消える物流子会社物流子会社の処方箋[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2001 42 子会社は決算対策の道具？ ――入江さんは公認会計士の資格を持っているぐらいですから企業会計には強いんですよね。
入江えっ。
公認会計士？　そうですね。
まあ、持っていますけどね。
ボク実は簿記、大嫌いなんだよね。
会計士になるつもりも毛頭なかった。
当時はコンサルタントになるのに公認会計士の資格を持っているのが有利だったので取ったんですけどね。
資格試験の時も砂を噛むような気持ちでした。
早くこの勉強はやめたいってね。
あの時は本当につらかったなあ‥‥。
――まあ、思い出話はいいとして。
今回、伺いたいのは物流子会社のことなんです。
企業会計が連結決算重視に移行するということは、物流子会社戦略に、どの程度の影響を与えるものなのか。
そもそも本当に影響などあるのかどうか。
入江それは相当な影響がありますよ。
従来のグループ戦略の根幹を揺るがすような影響といっていい。
というのも、これまでの単体の決算だと親会社だけが利益を出せばいいわけですから、それもそこそこ出ていれば良かったのですから、親会社は子会社との取引を通じて簡単に数字を操作できた。
――つまり、子会社を持つことによって親会社の決算数字をごまかせたわけですね。
入江そうです。
利益を子会社に付け替えることもできれば、逆もできる。
子会社の利益を全て引っ剥がして、親会社に吸い上げることもできた。
それと子会社を設立するもう一つの理由が人事戦略。
既に親会社で「上がり」になった人を子会社に押しつけていた。
――色々と表向きの大義名分はあったにせよ、日本企業の物流子会社の大部分が、そうした動機によって設立されたと考えていいのでしょうか。
入江もちろん一部の例外はあるけれども、基本的にはそうでしょうね。
とくに人事戦略という点は大きいでしょう。
――人事戦略というのは、平たくいうと余剰人員の受け皿ということになりますね。
入江余剰人員の受け皿という側面もあるし、雇用条件や勤務条件を親会社で一律にすることが難しいという面もある。
とくに物流子会社では、そういうケースが多い。
――ただし、その場合でも実際には、親会社から子会社への出向という形をとる以上、労働組合との取り決めの問題などが出てきて、その人の給料を下げるわけにはいかないでしょう。
入江下げるわけではないけれど、勤務時間を変更するなどということは柔軟にできるようになる。
組合問題についても、管理職であれば問題にならない。
「規模の経済性」の終わり――なるほど。
それが連結決算になると、どう変わるのですか。
入江人事戦略という面では直接的な影響は少ないでしょう。
それよりも会計上の問題が変わってくる。
今まで利益操作の格好の道具だった子会社が使えなくなる。
とくに最近では親会社の赤字を子会社に押しつけるというパターンが多かったわけだけれども、それが全くできなくなる。
子会社との操作が全部ガラス張りになるため、子会社も一体として経営していかなくてはならなくなる。
――利益操作ができなくなった子会社というのは親会社としても、その扱いを改めて考えざるを得ない。
入江もちろんそうですね。
よく相談も受けます。
――既に作ってしまった子会社の扱い方として、一般横文字嫌いのアナタのためのアングロサクソン経営入門《第3回》物流子会社の処方箋既存の物流子会社の大部分は、大量生産・大量消費時代の「規模の経済性」に基づいたビジネスモデルになっている。
しかし、時代は既に「サプライチェーンの経済性」へと移行している。
物流子会社が生き残るためには、新たな経済性に適合したビジネスモデルに自らを変革しなくてはならない。
入江仁之　キャップジェミニ・アーンスト＆ヤング副社長VS 本誌編集部第４部 43 JUNE 2001 的にはどういう選択肢があるんでしょうか。
一つは親会社に再吸収するとか。
入江それはほとんどないでしょう。
利益が出ない子会社を吸収するということは親会社の体力を弱めることになるわけですからね。
――かといって、そのまま放置するわけにもいかないでしょう。
入江ですから、子会社は「正業化」を目指すわけです。
単体で、その事業で食べていけるようにするしかない。
――子会社が儲かるということは、親会社がそれだけ損をすることにもなるでしょう。
入江正業化とは何を言っているかというと、親会社との取引だけではなく、一般のビジネスにおいてリーディング企業になるということです。
最近、ソニーの工場が始めた外販化とまさに同じです。
要は物流子会社は「サプライチェーンの経済性」に合致する形にビジネスモデルを変更する必要があるわけです。
――「サプライチェーンの経済性」ですか。
難しくなってきましたね。
入江全然難しくないでしょ。
前から私が言っていることと全く同じです。
アナタがまだ理解していないだけです。
――はいはい。
また教えてください。
入江まず、これまでは「規模の経済性」というのがあった。
「規模の経済性」というのは、生産・販売・物流といった機能を全部内在化して、規模を大きくすることでメリットを出そうというモデルです。
