物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き理論編『SCMとは何か』実践編『改革プロジェクトの現場から』[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年6号

特集
物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き理論編『SCMとは何か』実践編『改革プロジェクトの現場から』

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

理論編『SCMとは何か』実践編『改革プロジェクトの現場から』 JUNE 2003 46 ◆はじめに日本において、ＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）の重要性が語られ、先進企業の取り組みが新聞や雑誌で取り上げられるようになってから、すでに五年以上になります。
しかし、大きな成果をあげたＳＣＭプロジェクトが報告される一方、効果を生み出せず挫折したプロジェクトも少なくないようです。
そこで本講座では、ＳＣＭの本質に立ち返ってその考え方を整理し、ＳＣＭの理論と実際にどのようなギャップがあるのか。
具体的なプロジェクトにおいては、どんな落とし穴が待っているのか。
これまでの我々のコンサルタント体験に基づいて指摘していきます。
それによってＳＣＭを成功させるポイントを浮き彫りにすることが狙いです。
理論と実際の両面からＳＣＭを整理するために、本講座は毎回、二部構成になっています。
第一部は理論編です。
ＳＣＭの基礎知識と重要なコンセプトをなるべく平易に解説します。
第二部は実践編です。
「ＳＣＭプロジェクトの現場から」と題して、筆者の経験を交えてＳＣＭの現実をお伝えします。
これからＳＣＭプロジェクトを立ち上げる、またプロジェクトマネジメントを担当するという方々の一助になれば幸いです。
◆�
咤達佑箸� 最初にＳＣＭとは何かを明らかにしておきましょう。
ＳＣＭの定義は、いろいろありますが、ほぼ以下のように要約できます。
「ＳＣＭとは、原材料・部品のサプライヤーから、メーカー、卸、小売りそして顧客に至る供給連鎖（サプライチェーン）の全体最適を図り、顧客満足度の向上、在庫の削減、リードタイムの短縮、キャッシュフローの増大を同時に実現しようとする戦略的マネジメント手法である」つまり、ＳＣＭは顧客と小売り、卸、メーカーさらには原材料メーカーの間で商流、物流、情報流を最適化することによって、必要な商品・サービスを必要な時に必要な場所で提供することを目指すものです。
これによって、顧客にとってはその商品・サービスの価値は最大化され、ひいては商品・サービスを提供する側の利益も増大する、という考え方です。
その意味で、ＳＣＭよりも広義の概念としてバリューチェーンという言葉を用いたり、顧客需要を起点とする情報のつながりを重視する観点から、サプライチェーンに対してデマンドチェーンということばを使う場合があります（図１）。
◆�
咤達佑領鮖謀�愀� それでは、ＳＣＭがなぜ注目されるようになってきたのか、その歴史的背景を見ていきましょう。
ＳＣＭの誕生は、一九八〇年代のアメリカでのクイック・レスポンス（ＱＲ）に遡ることができます。
当時のアメリカのアパレル業界は、輸入衣料品の脅威にさらされており、生き残りのための戦略が検討されていました。
輸入衣料品に対抗するためには、経営効率の向上が不可欠でした。
しかし、これまでのコストダウンの手法の繰り経営者の多くはITのスペシャリストでもなければ、工場出身でもない。
ＳＣＭに関する難しい専門用語は理解できない。
理解する気もないだろう。
彼らをSCMのコンサルタントはどのように啓蒙しているのか。
日本企業のサプライチェーン改革を数多く手がけている第一線のコンサルタントが誌上で再現する。
杉山成正ベリングポイントディレクター理論編ＳＣＭとは何か新連載講座　SCMの常識――改革プロジェクトの現場から 47 JUNE 2003 返しには限界がありました。
