四カ月で破綻が明らかに昨年稼働した求車求貨システムの一つ、「クラブアイライン」を運営する日本ネットワークサポートは今年三月、自らのホームページ上にこんな?張り紙〞を出した。
昨年五月にサービスを開始してから一年にも満たないうちの撤退だったが、同社の大嶽聡社長は「傷口が広がる前に事業から撤退すべきだと考えました。
これでも判断が遅すぎたぐらいかも知れません」という。
実は昨年八月頃には既に事業が立ち行かなくなるいことは見えていた。
その時点で一四人を数えたスタッフ「ITベンチャー淘汰の行方」物流ITの大本命との呼び声の高かった「求車求貨システム」の雲行きが怪しい。
昨年の乱立から一転。
稼働後１年も経たずに早くも事業から撤退する企業が現われ始めた。
今年中にも淘汰は一気に進みそうだ。
官民が足並みを揃えて設立に乗り出した物流eマーケットプレイスのどこに誤算があったのか。
本誌編集部解　説拝啓　平素は格別のご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。
さて、日本ネットワークサポート株式会社は、平成十三年三月三一日をもちまして、求車求貨システム「クラブアイライン」のオンラインでの業務を一時休止させていただきます。
（中略）今後弊社は、事業戦略を大幅に変更し、倉庫等の得意分野に特化してまいります。
事業の態様が決定するまでの間、ネット上での営業は休止させていただきます。
会員の皆様には大変ご迷惑をおかけすることを深くお詫び申しあげます。
何卒ご理解の上、これからもよろしくお願い申しあげます。
敬具 15 MAY 2001 も全員、解雇していたのだという。
日本の物流業界で最もボリュームの厚い保有車両台数二〇台〜五〇台の中小トラック運送業者を対象に、入会金五〇〇〇円、月会費二〇〇〇円という低価格で求車求貨のマッチングサービスを行う。
マッチング手数料も運賃の三％と低く抑え、取引件数を拡大することで広く浅く利益を得る。
大嶽社長がデザインしたのは、そんなビジネスモデルだった。
それまでメーカーの商品企画担当という立場で物流を見てきた大嶽社長は、その非効率さとＩＴ活用の可能性に着目して、物流ベンチャーとしての起業を決意。
前職を辞して、約八カ月の準備期間を経た後、昨年一月に自分の会社を設立した。
その時点での資本金二五五〇万円は貯金と家族や知人の出資でまかなった。
ビジネスモデルに破綻四月のテスト稼働を前に三月には東京・文京区で初の説明会を開いた。
事前に業界紙で告知したこともあって、会場には中小の運送業経営者五〇〜六〇人が集まった。
喜んだのも束の間、この説明会の席上で大嶽社長は来場者から思ってもみなかった吊し上げを喰った。
「ＩＴに荷物が運べるのか！」「荷主も入れて運賃が下がったらどうしてくれるんだ！」。
来場者のうち一〇人ほどのグループが入れ替わり立ち替わり声を挙げる。
「後で分かったのですが、彼らは協同組合単位で貨物を融通し会ってきた仲間たちでした。
新興企業に自分のシマを荒らされるのが許せなかったのでしょう。
当社は求車求貨システムの分野では先行グループの一つでした。
それだけ当初は風当たりも強かった」と大嶽社長は振り返る。
ところが昨年五月に、大手総合商社やトヨタ自動車が求車求貨システムに参入するというニュースが流れてから急に風向きが変わった。
地方のトラック協会などから、システムについて講演して欲しいという依頼が大嶽社長のところに舞い込むようになった。
求車求貨システムの登場を当初は脅威としてとらえていた中小の運送業者も、もはや参入は阻止できないと、それまでの考えを改めたことが実感できた。
当初から会員の獲得自体は順調だった。
五月の本格稼働時点で運送業者一〇〇社、荷主企業二〇社を確保。
その後も伸び続けていた。
会員募集を中断した今年二月の時点では、運送会社四一〇社、荷主一〇〇社まで拡大していた。
しかし、利益は全く上がっていなかった。