過去に日本の大手メーカーの大部分は、このモデルをとってきた。
実際、スピードも要求されない。
多様性も要求されないという、従来の経済環境においては、変化がないのだから、同じものを淡々と作り、ひたすらクオリティを上げていくことが大事だった。
そのためにすべてを内在化して改善を進めていった。
これに対して現在はスピードがどんどん加速して、マーケットの要求も多様化している。
スピードと多様性が要求される経済環境に変わった。
具体的には多品種、大量、高スピードが求められるようになった。
そこでは変化に柔軟に対応できるということが大事になる。
全部社内で処理するという「規模の経済性」が当てはまらなくなってしまったんです。
――そら大変ですね。
入江その代わりに出てきたのが、一つは「スピードの経済性」です。
とにかくスピードを速くして環境の変化に対応させる。
それが利益を生むというモデルです。
典型的なのは在庫の扱い。
昔は在庫は資産だった。
それが現在は在庫を削減することで、それだけ変化に対応するためのリスクが少なくなると考える。
もう一つが「ネットワークの経済性」。
多様性に対応させるために社内で全部イチからビジネスを立ち上げるという時間的な余裕はもはや与えられません。
そもそも社内にそんなコア・コンピタンスもない。
そこで社外にあるコンピタンスに目を向けて、上手くアライアンスを組んでいくという形のビジネスモデルが経済合理性に適うことになる。
それが「ネットワークの経済性」。
結局、今の経済社会はこの「スピードの加速」と「多様化」の両方が同時に進んでいるわけだから、「スピード」と「ネットワーク」の両方を担保していかなくてはならない。
この二つを総合したものを「サプライチェーンの経済性」と呼んでいるわけです。
そしてサプライチェーンの経済性が重要なのは、それが今や経済全体の原理になってきたからです。
●「規模の経済」から「サプライチェーンの経済」へ経済モデルの変化と競争条件規模の経済モデルサプライチェーンの経済モデル多様性スピード大小低高ネットワークの経済規模の経済サプライチェーンの経済スピードの経済設　　　計生　　　産物　　　流販　　　売消費者消費者消費者消費者消費者消費者内部組織外部組織設　　　計生　　　産物　　　流販　　　売特集 JUNE 2001 44 「サプライチェーンの経済性」へ ――つまり「サプライチェーンの経済性」を追求するには従来、社内にあった機能をぶつ切りにして、そのぶつ切りにした機能を一つひとつ改めてつなぎ直していく作業が必要なわけですね。
入江今までは製造・販売・物流を全部社内でやってきた。
それをいろんな専門業者と連携して、サプライチェーン全体を一つのビジネスモデルとして運営できる仕組みを作る。
しかも自由に柔軟につなげられるようなモデルを作っていかなくてはなりません。
それが「サプライチェーンの経済性」のモデルです。
――そこから物流子会社を考えると、既存の物流子会社は「規模の経済性」のモデルに基づいて作られていると言えますね。
入江その通り。
従来の物流子会社は社内の機能を法人格上、別にしただけで、「規模の経済性」のモデルに基づいている。
しかし、環境は変化してしまった。
スピードが速くなり、多様なニーズが出てきた今日のような環境になると、親会社にしても物流子会社だけを使ってやっていくわけにはいかない。
物流子会社ではなく他の専門ロジスティクス・サービス・プロバイダー（ＬＳＰ）や３ＰＬを、どんどん使うようになっていく。
実際、柔軟にＬＳＰを選択し、使っていくほうが強いわけです。
例えばユニクロなどは、社内にロジスティクスのファンクションを持たないで、３ＰＬを使うことで、事業の俊敏な立ち上げを可能にしている。
まさにサプライチェーンの経済性のモデルでロジスティクス機能を扱っている。
――そうなると「規模の経済性」をもとに作った物流子会社は今日、親会社にとって、不良債権とまではいかなくても、一種の不良資産になってしまっている。
入江そうですね。
ですから物流子会社を「規模の経済性」のモデルから「サプライチェーンの経済性」のモデルに変えなくてはいけない。
――例えば日本の家電メーカーなどはほとんどが、それなりの規模の物流子会社を持っています。
具体的に親会社はこれをどうしようと考えているのでしょうか。
入江親会社の中でも意見として二つ出ています。
一つは、やはり親会社の名前を冠した子会社である以上、優先して育てていこうというもの。
いわば守旧派ですね。
これに対して改革派は、子会社といえども全くのゼロベースで見直していくと主張している。
それで、現在の家電メーカーの社長の顔ぶれを見ると、ほとんどが改革派なんですよね。
ショック療法を主張する改革派 ――ということは、子会社の扱いを検討した結果、物流子会社を切るという判断もあるということですね。
入江完全に切るというより、親会社は先ほどの「サプライチェーンの経済性」のモデルに従って、必要なロジスティクスサービスを柔軟に選択していくというスタンスをとるわけです。
