*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2001 38 ――すでに日本には三〇社の顧客がいると聞いていま す。
日本での売上高を教えて下さい。
「我々は国別の売上高は公表していません。
ですか ら地域別の数値になりますが、アジア・太平洋地域に おける二〇〇〇年度の売上高は、グローバルの売り上 げ（一二〇〇億円強）の一四〜一五％です。
そのま た半分強が日本市場の売り上げとなっています」 ――九六年の進出以来、日本法人の業績の伸びは期 待通りなのでしょうか。
「日本市場での業績については非常に満足していま す。
今後は新しいトップとして中根さんが加わったこ とによって、さらに喜ばしい驚きが増えるはずです」 ――外から見ていると、いまｉ２はパッケージベンダ ーからＡＳＰ（アプリケーション・サービス・プロバ イダー）、つまりｅマーケットプレイスの運営者に変 わろうとしているように見えます。
この認識は間違っ ていますか。
「我々は今後もパッケージソフトを提供し続けます。
ただし、ＡＳＰを通して顧客に我々のサービスを利用 してもらうこともありますので、こうしたケースではＡ ＳＰにｉ２のパッケージを買ってもらうことになりま す。
ｉ２自身がＡＳＰになって彼らとは競合していく のではなく、パートナーとしてやっていきます。
実際、 すでにそうした契約をいくつか結んでおり、我々はＡ ＳＰからレベニュー・シェアリング（収入配分）とし て売り上げの一部をもらうという関係になっています」 ――いま世界中でｅマーケットプレイスが乱立してい ます。
今後、どうなっていくとお考えですか。
「私はｅマーケットプレイスには二種類あると思いま す。
一つは単純な売り買いのサービスだけを提供する もので、ここが提案している価値というのは、従来の 伝統的なディストリビューターと比べてさほど高くあ 今年３月、世界最大のＳＣＭソフトベンダーであるｉ２テク ノロジーズの創業者、サンジブ・シドゥーＣＥＯが来日した。
ｉ２の今後の方向性をアピールするとともに、日本法人の新た なトップに招いた中根滋氏（元ＳＡＰジャパン社長）を紹介す るためだ。
本誌記者による単独インタビューとともに、共同記 者会見の模様を報告する。
Interview ｉ2テクノロジーズ サンジブ・シドゥー　会長兼ＣＥＯ 「ＩＴ投資の多くは間違っている。
日本企業のトップには啓蒙が必要だ」 39 MAY 2001 りません。
ですから彼らが大成功するかと問われれば、 その根拠となる基盤は何もないと言わざるを得ません」 「もう一つのタイプは、コラボレーションと新しい価 値を提供できるｅマーケットプレイスです。
参加者に 対して、売り買いを越える価値、つまりサプライチェ ーン・マネジメント（ＳＣＭ）であったり調達管理な どのサービスを提供できるタイプです。
こうしたｅマ ーケットプレイスは、今後も持続可能な差別化を図れ るものと私は考えています」 トップの関与が効果を最大化する ――多くの企業がＩＴによる情報の管理と、ロジステ ィクスのような現実のビジネスの管理を上手く融合で きずにいます。
成功の秘訣は何でしょうか。
「そこは非常に大事なポイントです。
それこそが最 大の問題と言ってもいい。
大きな成功を収めている顧 客をみると、ビジネスとしての経営とＩＴの管理が非 常に緊密な関係になっています。
ｅビジネスを本格化 するためには、誰が方向転換のためのプロジェクトを 主導するかを決める必要がありますが、成功している 事例の多くは経営トップが積極的に関与しています」 「例えばシーメンスは『ニューエコノミー・トランス フォーメーション・プロジェクト』という非常に大き なプロジェクトを実施しました。
このプロジェクトは ＣＥＯ自身が深く関与した結果、成功を収めました。
また、Ｋマートの例もＣＥＯの理解が成功の要因にな っています」 「私達は日本市場にも同じような問題があると話し 合ってきました。
