在庫リスクを回避する VMI入門 VMIは日本に普及するか[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

横文字嫌いのアナタのためのアングロサクソン経営入門《第8回》 NOVEMBER 2001 36 「報酬」と「リスク」をシェア ――今回のテーマはＶＭＩです。
現在、日本のハイテク業界で取り組まれているＶＭＩは、デルコンピュータがそのモデルになっています。
一方で川下のＶＭＩのモデルはウォルマートです。
この二つのＶＭＩ。
つまり組み立てメーカーの調達部分のＶＭＩと、川下の小売業者に納品する場合のＶＭＩは、違うものと考えたほうがいいのでしょうか。
入江僕は同じだと思います。
区別する必要は感じません。
何せ、これからの社会は「ブラー」ですからね。
――いきなりきましたね。
入江これから「ブラーの時代」になって、メーカーだ、流通だといった業態の区分自体があいまいになってくる。
川上から川下へキチンと段階を経て、垂直にモノが流れていくという構造ではなくなる。
従来の固定的なサプライチェーンを前提にものを考えても意味がありません。
――「垂直統合」に代表されるような固定的なサプライチェーンの概念は捨てたほうがいい？入江そうです。
純粋に「売り手」と「買い手」の間で、どういうモデルが成り立つかを検討すべきです。
――その文脈でいくと、ＶＭＩでは「売り手」が「買い手」の在庫を管理するわけですが、これは日本の「かんばん方式」がモデルになっていると考えていいのでしょうか。
入江コンセプトとしては、そうでしょう。
――それが現在、米国でごく普通に行われるまで広まったわけですが、何が普及の原動力になったのでしょう。
入江以前（本連載七月号）にも説明しましたが、ＶＭＩというのは「売り手」と「買い手」が「報酬」と「リスク」をシェアするためのソリューションの一つです。
具体的には、ＶＭＩを導入することで「報酬」と「リスク」は、全て「売り手」側に移る。
「買い手」は在庫リスクを回避すると同時に、報酬を「売り手」に与えるわけです。
――何のために？入江これも前回説明しましたが、ベースになっているのはサプライチェーン全体の利益の最大化です。
それを目的として「売り手」と「買い手」の間にゲーム理論の原則を当てはめた結果、ＶＭＩという一つの具体的なモデルが出てきた。
――前回のゲーム理論の説明で強調されたのは、取引相手同士がお互いを信頼して情報を開示したほうが、全体の利益が大きくなるというシミュレーションでしたね。
入江そうです。
リアルタイムの意義 ――しかし、実際のＶＭＩを見ていると、買い手が売り手に在庫リスクを押しつけているだけにしか思えないケースが多い。
入江それでは失敗します。
サプライヤーが「自立的」に判断して在庫を削減する仕組みができないとＶＭＩは機能しない。
努力をしたものが報われるという仕組みを作るところがＶＭＩのポイントで、ここは大事なところです。
そのためにはまずサプライヤーが買い手のフォーキャスト（予測）を常に共有していることが大前提になります。
その製品の売り上げ情報から予測情報を全てサプライヤーとシェアする。
そうしないとＶＭＩは単なる「下請け叩き」になってしまう。
――具体的にはＥＤＩがしっかりできることが前提ですね。
「VMIは日本に普及するか」 VMIを導入することで「買い手」側の在庫リスクは「売り手」側に移る。
その代償として「売り手」は「報酬」を手に入れる。
それがVMIのルールだ。
「リスク」だけを取引先に押しつけて、「報酬」を与えないルール無視は結局、長続きしない。
日本市場にVMIが普及するかどいうかは、そこがポイントになる。
入江仁之　キャップジェミニ・アーンスト＆ヤング副社長VS 本誌編集部 Columns 37 NOVEMBER 2001 特集入江ＥＤＩといっても今ならインターネットですね。
インターネットをベースにしたアーキテクチャーで、情報をリアルタイムに共有する。
――実際の情報のインターフェースには手間がかかるでしょう。
入江もちろん組み立てメーカーであれば、最終製品の構成から部品展開したレベルの需要情報をサプライヤーと共有する必要があるわけですが、仕組みとしては簡単です。
まず最終製品がいつ売れるかという日程がある。
そこから組み立てに必要なリードタイムなどを逆算して、一つひとつの部品の納品時間を弾き出す。
その部分は「所要量展開」という情報システムの仕組みによって自動的に計算できます。
サプライヤーはそれに従って生産計画を作ればいい。
――しかし、元になる情報は完全な受注生産品以外、あくまで予測ですよね。
入江確かに予測だから当たらない場合もある。
そのためメーカーは予測を随時、更新する。