そのような状況の中、アパレル業界の平均的なサプライチェーンにおいて、付加価値を生み出しているのは、全体の六分一に過ぎないという衝撃的な調査結果が出ました。
つまり、残りの六分の五はムダな時間であり、原材料や商品はただ滞留しているということです。
顧客が必要としないものを、供給する側の都合で作ってしまい、それを何とか買ってもらうとするビジネスモデルに根本的な問題がありました。
そこで顧客の需要に合わせて調達・生産・供給を行うモデルを目指す企業が現れました。
そして、実際に在庫の削減、リードタイムの短縮、コストの削減を実現していったのです。
九〇年代前半になると、ＱＲはＥＣＲへと発展していきました。
ＥＣＲは、品揃え、商品の補充、販売促進、新商品開発・販売という商品の市場への供給全体の効率化を図ろうとするものです。
その実現のために、マーケティング技術、ロジスティクス技術、情報技術、組織開発の手法が進展していきました。
この時期に、ＶＭＩ（ベンダー主導型在庫管理）、ＣＲＰ（連続自動補充プログラム）、ＵＰＣコード、ＪＡＮコード、ＡＳＮ（事前出荷報告）によるノー検品など、新しいロジスティクスの仕組みが次々と導入されました。
しかし九〇年代後半になると、ＥＣＲの取り組みの限界も見えてきました。
サプライチェーンのメンバー間（たとえば原材料メーカー、製品メーカー、卸、小売りの各企業）、あるいは一つの企業内の調達、生産、物流、販売部門間での組織の壁と利害の衝突が目立つようになってきたのです。
ＥＣＲの原点は顧客志向であり、需要主導のサプライチェーンの実現です。
それなら顧客に近い小売りがサプライチェーン全体をコントロールすればいい。
そう主張する小売りに対して、他のプレーヤーからの反発が起きました。
ＥＣＲの成果を小売りが独り占めして他のプレーヤーが適正な利益を得ることができないのであれば、サプライチェーン自体が成り立たなくなってしまいます。
そこで単なる技術的な手法ではなく、サプライチェーンのメンバー間にＷｉｎ ―Ｗｉｎの関係を構築していくマネジメント手法が必要となってきました。
それがサプライチェーンの全体最適化を目指すＳＣＭなのです。
九〇年代の末には、日本でもＳＣＭが注目され始めました。
ただし、この時期のＳＣＭブームとも言うべき現象は、ＳＣＰ（サプライチェーン・プランニング）と呼ばれるパッケージソフトの出現によることが大きかったと言えます。
それまでサプライチェーン全体での商品供給計画の立案は、理想とはされていても、技術的には困難だと考えられていました。
しかし、ＳＣＰが登場したことでシステム技術面では理想の実現性が一挙に高まったのです。
このため日本ではＳＣＭのマネジメント手法の導入より前に、ＳＣＭシステムの導入が先行するというおかしな事態が起きました。
この時期にＳＣＭに取り組んだ先進的企業の多くが組織の壁にぶつかり苦労したのは、システム先行によるものであると、筆者は考えています。
この点についても、本連載で触れていきたいと考えています。
◆今後のカリキュラムさてＳＣＭの背景と概要を把握していただいたところで、本連載の今後の展開を簡単にご紹介します。
▼２・３回目　「目標と指標（ＫＰＩ）の設定」経営戦略にあった最適なサプライチェーンを構築するためには、正しい目標を設定し、さらにその達成度を正しく把握するための指標（ＫＰＩ）を設定することが重要です。
加えてＴＯＣ、スループット会計という全体最適を重視した新しい考え方を紹介します。
▼４回目　「サプライチェーンの形成」物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き特集図1　SCMのスコープサプライヤー（素材）サプライヤー（部品）メーカー（工場）物流センター調　達生　産配　送小売り顧　客デマンドチェーンサプライチェーンＳＣＭの3つの流れ商流・物流・情報流物流管理の常識とは大違いロジスティクスの手引き特集 JUNE 2003 48 他社・他部門と協力してサプライチェーンをいかに構築していけばよいのか、そのポイントについて考えていきます。