しかし、どうやら日本の経営者は、 ＩＴプロジェクトは担当者に任せ、自分たちが直接、 関与する必要はないと思いがちのようです。
こうした 考え方を変えない限り成功は難しいはずです」 ――日本と欧米の企業経営者を比べたとき、明らかな 違いを感じますか。
「日本企業のなかにも様々な経営者が存在しますか ら、単純な評価は危険です。
ただ一般的な話をすると、 日本企業のトップはｅビジネスへの変換プロジェクト に関与しない傾向がある。
まあ、米国が特殊なのかも しれませんけれどね。
米国以外の欧州やアジアの経営 トップというのは、一般的にＩＴ関係のプロジェクト は担当者に任せるという傾向が強いようです」 ――ｅビジネスを導入する環境が、まだ日本では熟し ていないということでしょうか。
「必ずしもそういうことではなく、日本企業のトッ プにもさまざまな方がいるのは先ほども申し上げた通 りです。
だからこそ我々のプロジェクトも成功してき ました。
ただ、ごく一般的な日本企業にｉ２のソリュ ーションが採択されるようになるには、もっとＳＣＭ に関する教育や啓蒙が必要だと思います」「ＳＣＭは、ＩＴ部門やＳＣＭ部門だけでできるも のではありません。
これを上手く機能させるには、製 造部門、販売部門、調達部門すべてがサプライチェー ンの原則に則って業務を行う必要がある。
一部のセク ションに導入するだけでもそれなりの効果は得られま すが、変化のスピードは遅くなってしまいます。
最大 の効果を望むのであれば、経営トップが先頭に立たな ければダメです」 ３ＰＬが積極的に採用 ――欧米では３ＰＬ事業者（サードパーティー・ロジ スティクス）が御社のソフトを積極的に購入していま すね。
「米国では売上高トップ一〇社の３ＰＬのうち、七 社がｉ２を導入しています。
欧州でもキューネ＆ナー 第２部ソフトベンダーは証言する MAY 2001 40 ゲルやヘイズなどの大手３ＰＬが使っています。
この ことは我々のソリューションが、ロジスティクス分野 で明らかに効果的であることを示しているのではない でしょうか」 ――ｉ２は３ＰＬ事業者に、具体的に何を提供してく れるのでしょうか。
「我々が３ＰＬに提供しているのはＩＴの枠組みで す。
３ＰＬ事業者はこの枠組みをもとにシステムを構 築し、荷主にサービスを提供しています。
そうするこ とで、例えば複数の顧客から注文を受け、その注文の 輸送ルートを効率よく決め、貨物追跡をするといった サービス全体の高度化が可能になります」 「普通に考えれば出荷量が増えれば、それに応じて ロジスティクス・コストは増加します。
しかし、３Ｐ Ｌの提供するサービスを使えば、コストは物量に比例 して増えるわけではありません。
そうした効率性をＩ Ｔの面から支援するのが我々のソリューションです」 ――ＷＭＳ（倉庫管理）のような実行分野のソフトと、 御社の提供するサプライチェーン計画のソフト（ＳＣ Ｐ）は、どのような順番で導入するのが一番効果的で しょうか。
「ＷＭＳのようなソフトを導入していなくても、Ｓ ＣＰだけで価値を提供することは可能です。
本来であ れば両方とも導入するのが望ましいのですが、ＷＭＳ への投資によって得られる効果は、ＳＣＭソフトへの 投資効果に比べて小さいものです。
もちろん、導入す る企業が倉庫管理だけを手掛けているのなら話は別で すが、そうでなければＳＣＭソフトに投資する方が大 きな効果につながるはずです」 ――日本企業がＳＣＰを導入しようとしても、ＥＲＰ やＷＭＳのようなソフトを使っていないためにインプ ットすべきデータ自体がないという話をよく聞きます。
それでもＳＣＰだけを導入する効果は十分、発揮でき るのでしょうか。
「例えば組み立てメーカーには必ず調達部門があり ます。
何をいくつ調達するかという業務を人手でやっ ているとしても、必ずそうしたメカニズムが社内にあ るはずです。
つまり、形式はどうあれデータは必ず企 業内に存在していて、我々はこうしたデータを管理す る能力を持っています。