会員は増えても収入が増えない。
途中増資を受け入れ、約一億九〇〇万円まで確保した資本金も次第に底が見えてきた。
闇雲な投資をしてきたわけではない。
システム開発費は二〇〇〇万円程度に抑えた。
残りの支出は大部分が人件費だった。
もともと入会金や月会費を低額に抑えてきたため、マッチングが成立しなければ売り上げは確保できない。
ところが、会員のうちアクティブに取引に参加する企業は全体の一〜二割に過ぎなかった。
肝心のマッチング成約率も当初は約一六％に止まっていた。
その後、マッチングの仕組みを改善のことで徐々に成約率は上がってきたものの黒字転換するメドは立たなかった。
もはや同社に求車求貨システムを運営するだけの体力は残っていない。
「当社以外にも事実上、運営から撤退しているサイトが既にいくつもあるようです。
今のところ求車求貨システムで、これが正解といえるようなビジネスモデルは、少なくとも国内には一つもない。
とくに多対多を結ぶｅマーケットプレイスのスタ第1部求車求貨システムの実態 “E化”で物流業者のEVAは９倍に拡大すると予測されたが‥‥ （億円：利益ベース*/年間） ● 自動車 ● 金　融 ● 物　流 ● ヘルスケア ● 電　機 ● 小売り（コンビニ） 36,000 19% 54% 42,900 55,500 -24,000 13,000 34,000 7,500 35,500 67,500 13,100 26,500 50,800 13,400 17,700 24,400 4,500 11,500 16,000 N.A. N.A. 370% 800% 102% 288% 32% 82% 160% 270% *営業利益（ただし、金融機関は経常利益） **物流・小売りは95年、自動車・電機は96年、金融・ヘルスケアは97年の数字資料：IPR プロジェクト現状２００１～　�
横娃娃廓� ２００３～　�
横娃娃固� MAY 2001 16 イルでは答えが全く見えないのが現状でしょう」と、大嶽社長は今、痛感している。
売上高三百万・赤字三億八千万輸送経済新聞社の小平忠社長を経営トップに置き、フットワークエクスプレス、第一貨物、アクセンチュア、マイクロソフト、日本アジア投資などの大手企業が出資するイー・トレックスも、現状ではかなりの苦戦を強いられている。
同社は車両単位だけでなく、荷台のスペース単位のマッチングまでオークション形式で行うという独特の方式で、鳴り物入りで登場した大型ベンチャーだ。
昨年三月に各種メディアを招いて開かれた設立記者会見の席上で、同社の小平社長は「現在日本の物流業界の非効率な輸送コストは約二兆円に上っている。
ＥＣ化および効率化を図ることで、数年後にはここから約一兆円の利益を生み、荷主とフォワーダー、キャリアの三者に?ＷＩＮ ―ＷＩＮ―ＷＩＮ〞の関係を提供できる」とぶち上げたという。
ところが、その後の運営状況は芳しくない。
初年度決算では売上高約三〇〇万円に対して、約三億八〇〇〇万円の赤字を計上した模様だ。
今期も黒字転換は期待できない。
「年度末の単月度黒字を目指す。
そのために月当たり四〇〇〇〜五〇〇〇件の成約を実現したい」（同社）という状況だ。
例えそれを実現したとしても、月間のマッチング手数料はせいぜい数千万円程度。
当初、計画されていた二年目で売上高一〇〇億円、二〇〇二年度夏の株式公開という目標は遙かに遠い。
それどころか、五億円以上を集めた資本金も既にかなりの部分までシステム投資などに費やされており、「現在は再度の増資を調整している」（同）状況だという。
今年三月には同社の大口出資者であるフットワークエクスプレスが物流史上最大の負債を抱えて経営破綻（本誌四月号参照）に陥っている。
「フットワークは現在も操業を続けており、当社の経営には影響はない」（同）とはいうものの、イメージダウンは避けられない。