それに基づいてサプライヤーも随時、生産計画を修正していく。
メーカーの予測が変わった瞬間に、サプライヤーがその情報をシェアしてアクションをとれるようになっていれば、最終的に予測は実績に変わる。
――理屈は分かるけれど疑問があります。
まず予測が頻繁に変わる場合、そう簡単にアクションをとれない。
入江確かに従来はそれができなかった。
だから情報を共有しても意味がなかった。
しかし、だんだんと環境が変わってきています。
計画が随時更新できるとなれば情報共有のメリットは大いにあります。
例えば、メーカーがある時点で大型案件の受注が破棄されたとする。
その瞬間にサプライヤーが情報をシェアしていれば、調達を全部キャンセルできるかも知れない。
しかし、一日でも情報にリードタイムがあれば、その分だけムダな作業が進んでしまう。
そのリスクを少なくすることができる。
ＶＭＩが取引先を選別する ――ＶＭＩの契約は従来の契約とどう違ってくるのでしょう。
入江買い手の引取責任をいつ時点の発注分からにするか。
ＶＭＩとは、その引取期間を短縮していく取り組みだと言えます。
そのために、情報のリードタイムをゼロにして、サプライヤーが情報を受けてから生産を終えるまでのリードタイムを縮めていく。
そのリードタイムを計算すると、在庫がゼロになる分解点が出てくる。
それを基準に引取期間を決めるという形になります。
――改善が進むほどに、引取期間が短くなるのであれば、ＶＭＩとは導入を宣言してから、それが実際に効果を発揮するまでに、かなり時間のかかるソリューションだということになりますね。
入江そうなります。
しかも、サプライヤーの取り組みレベルによって、効果に大きな差が出てくる。
――サプライヤーの苦労と比較して買い手側は、ずいぶん楽そうですね。
理屈上、買い手はＶＭＩを導入するという意志さえ明確にすれば済む。
入江しかし、ＶＭＩは相手のある取り組みだから、実際には買い手がサプライヤーを教育して、導入をサポートするというレベルまでやる必要が出てくるケースが多い。
とくにサプライヤーの規模が小さい場合にはそうなります。
――もしくは、ＶＭＩに対応できるサプライヤーに切り替える。
入江それもあります。
ＶＭＩで対応できないために取引をうち切られるサプライヤーというのも出てくる。
NOVEMBER 2001 38 ――単価はどう決定されるのですか。
入江もちろんＶＭＩによってサプライヤーサイドがコストを削減した分、単価は安くなる。
ただし、単価の契約方法は基本的に従来通りです。
商品にもよりますが、一年に一度、もしくは半期に一度ぐらいのスパンで決めるのが普通です。
在庫リスクのババ抜き ――ＶＭＩの理屈は分かりました。
しかし先進的なビジネスモデルで知られている欧米企業でも、ＩＴバブルの崩壊以降は在庫が余ってどうしようもなくなっていると聞きます。
あれは何故ですか。
ＶＭＩは機能しなかったのですか。
入江メーカーが需要の拡大を過大に予測してしまった。
しかも需要が変更したのに、それを俊敏に生産計画に反映させることができなかったことは事実だと思います。
――彼らはＶＭＩのビジョンを真っ先に採り入れた企業だったはずです。
入江先進企業でもＶＭＩのビジョンが一〇〇％現実のものになっているわけではありません。
――どこの部分が、まだ欠けているのですか。
入江情報のリードタイムが長いんです。
本来は需要が止まった瞬間に生産を止めることができれば一番いいわけです。
ところが現実には、まだリアルタイムになっていない部分がある。
生産計画部門がリアルタイムの需要情報を入手しても、それを実際の生産計画に反映させて、現場への指示として伝えるところがリアルタイムではない。
現実には生産計画のサイクルが日次から週次、長いところだと月次だから、すぐに生産を止めても最悪の場合は一カ月分の製品在庫がたまる。
――しかし現在のハイテク産業の余剰在庫というのは、一カ月レベルの話ではない。
もっと大量の製品在庫が余っているのではないのですか。
入江いや、せいぜい一カ月ですよ。
――半導体はどうですか。
いま日本の半導体産業は、どこも大赤字に陥っています。
彼らは、それこそデルやソレクトロンといった先進的なビジネスモデルで知られる企業に商品を納品している。
そこでは当然、ＶＭＩも導入しているはずです。
となれば納品先の生産計画が止まれば、それに反応して日本の半導体メーカーも生産を止めるはずです。
なのに何故、あれほどの大量在庫が発生してしまうのですか。
入江半導体のように生産の仕込みに数カ月もかかるような産業では、それ以上に生産計画を短くすることはできません。
どんなにがんばっても、仕込みに必要な時間分の在庫が余ってしまう。
しかも、生産計画よりさらに長期のスパンで動くものに設備投資がある。