ですから、まずデータを効率 的に管理するために五年間かけてＥＲＰを導入し、そ の次にＳＣＭソフトを導入するというステップは必要 ありません」 ――最後にナイキとのトラブルについてお聞きしたい。
報道によると、ナイキは業績悪化の原因はＳＣＭソフ トの不調のせいだと主張しています。
こうしたトラブ ルが発生してしまう原因は何だとお考えですか。
「お断りしておきますが、いまでも私はナイキの腕 時計を愛用しています（笑）。
この問題で最初に申し 上げなければならないのは、ずっと間違った報道がな されてきたということです。
もちろん、我々は顧客に 価値を提供することを約束していますから、こうした 問題が起これば非常に心配します。
しかし、ナイキの 問題については、彼ら自身も次のように言っています。
一つは、これはｉ２だけの責任ではない。
二つめは、 もう終わった過去の問題である。
三つめは、ｉ２のソ リューションによって大きなメリットが得られる、と いうことです。
この問題はマーケットの可変性によっ て発生したわけですが、一方で彼らはｉ２を使うこと によって一番上手く管理ができると認めてもいるわけ です。
実際、この問題は裁判や金銭的なトラブルに発 展することも無く、すでに解決したものと私は考えて います。
今回、本当に問題があったのは、我々の競合 企業とマスコミの意識だったのです」 i2を利用している主な日本企業 SRM（サプライヤ・リレーションシップ・マネジメント） 安藤電気 大日本印刷 SCM（サプライチェーン・マネジメント） アスクル カシオ 川崎製鉄 キヤノン キリンビール セイコーエプソン ソニー 東芝　 トヨタ自動車 日本コカコーラ 日本電気 日立製作所 富士コカコーラ 富士通 松下電器産業 三菱電機 日本IBM 富士通 CRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント） 東京エレクトロン　 　三井物産　 　リクルート　　 松下電工インフォメーションシステムズ 41 MAY 2001 最初にｅビジネスの持つ巨大なチャン スについてご説明しましょう。
消費者が 新しい商品を購入しようとするとき、現 在の流通の仕組みは極めて非効率です。
な ぜなら何百もの企業が協力しあいながら、 商品を作り、売り、運んでいるからです。
しかも企業のサービスレベルには大きなバ ラツキがあるにもかかわらず、これらをま とめる力というものは非常に弱いものです。
ｉ２の試算によると現在、日本のサプ ライチェーンが抱える在庫は一兆五〇〇 〇億ドル（約一八〇兆円）あります。
こ れだけ在庫があるにもかかわらず、消費者 の多くは、欲しいモノを、欲しいときに手 に入れることができません。
これまで多くの企業が間違った投資を してきました。
例えば、企業のＩＴ投資 の約八〇％は、最終顧客である消費者が 直接的なメリットを受けることのないアプ リケーションに投じられてきました。
その 一つがＥＲＰ（統合業務パッケージ）へ の投資です。
もちろんＥＲＰを導入すれ ば、決算報告書の作成時期を早めたりす る効果はあります。
しかし、これは消費者 にとって何の関係もない話です。
これからの企業は、この八〇％のＩＴ 関連投資を本当に効率性を高めることが できる分野に投じていく必要があります。
そうすることによって最終消費者は、欲 しいモノを欲しいときに入手できるように なる。
それも顧客ニーズに応じてカスタマ イズされた商品を、安く手に入れられるよ うになる。
問題は、これをどうやって実現 するかです。
ｉ２が提供する「インテリジェント・ ｅビジネス・ソリューション」がそれを可 能にします。
これが何であるか、一つの例 を挙げて説明しましょう。
誰かがパソコン を購入するとします。
そこには、まず部品 のサプライヤーがいて、次にコンピュータ ーメーカーがいて、卸があり、最後に小売 店があってそこに消費者は買いに行きま す。
本当に消費者の利益を高めるために は、このバリューチェーン全体を同期化し なければなりません。