前述の通産省他の調査では、二〇〇一年から二〇〇三年の間に一兆一〇〇〇億円規模の物流ｅマーケットプレイスが日本に誕生すると予測されていた。
イー・トレックスは、この調査レポートをベースに自らの事業計画を立て「ターゲットとする市場規模を当初、一八〇〇億円、五〜一〇年後に一兆一〇〇〇億円」と弾いた。
ところが前提となった調査レポートの予測自体が大きく外れてしまった。
ＩＴ分野に強い調査会社の日本ガートナーグループは今年二月末に発表したレポートで「二〇〇四年までの間、日本で上場企業を対象とした３ＰＬをベースとしたロジスティクスのオープンなｅマーケットプレイスは登場しない」と予測している。
本来、教訓とすべきだった事例はＩＴバブルの崩壊以前に既に国内に存在していた。
日本で初めて九六年末にインターネットを活用した求車求貨システムを事業化した日本デジコムは九九年にビジネスモデルを変更。
システムの運用による事業化を断念し、配車支援ソフトの販売へと収入源をシフトさせた。
物流サービスという商品が、ネット取引には簡単には馴染まない商品特性を持っていることが原因だった。
こうした前例や物流市場の実態を軽視し、税金を使って玉虫色の共同調査レポートを作成した通産省、慶応大学、マッキンゼーの三者。
そして調査レポートの予測に乗る形でＩＰＯを目論んだ投資家たちは、バ 17 MAY 2001 ブルに踊ったという誹りをまぬがれないだろう。
本家米国のＩＴバブルが弾けてしまった今、求車求貨システムに対する世間の評価は格段と厳しくなっている。
少なくとも派手なビジネスモデルを打ち出して投資を募り、利益が出ていなくても創業後短期間で株式を公開してキャピタルゲインを得るというやり方は、もはや通用しなくなっている。
「出資？必要ない。
ＩＰＯ？それ何？」「ドッグイヤーなんてとんでもない。
長期戦を覚悟しています。
しかも、ゲリラ的な持久戦でやっていきますよ」。
現在、求車求貨システムの分野で三本の指に入る有望格とされるトラボックスの藤倉泰徳社長は、当面の運営方針をそう説明する。
同社の運営するサイト「Ｔｒ＠Ｂｏｘ」は現時点で荷主会員二九二社、運送会社会員一三七七社、総トラック台数五万七〇〇〇台という国内屈指の規模を誇っている。
同社が昨年の設立ラッシュ時にこの分野に参入したベンチャー企業であるのは他の運営会社と同様だが、その経営はＩＴベンチャーとして一般に想像されるものとは全く異なっている。
そもそも株式を公開するつもりなど、端からなかったという。
「サイトを立ち上げてから、ベンチャーキャピタルと呼ばれる会社のほとんどが出資を打診してきた。
しかし、全部断りました。
当社の場合、システムの開発にも、運営にも、ほとんどお金はかかっていません。
だから出資してもらう必要がない。
ＩＰＯって言われても、それ何？　というのが本音でした」と藤倉社長。
実際、システム開発のために外部に支払ったのはサーバー購入代金の二〇〇〜三〇〇万円のみ。
後は半ばボランティアの学生がアルバイトでプログラムを組んでくれた。
現在、常勤する社員は七人。
しかし、藤第1部求車求貨システムの実態倉社長を含め、そのうち四人はいまだに手弁当だという。
運営規模は急拡大しているものの収入らしい収入がないのだから、それもやむを得ない。
「Ｔｒ＠Ｂｏｘ」には入会金も月会費もない。
マッチング手数料も発生しない。
計画では今年四月から月額一〇〇〇円程度の会費制を導入する予定だったが、それさえ当面は見合わせるという。
今は何より敷居を低くして、中小運送業者の利用しやすいようにすることで利用者の裾野を拡げようとしている。
運営規模さえ確保できれば、ビジネスモデルは後から付いてくるという考えのようだ。
「最終的には中小運送業者の業務支援代行のような機能を持つようにしたい。
しかし、それには信用が必要。
まだまだ時間がかかります。
周りの人は有望なシステムだと持ち上げてくれるけれども、自分としてはいくらか可能性が出てきたかなという程度。