▼５・６回目　「需要と供給の同期化」刻々と変化する需要に対して、どのように供給をバランスさせていくのか？　その仕組みをどのように設計していくのか？　について解説します。
▼７・８回目　「グローバル・ロジスティクス」需要と供給の計画をいかに精緻にしても、計画通りかつ効率的に商品を供給できなければ意味がありません。
物流上の様々な制約、コスト面での制約を考慮しながら、グローバル・ロジスティクスを設計することが重要です。
▼９・ 10 回目　「ＳＣＭインフラ構築」具体的なＳＣＭインフラの構築について、業務改革の進め方およびシステム構築の実際について解説します。
▼ 11 回目　「ＳＣＭ関連ソリューション」ＳＲＭ、ＰＬＭといった最近注目のＳＣＭ関連ソリューションについて紹介します。
▼ 12 回目　「まとめ」まとめとして、ＳＣＭの最新事例をご紹介します。
また今後のＳＣＭの展開について紹介します。
◆�
咤達優廛蹈献Д�箸領�曽紊� 「わが社ではＳＣＭプロジェクトを開始しました。
コンセプトと改革のテーマは、自社で議論して決めました。
ついては、ＳＣＭシステム導入のコンは、生産部門の人達に単独でのＳＣＭプロジェクトは労多くして報われないことを改めて認識していただき、営業部門、調達部門、物流部門の方々の協力を取り付けるように説得することになります。
また、その説得のサポートを行うことです。
つまり、何のためにＳＣＭが必要なのか、なぜみんなで一緒に取り組む必要があるのか、啓蒙活動をしていくのです。
ＳＣＭプロジェクトがＳＣＭシステム導入プロジェクトにすりかわっているケースもよく見られます。
週次生産計画のシステムを導入することに注力したものの、それを活用してどのように計画業務を変えていくのかについての議論が進んでいない。
こうしたプロジェクトの場合、生産現場の混乱した状況に引きずられてしまう結果になります。
もろもろの混乱をシステムの機能でカバーしようという本末転倒の話になってしまうのです。
このような場合に我々は、情報システム部門の方を説得して、生産部門の人達と改めて業務をどのように変えるべきかの議論をしていただくようにお願いします。
「業務設計はすでに終わった。
あとはシステムを作ってくれればいいんだ。
ぐずぐずせずに早くしろ」という業務部門の人達に、「その業務設計は不十分だからやり直せ」と言っているようなものです。
情報システム部門が喧嘩を売っていると言われてもしかたがないところです。
しかし、この喧嘩は極めて有意義です。
生産部門と営業部門の喧嘩も有意義です。
喧嘩をすればこそ、互いの腹の内が理解できるようになります。
まさに、ＳＣＭプロジェクトは、?雨降って地固まる〞です。
このコラム欄では、そんなＳＣＭプロジェクトの現場を紹介していきます。
サルティングについて提案をして欲しい」。
このような依頼をよく受けます。
しかし、実際に客先に赴き、よくよくＳＣＭプロジェクトの内容を聞いてみると、最初の依頼の内容とはずいぶん話が違う。
全社的な取り組みに至っていないプロジェクトがほとんどです。
とくに日本企業に多く見られるのは?生産領域先行のＳＣＭプロジェクト〞です。
目的は過剰在庫と在庫切れの問題を解決すること。
そしてプロジェクトは、生産部門のＳＣＭ改革が中心となります。
具体的には月次で処理していた生産計画を週次に移行し、最新の需要情報、在庫情報に基づき必要なものだけを生産する仕組みをつくろうという取り組みです。
プロジェクトの背景には営業部門からの強い要求があります。
在庫が切れたので至急、生産して欲しい。
重要な取引先からの大口の契約なので生産計画を変更してでも対応して欲しい。
そんな営業部門からの要望が日常的に発生しています。
生産現場は計画の変更に追われ、一方をたてれば他方が立たずという状況に疲弊してしまっているのです。
このような状況を何とかしようと、生産部門の内部からＳＣＭの取り組みが始まります。
しかし、こうしたケースでは往々にして営業部門の理解や協力が得られません。
「週次生産ということは、毎週好きなように販売計画を変えても生産ができるようになることか」という笑えない誤解まで生じてしまいます。
◆ケンカの効用そこで我々コンサルタントの最初の重要な仕事改革プロジェクトの現場から実践編