設備投資は長期予測を元に動いているから、急に需要が変動しても対応できない。
もっとも、日本の半導体メーカーの場合、需要の変更を知ったにも関わらず、ブレーキの踏み方が甘かったとは言えると思います。
設備も過大に持ってしまっていた。
だからこそ今、環境に俊敏に適応する「アダプティブ」モデルが注目を集めているわけです。
――なるほど。
需要が落ちた瞬間にブレーキを踏める仕組み作りというわけですね。
入江そうです。
究極的には、その瞬間に全部止められるのがベストです。
そのために生産設備能力すら社内に持たないような「ファブレス」メーカーまで登場してきている。
設備を持つというリスクは、メーカーがとるべきリスクではないと判断する企業がどんどん増えてきたということです。
それがＥＭＳのようなビジネスが隆盛する背景にもなっている。
39 NOVEMBER 2001 特集 ――となると、ＶＭＩにしてもＥＭＳ（電子機器の受託製造）にしても、リスクを回避したいというニーズが起点になっている。
入江その通り。
――しかし、ＶＭＩで自分のリスクは回避できても、リスク自体はなくならない。
別の会社に移っていくだけです。
まるでババ抜きですね。
入江リスクは、リスクを管理することを本業とする企業に集めればいい。
そうした企業は他の企業よりリスク管理が上手いはずですから。
――最終的には保険会社ですか。
入江保険会社のようなファイナンシャルなリスク管理もありますが、実体経済に対するリスク管理もある。
ＥＭＳにしても設備リスクの管理をドメインとする業態だととらえることもできる。
ＩＴ不況の教訓 ――しかし、実体経済上のリスクを、そうやってサプライヤー側にどんどんシフトさせていくと、最終的には素材産業に行き着きますね。
入江素材産業ともなれば販売先の産業にバラエティがあるので、特定の産業の変動リスクを比較的、受けにくくなる。
これはグリーンスパンが言っているのですが、一〇〇年前と比べてモノの生産重量というのはほとんど変わっていないそうです。
素材に近づくほど、それだけ変動は少ない。
――なるほどね。
となると、今回のＩＴ不況ではリスク管理の上手なＥＭＳのような会社でも在庫を余してしまった。
ということは、ＥＭＳがなかったら、つまりメーカーが自分で作っていたら、もっと大きな余剰在庫が生まれていた。
ＥＭＳがあったから、ダメージが少なくて済んだということになりますか。
入江そうだと思います。
結局、現在の環境下では何も持たないファブレスメーカーが一番、強いんです。
それは企業の株式時価総額が、どうやって構成されているかという点から紐解いても説明できます。
今から三〇年前は有形固定資産をたくさん持っている企業が株式時価総額も高かった。
資本集約型産業の時代には設備を持つことが利益の源泉だったわけです。
これが九〇年代に入ってくると変化し始めた。
さらに二〇〇〇年になると、株式時価総額と有形固定資産の相関関係は全くなくなってしまった。
今は生産設備能力を持たず、全てを借りる経営が一番、有利になっている。
資本集約型から知識集約型への移行が顕著になったのです。
――しかし、ファブレスメーカーが成り立つのは、彼らに代わって有形固定資産を持って現場を担うＥＭＳや物流会社が存在するからです。
「持たざる経営」も一つの選択肢かも知れないが、誰かが「持つ」必要はある。
であれば、「持つ」ことをドメインとして知識集約の時代を生き残るというアプローチもあるでしょう。
入江そこは悩ましいところです。
現状では、そのモデルはビジネス上あまり評価されなくなっている。
ＥＭＳにしても、工場をメーカーから買って、オペレーションするというだけでは意味がない。
社内か、社外かという違いだけなら価値を生みません。
その部分では、まだ良い解答が出ていない。
――そんなあ。
入江ただし、方向性ははっきりしています。
資産を持っていても、それに頼るのではなく、知識集約型に移行していく。
物流業者であれば、何の知識をベースにするのかを明確にしてビジネスモデルを検討していく。
その時のキーワードは「アダプティブ」です。
――結局、そこに行き着くわけですか。
うーむ。
入江仁之（いりえ・ひろゆき）キャップジェミニ・アーンスト&ヤング副社長。
製造・ハイテク自動車産業統括責任者。
公認会計士合格後、約20年にわたり経営コンサルティングを行う。
とりわけサプライチェーン・マネジメント分野では国内屈指のスペシャリストして評価が高い。
ハーバード大学留学を経て、都立科学技術大学大学院、早稲田大学大学院などで客員講師をつとめる。
著書訳書多数。
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