いまだに立ち上げの頃と状況が変わったとは思えません」と楽観はしていない。
「水屋」を育成・組織化する手弁当の「Ｔｒ＠Ｂｏｘ」とは対照的に、総合商社大手三社、トヨタ自動車、日本通運などの大資本が出資するロジリンクジャパンの南部周一社長も「当社が成功しなければどこも成功しない、というぐらいの自信はある。
しかし、上手く成功したとしても、このビジネスはそれほど大きく儲かるような商売ではない」と指摘する。
実際、今年四月にシステムを本格稼働させた同社の売り上げ目標は初年度四億円、五年後でも十三億円と、出資者の面子を考えると控えめだ。
株式の公開も「将来的な話としてはあるが、当面の計画には入っていない。
そもそも求車求貨がカバーするのはかなり「本当にビジネスとして成り立つかどうか、まだ全くわかりませんよ」というトラボックスの藤倉泰徳社長 MAY 2001 18 ニッチなマーケットだ」という。
現状では、求車求貨システムによるマッチングを必要とする荷物・車両は、スポット取引のうち、既存の配車業務で処理しきれなかった分に限られる。
いくら国内トラック運送市場の規模が一〇兆円以上に上るといっても、求車求貨システムの利用は数千億円規模にとどまる。
さらに、サイト運営収入となると取引される運賃の数％〜一〇％の手数料のみ。
とても大きな絵が描けるような事業ではない。
取引の完全な自動化も難しい。
ロジリンクではマッチング方法は自動化を目指すのではなく、「ロジスティクス・コーディネーター」と呼ばれるスタッフを育成し、それをＩＴでサポートするというアプローチをとる。
マッチングには、どうしても人間の頭脳が必要で、完全にはＩＴ化できないという判断が、その前提になっている。
そもそもこれまで日本の物流市場では、空車と荷物のマッチングを、俗に「水屋」と呼ばれる一種のフォワーダーが担ってきた。
多くはアパートの一室に数本の電話を引き込み、人的なネットワークを通じて取引を仲介、一〇％前後のマージンを稼ぐという属人的なニッチビジネスだ。
これまでは組織化されることもなかった。
「収穫逓増」のウソ求車求貨システムとは、この水屋商売をＩＴ化しようというビジネスだと言える。
確かにそれができれば、資産を持たずに取引を仲介するだけで利益を得ることのできる「おいしい商売」になるはずだが、実際には容易ではない。
水屋という商売が、周囲の考えている以上に、高度な判断を要求される仕事であることがその一因となっている。
「求車求貨システムというのは、現実問題としてかなり人手を介入させなくては上手くいかない。
一言でトラックといっても、砂利を運ぶものから、食品を運ぶものまで様々。
システム化しようにも例外事項が多過ぎる。
ＩＴ関連の子会社で現在、インターネットの活用を進めているが、なかなか実現は難しい。
システムはほぼ完成しているが、どうビジネスとして事業化するかが課題になっている」名古屋に本社を置く中堅運送会社、トランコムの武部芳宣社長はそう説明する。
家電を中心にした共同配送で店頭公開を果たしたベンチャー企業として知られる同社だが、実は売上高の三分の一程度を、 ?水屋商売〞で稼いでいる。
「物流情報サービス事業」という名称で既に二〇年近くの事業実績を持つ。
二〇〇〇年度の同事業の売上高は約四〇億円。
今年三月期には前年比四〇％増の約五五億円を売り上げた模様だ。
マッチングは完全に人手で行っている。
各地に営業所を設置し、水屋のノウハウを叩き込んだ専門スタッフを配置している。
教育されたスタッフと拠点の増設が必要であるため、事業拡大には時間がかかる。
ｅビジネスの利点とされる「収穫逓増」の法則とは全く無縁。
しかし、確実に利益を稼ぎ出す手堅いビジネスモデルとなっている。
今日、ＩＴの普及を誰もが当たり前のこととして予測している。
これを物流マネジメントに活用しない手はない。
しかし、そこで差別化の要因となるのはＩＴそのものではなく、運用のノウハウと地に足の着いたビジネスモデルだ。