その核となるのがサ プライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ） のシステムなのです。
ＳＣＭの前段階にはサプライヤー・リ レーションシップ・マネジメント（ＳＲ Ｍ）があり、後ろにはカスタマー・リレー ションシップ・マネジメント（ＣＲＭ）が あります。
これらのシステムは、それぞれ 強く結びついていなければなりません。
そ うすることでサプライチェーンにVisibility （可視性）が生まれます。
サプライヤーにとっては最終消費者が 誰か分かることになり、そこで需要が変 化すれば、従来は数週間かかっていた変 化の知らせを数分以内に知ることができ るのです。
可視性を確保できれば、より 優れた意志決定を素早くできるようにな り Velocity （速度）が生まれます。
そし て、これら二つのＶによって生み出され る三つめのＶがValue （価値）になるわ けです。
ｉ２はこれらＳＣＭ、ＳＲＭ、ＣＲＭ の三つのモジュールを統合し、そのすべて のベースになるプラットフォームとコンテ ンツを提供します。
これを利用することに よって企業は、企業内の異なる部門が協 力し合うばかりでなく、パートナーや顧客 とも協力しあえるようになるのです。
当社のソリューションの独自性はコン （共同記者会見より） ｉ２テクノロジーズ サンジブ・シドゥー ＣＥＯ兼会長 「ＥＲＰ投資で顧客満足は得られない」 第２部ソフトベンダーは証言する MAY 2001 42 これまで一年強、コンサルティング会社に所属して いまして、目からウロコが落ちるような経験をしまし た。
マネジメント・コンサルティングをやっていると 企業トップの本当の悩みを聞く機会があります。
そこ で「そうなのか。
新しいアプローチが必要なんだな」 と思ったんです。
私が企業の経営者に、「日本はＥＲＰで一〇年遅れ ましたね。
でもサプライチェーンということを考える ともうそれだけでは済まない。
サプライヤー・リレー ションシップ・マネジメントなど、もっと包括的なソ リューションが必要なんです。
お客さんがいなければ 商売にならないんですからＣＲＭも忘れちゃダメです」 テンツにあります。
これまで実際にＢ to Ｂ のｅコマースで問題になってきたのは、こ のコンテンツで使われている言葉が、サプ ライチェーンに所属する企業によって異な っていた点です。
つまり同じモノに対して 違う呼び方をしているのです。
当社の提 供するコンテンツは、こうした異なる表現 をインテリジェントかつ迅速に翻訳します。
つまり、各パートナーはスムーズに情報を やりとりすることができるようになるので す。
ｉ２が提供するソリューション 「 TradeMatrix 」は、さまざまな業種におい えて世界有数のリーダー企業に採用され ています。
ハイテク企業、半導体メーカー、 製薬会社、自動車メーカーなどです。
日 本においても当社はＳＣＭ分野のリーダ ー、つまりナンバーワン企業です。
いま 我々はｅビジネスの分野にもソリューショ ンの範囲を拡げていこうと考えています。
とくにｅ-Procurement （調達）などのＳ ＲＭの分野で拡大する方針です。
我々の顧客は大きな成功を収めており、 その結果、繰り返しｉ２のソリューショ ンを使ってくれています。
すでにこれらの 企業は計一六〇億ドル（約一兆九二〇〇 億円）の価値を手にしており、我々の目 標としては二〇〇五年までに七五〇億ド ル（約九兆円）の価値を顧客に提供して いくつもりです。
業績も好調です。
二〇〇〇年度にはア プリケーション・ソフトウエアを扱う企業 として目標としていた売上高一〇億ドル （約一二〇〇億円）を突破しました。
さら に、今後の三年間で新たな研究開発のた めに一〇億ドルを投じていく計画です。
最後にｉ２ジャパンについてお話しま しょう。
日本法人がスタートしたのは九 六年です。
東芝の半導体事業部が最初の クライアントでした。
そして昨年度、ｉ２ ジャパンは売上高一〇〇％増を達成しま した。