その結果、物流子会社といえども、元請けではなく一つのオプションという位置づけになる。
実際、少し乱暴な改革派の人になると、物流子会社と全く別の業者とをコンペにかけて、例え短期間でも別の業者に切り替えてしまう。
そのほうが改革が進むという考え方をとる人もいます。
そうやって突き放すことで、物流子会社が競争力のある会社になっていくようにし向けている。
――子会社にとってはシビアな話ですね。
子会社側から見れば、これまで長年にわたり、いらない資産や余剰人員をさんざん押しつけてきて、今になって市場競キャップジェミニ・アーンスト＆ヤング新刊「インターネット資本論」富士通経営研修所発行　1600円（税別）本書は、インターネット時代における近未来の「富」のあり方に対する提言書である。
企業や個人の資産は有形物から知的資産を代表とする無形物へとシフトしており、個人の人的資産までもが証券化されて公開市場で取引されて行くことになる。
こうした社会では種々のリスクはむしろ「チャンス」として認識され、リスクを許容し、促進するための社会インフラが必要になる、というのが本書の主張である。
21世紀の資産形成に向けての著者からのアドバイスが最終章での「20の提言」にまとめられている。
45 JUNE 2001 争力だと言われても、たまらないでしょう。
そもそも親会社がやってきた話じゃないかと、これまでの経緯を訴えたくなる。
入江それは言えますね。
――しかも、いくら突き放すといっても結局、それに失敗すれば尻拭いは親会社に回ってくる。
となれば今、物流子会社を追い込むことは、単なる問題の先送りに過ぎないのではないですか。
入江しかし、いずれにしても変えなくてはいけないわけです。
どこかでリスクをとって新しいモデルに変えていくというステップは避けられない。
それが必ずしも失敗すると決まっているわけでもありません。
――どのような成功のビジョンがありますか。
入江前回、お話した「ＪＯＭ」のモデル。
つまりＬＳＰから３ＰＬ、ＬＬＰと進化してＪＯＭに至るモデルですが、物流子会社がこれを目指すというオプションもある。
――それができるのは限られた子会社だけでしょう。
入江確かに限られる。
全ての物流会社がＪＯＭに転換できるわけではありません。
一方で、単なるＬＳＰという形で生き残るには、それこそロジスティクス自体の効率性が勝負になる。
ですから、物流子会社に必要なのは、まず自分達はどういうビジネスモデルを目指すのかという選択です。
選択した後は、そのモデルに基づいて必要な機能を強化していくという手順をとるわけです。
外販は生き残りの大前提 ――物流子会社にビジネスモデルについて尋ねると、口を揃えて親会社への貢献を挙げる。
しかし、親会社の物流のコストを下げれば、子会社の売上高が減るわけで、構造的な矛盾を拭いきれない。
物流子会社の妥当性のあるビジネスモデルというのが、できていないのが現状でしょう。
入江だからこそ、ＪＯＭを目指せばいいんです。
そうすれば大きなメリットがある。
今、製品のライフサイクルというのは、どんどん短くなっている。
そのため色々なサプライチェーンのモデルを瞬時に立ち上げて、しかも利益が出るような形にしなくてはならないという課題に直面している。
とくに電機業界などはそうです。
であれば、それに合致したビジネスモデルを俊敏に構築して、ロジスティクスのサービスを全部請け負う。
それができれば大成功です。
――それはロジスティクスを核にしてＪＯＭを展開するというアプローチですが、ＪＯＭに必要なのはロジスティクス機能だけではないでしょう。
入江もちろんＪＯＭというのはサプライチェーン全ての基幹業務が対象になるから、ロジスティクスだけではなく、それこそ開発から生産から営業からあるわけです。
それを全てやるというのではなく、その全体のモデルを作ることが、これからは利益の源泉になる。
――そこまで儲かるなら、それこそ本社がＪＯＭになるでしょう？　本社がモデルの真ん中にくる。
入江そうとは限らない。
少なくとも自動車や電機などの基幹産業においては、本社は開発部分に特化する場合が多い。
本社が何をやるかは、その業界の競争環境による。
ロジスティクスが自らのコアだという本社はむしろ少数派でしょう。
であれば物流子会社はロジスティクス・サービスの提供をしながら、実質的にＪＯＭの機能を提供していけばいい。
――ＪＯＭにしてもＬＬＰにしても、いずれにせよ物流子会社は外販ができないと意味がないわけですね。
入江もちろん。
外販は大前提です。
それができない物流子会社が生き残ることはないでしょうね。
入江仁之（いりえ・ひろゆき）キャップジェミニ・アーンストアンドヤング副社長。
製造・ハイテク自動車産業統括責任者。
公認会計士合格後、約20年にわたり経営コンサルティングを行う。
とりわけサプライチェーン・マネジメント分野では国内屈指のスペシャリストして評価が高い。
ハーバード大学留学を経て、都立科学技術大学大学院、早稲田大学大学院などで客員講師をつとめる。
著書訳書多数。
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