ＩＴをどのようなタイミングで導入し、実際のビジネスにどう結びつけるのか。
その答えをＩＴの専門家に求めるのは難しい。
経営者のビジネスセンスと判断に全てはかかっている。
「当社が成功しないなら、他は全部ダメだろう」とロジリンクジャパンの南部周一社長 19 MAY 2001 ――求車求貨事業はいつからやっているんですか。
「八二年からです。
共同配送を始める少し前からやっています。
あの頃の私は、何の特徴もない地場の運送会社だった当社が、どうやったら生き残れるかを必死に考えていた。
「物流情報サービス」と呼んでいる求貨求車サービスについては、ある人との出会いがきっかけです。
結局、その方に当社の物流情報サービス事業の基礎を作ってもらうことになるんですが、彼が従来から個人で ?水屋〞をやっていたんです。
当時のトラック業界の認識では、水屋稼業は決してイメージのいいものではなかった。
いわばアウトローです。
輸送秩序の確立という点では、運賃値崩れの張本人と位置付けられていました」 ――それでも事業化したわけは？「しかし僕はね。
当時から、安くてもやれるというのはスゴイことだと思ったんです。
お客の値引き要請が出てくるのは当然だし、運輸会社にとっても帰り荷の確保は切実な課題です。
ある意味では、きわめて経済原則にのっとったビジネスですよ。
『これだ』と思いました」 ――ビジネスとしてペイすると判断されたわけですね。
「八〇年代半ばにトランコムの株式公開の準備をしていたとき、実はこの事業の方が、共配より先に株式公開できるんじゃないかと思ったほどです。
当初は一〇年間で売上高一〇〇億円達成という目標を掲げていました。
目標とはだいぶズレてしまいましたが、それでも昨年度の売上四〇億円に対して、二〇〇一年三月期には売上五五億円を見込んでいます。
前年比で四〇％ぐらい伸びるはずです」 ――急成長の理由はなんですか。
「いくつか理由があります。
一つは営業マンが育ってきたこと。
モラールと営業力が付いてきたことが最も大きい。
もう一つは、当社が築いてきた実績が信用力につながったということでしょう。
我々は全国三〇〇〇の運送業者と契約しているんですが、時間をかけて支払い条件などをきちんと管理してきましたから。
あとは数年前に積極化した関東エリアへの進出によって、マッチング率が非常に高まったことも大きい。
これも信用力確保につながったはずです」 ――営業拠点はどれくらあるんですか。
「サービス開始当初は名古屋だけだったのですが、その後、関東に進出し、二〇〇〇年一〇月には関西にも第一号店を開設しました。
社内で『配車センター』と呼んでいるこうした拠点が現在、全国に一五カ所あります。
関東には東京・神奈川・千葉・埼玉の四拠点に九配車センターあり、名古屋エリアには三拠点・五配車センターを設置しています」 ――マッチング作業はどうやるんですか。
「電話です。
もちろん最近のウエブを使った求車求貨システムには、非常に興味がある。
当社もインターネット上に移行するための作業は進めています。
しかし、システムはほぼ完成しているのですが、ビジネスモデルが課題になっている。
どうやったらビジネスとして成り立つのか。
実際の収支を分析していくと、具体化するのはなかなか難しい。
やる以上は商売にならなければ仕方がありませんからね」 ――現状のモデルのままで、ＩＴによって省人化だけするというわけにいかないんですか。
「求車求貨システムというのは、現実問題としてかなり人手を介入させなくては上手くいかないんです。
一言でトラックといっても、砂利を運ぶものから、食品を運ぶものまで様々。
システム化しようにも例外事項が多すぎます。
ＩＴ関連の子会社であるトラフィックアイで、具体的な事業化モデルなどを検討していますが実際の開始時期は未定です」「安易にシステム化はできない」トランコム武部芳宣社長　第1部求車求貨システムの実態