すでに三〇社以上、八〇カ所以上 の導入実績を持っています。
業績の拡大 に応じて従業員数も増やしていく方針で、 いまは一四〇人ですがこれを一年以内に 三〇〇人にする予定です。
以上がｉ２ジャパンの築いてきた主な 基盤ですが、我々はさらに新しいレベルに 向かっていきたいと考えています。
つまり、 日本を世界でも主要な市場にしていくつ もりです。
そのためには新しい指導者が必要でし た。
こうした経緯のなかで私は、プライス ウォーターハウスクーパース・コンサルタ ントの倉重英樹社長に助力を求め、その 結果、同社から中根さんが私どもの会社 に参加してくれることが決まったのです。
43 MAY 2001 といった話をするんです。
すると多くの企業トップは、「中根さん、我々だっ てバカじゃないんだから、あなたの言っていることは 分かる。
やらなければいけないことも分かる。
でもね、 弱さというのはそう簡単には直らないんだよ」。
こん な話をよく聞かされました。
そこで、ふと私の過去一〇年を振り返ってみると、 皆さんに「弱さを強くしろ」とばかりを申し上げてき たと思いました。
「強さをもっとテコする」という戦 略が足りなかったと感じたんです。
いまや多くの経営者は、やるべきことがハッキリと 見えています。
昔風に言えば、ＥＲＰをやったらＳＣ Ｍをやって次はＣＲＭをやるという順番があったわけ ですが、もうそれだけでは済まない。
「中根さん、だ いぶ遅れちゃったんだよ。
どこから手を付ければいい のかな」。
これが、二つめの命題です。
実は私は、一九九五年からサンジブ・シドゥーのビ ジョンの大ファンなんです。
これはお世辞でも何でも なくて、彼の将来を読むビジョン、日本を常に中心に 置いておいてくれるビジョンに六年以上、非常に心を 打たれるものを感じてきました。
その一方で、今の日本経済と日本企業の経営状態、 さらには将来の日本のグローバル・リーダーシップを 考えていた。
日本企業の弱さを改善しながら、強さを 倍加させていくような方法はないんだろうか、と。
そ うして、そのようなソリューションを提供したいと考 えるようになったんです。
そこでｉ２がいう三つのＶ、Visibility （可視性）、 Velocity （速度）、Value （価値）に行き当たりました。
ビジネスで起きていることをすべて見えるようにすれ ば、これに対してアクションをとるだけの能力と実績 が日本人にはあります。
戦後、日本企業はＴＱＣによってスピード経営を 追求してきました。
これをもっと早めるために、ｉ２ のソリューションは貢献できる。
そう考えたんです。
ｉ２のインテグレーションはオープンです。
顧客のそ のまた先の顧客に対してダイレクトに価値を提供でき るんです。
すべてを変えていたのでは時間もお金も足りません。
それならば、できるところからやろうというわけです。
そう考えるとオープン・インテグレーション・テクノ ロジーというのは、非常に大きな意味を持っています。
今すぐ変えなくて良いものは、例えば旧いシステム のままでいい。
すぐ手を付けなければいけない所に絞って、ソリューションを提供していけばいいんです。
あとは全体をインターネットにつなげば、強い日本企 業ができあがるというわけです。
私も五二才になりました。
だんだん日本人として、 日本のことが心配になってきています。
だからサンジ ブに言ったんです。
「私が日本のお客様のために努力 することが、同時にｉ２の利益につながるのであれば 喜んで日本法人のトップを引き受けましょう」 サンジブは、日本の顧客の要望に応えるために、き ちんとした開発センターを日本につくるべきだという 私の提案にも「当然だ」と賛成してくれました。
倉重 さんも「がんばれ。
プライスウォーターハウスも応援 するぞ」と言ってくれた。
そういうわけでｉ２ジャパ ンのトップを引き受けることにしたんです。
「旧い基幹システムでも構わない。
まずはＳＣＰから手を付けよう」 ｉ２テクノロジーズジャパン中根滋社長 （共同記者会見より） 第２部ソフトベンダーは証言する