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SEPTEMBER 2001 70 流通外資の日本市場参入と共に、国内の大 手流通業の中にも明確にメーカーとの直接取 引を志向する企業が現われ始めた。
その狙い は、卸売業を取引から排除し、中間マージン を削減することで、一層の低価格販売を実現 することにあると言われている。
しかし、わが国の商慣行を冷静に振り返っ た時、果たしてその考え方が本当に正しいの かは疑わしい。
これまでも大手チェーンの場 合、商品の取引は帳合上、卸売業を通してい ても、実際の商談はメーカーと直接行ってき た。
そして、そこでは依然として相対での条 件交渉が常態化している。
さらに一部の大手チェーンにおいては、自 社専用物流センターのオペレーションをすべ て卸売業や物流業者などのサードパーティー に委託し、その委託費と、ベンダーから徴収 するセンターフィーとの差額を、自らの懐に 入れている。
同じことが店舗運営にもいえる。
特売企画 の商品を定番価格で販売し、売買差益を得て いるケースが珍しくない。
本当ならそんな小売業者は儲かって仕方が ないはずである。
ところが実際には全く儲か っていない。
現在の売り場を見れば、それも 頷ける。
売り場の荒廃 最近、小売業の売り場はひどく荒れている 気がしてならない。
拙宅の近くにある某大手チェーンが特別に ひどいのかもしれないが、その店では商品マ スターの価格と実際の店頭表示価格が異なる という事態が日常化している。
期間特売が終 了しているのに、商品マスターのメンテナン スが行われておらず、定番価格に戻っていな い。
比較的低価格の食料品や日用雑貨品など の場合は、それでも大きな問題にはならない のかも知れないが、家庭電化製品売り場でも 同様なことがあったのには驚かされた。
また別の日には、期間特売を行っているに も関わらず、棚に異なる商品が陳列されてい ることがあった。
これは小売業者のみならず、 当該メーカーにとっても見逃せない問題であ るはずだ。
せっかくメーカーが条件提示をし ても、売り場に反映されていない。
陳列されていなければ、売り上げが立つはずがないか らだ。
このようなことが目に付くようになったの は、ここ一年〜二年のことである。
もちろん 以前にも同様なことは起きていたが、私の見 る限り、特にここ最近、多発している。
売り 場のオペレーションがおかしくなっていると しか思えない。
アメリカの小売業の店内を日本人がみると、 欠品している棚がやたらに目につくはずだ。
最大手ウォルマートの店舗といえども例外で はない。
しかし、必ずしもそれはアメリカの 小売業のオペレーションが、日本の小売業に 比べて劣っていることを意味しているわけで はない。
アメリカの小売業は原則として良品なら返 品しない。
どの商品も売り切りが前提となる。
松原寿一 中央学院大学　講師 直接取引の落とし穴 日本にもメーカーとの直接取引に本腰を入れる大手小売りチェーンが現われてき た。
しかし、売り場の荒んだ現状を見る限り、直接取引を機能させるだけの能力を 持った小売りが日本にどれだけあるのかは疑わしい。
オペレーションの裏付けを欠 いた直接取引の導入は、長続きしないばかりか企業の存続さえ危うくしかねない。
第6回 流通戦略の新常識 71 SEPTEMBER 2001 つまり、当該商品の廃番が決まった場合でも、 売り切るまでは定番位置に置かれることにな るのである。
これに対して最近わが国では廃番商品を返 品せずに、ゴンドラ等に山積みにして販売す るケースが多くなった。
返品しないという意 味では進歩だし、売り切る工夫をしている点 でも評価できるように見える。
しかし、これを冷静に考えると、売れない 商品をわざわざ棚から集品して一カ所にまと める人件費コストをかけていることになる。
果たして採算はどうだろうか。
そもそも単位 当たりの土地価格が高いわが国においては、 売れない商品にスペースを割くよりも人件費 をかけても新しい商品に入れ替えていった方 がよいかもしれない。
しかし、そうした日本の小売業のコストオ ペレーションについて、本当のところは誰も 判断できない。
売れない商品を一カ所にまと めるという当該の作業は誰が行うかによって、 実際に発生するコストが全く異なってくる。
当該の作業はコスト高なように思えても、実 は売り場主任や副主任などの売り場責任者が 閉店後にサービス残業で行っている場合もあ るという。
それが本当であれば、事実上コス トはゼロである。
ようするに、わが国の小売業のオペレーシ ョンは、メーカーの工場のような生産性管理 を実施できる状況にはないのである。
だから こそ思いつきのように特売が行われ、人件費 コストを考えたらとても採算の合わない、一 日限り、二日限りの特売が平然と実施されて いるのである。
直接取引のその前に売り上げが右肩上がりで、そこそこ収益の 出ていた時代なら、それでも大きな問題には ならなかった。
ところが、今日の状況はかつ てとは大きく異なってきている。
その証拠に、 ここ数年の間に、経営破綻した大手小売業は 一社や二社に留まらない。
現在も倒産の危ぶ まれている企業がいくつもある。
一般には過 剰な店舗出店や事業拡大にその原因を求める 声が多いようだが、問題の根本は基幹業務を 運営する体質にある。
「新たに出店すれば必ず顧客が来店し、一 定数以上の来店客が来れば必ず利益が生じ る」――価格競争が厳しく、なおかつ低価格 販売だけでは集客できないという現状におい ても、いまだにそんな考え方で運営している チェーンストアが現実に存在している。
同じ小売りチェーンでも、牛丼やハンバー ガー等の外食チェーンは、より現実的な対応 を行っている。
原材料の買い付けから商品の 加工までのサプライチェーンを連動させるこ とで、主力商品をおおよそ三〇〜五〇パーセ ントも値下げするという価格戦略を実現させ ている。
外食ではないがユニクロなどのＳＰ Ａ（製造小売り）も同様の発想に立ってい る。
しかし同じことが、大手チェーンストアに はできない。
先にも記したように、何より売 り場の基礎的なオペレーションが機能してい ない。
そのため真の生産性が測定できない。
工場に例えるなら、時間当たりの出荷可能な 製品の生産量と、一個当たりの生産コストが 測定できないことになる。
家族経営の町工場 ならまだしも、上場企業の工場が同様な環境 に陥ったとしたら大問題になるのは必至だ。
在庫を自己責任管理下に置くこと。
そして 取引を簡素化し、販売実績に応じた計画仕入 れや計画販売を実践することは、チェーンス トアがメーカーとの直接取引を実施するに当 たって当然の大前提となる。
しかし、その前 提をクリアできるチェーンストアが、果たし て日本にどれだけあるだろうか。
今さらながらに言われる問屋無用論である が、理性的に考えるならば、メーカー出荷と 同様な形態で店頭陳列するホールセールクラブ業態でない限り、開梱、小分け、値札付 けなどの流通加工は必要となる。
それどころ か、小売店頭での大量販売を容易に行うた めの流通加工を増加させていることも事実で ある。
前回は生鮮品について記したが、肌着や文 具などのフック陳列を推し進めて行ったこと から見ても、むしろチェーンストアが流通加 工を増やしていることは間違いない。
その加 工に関わる人件費は、これまですべて小売業 の仕入れ商品価格に含まれてきた。
このような状況で、わが国のチェーンスト アが今日、メーカーとの直接取引を志向して いる理由が、本当は目先の低価格販売の原資 確保のためだけであるのなら、それは長続き しないばかりか、企業存続さえ危うくする 「悪手」となるだろう。