*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2006 84 プロセスカットは、出荷時のオーダーまとめ、チェック、1次梱包、2 次梱包をなくし、小さなコンテナに入れ、コンテナにバンニングして出 荷するなどの方法が代表的だ。
すでに現在では、全物量の40%をこの方 式で出荷しているが、A社としては将来はこれを70%まで適用したいと 考えている。
構造改革に不可欠な技術要素としてLE（Logistics Engineering）を 体系的にまとめた。
これは物流センターの新設、改革のための標準的な 手順として使われており、全体を通じたプロジェクト・マネジメントの 基本として活用されている。
LEの手順は、(1)現状分析、(2)Design Valueの設定、(3)Value Structureの作成、(4)改善アイデアの抽出、(5)実現性評価、(6)実行案の 決定、(7)実行後の評価、(8)チューンアップである。
改革を可能にしたデバイス・システム群はバーコード、ハンディター ミナル、自動クレーン、オートパレタイザー、など。
さらに徹底したプ ロセスカットや、多くの先進ソフトなどである。
プロセスカットのために、最適物流センター設計のシミュレーション を行い、センターのラックレイアウト、ロケーション設定を行い、ユニ ークな配置が実行できた。
また、物流ルートとして日本から米国のディ ーラーに直送する方法もとった。
プロジェクトの効果として1995年から2003年までに2段階で60%の生 産性向上を果たし、1個当たりの出荷時間が30秒以上になっていたが、1 年後は19秒以下を達成した。
補充品物流を支えるシステム基盤はＰシステム：パッケージシステム、 Gシステム：共通基幹システム、グローバルネットワーク：F-Webシス テムである。
４.SCMに終わりはあるか A社のグローバルSCMは、第1段階（1989-1998）海外分散生産型・情 報分散システム、第2段階（1998-2002）海外分散型・情報集中システム、 第3段階（2003-2007）地域センター型で構築されてきた。
今年5月に更なるグローバル体制を目指すために新センターをオープ ンする予定で国内在庫の集約、国内販売店への直送化、世界6極への供 給体制を狙っている。
またアジア、中近東統括センターの設立を予定し ており、その狙いはLT短縮と供給スピードアップ、物流作業効率向上 であり、部品ビジネスの規模拡大である。
SCMを構築するためには、A社のような絶えることのない改革が必要 だと思われる。
また、グローバルSCMの確立のためには、(1)SCMに耐えうる物流現 場の改革を優先：高頻度・少量・スルー型物流・プロセス改革・拠点 統廃合の実施、(2)ロジスティクス技術とコンピュータの融合：プロセス 改革とコンピュータ化による相乗効果、(3)SCMの最終像を描くなどが 不可欠だと考える。
以上のような講演に続いて、参加者との活発なディスカッションが行 われた。
2006年4月のフォーラムは4月14日に「富士重工業・航空宇宙カンパニ ーの航空機工場（宇都宮）の現場」を“コンピュータ支援による製造と 部品等の管理等”の視点で見学する予定。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参 加も可能。
1回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局までお問い合わ せください。
（SOLE Japan 事務局：sole-j-office@cpost.plala.or.jp） SOLE報告 The International Society of Logistics 次回フォーラムのお知らせ ＳＯＬＥ日本支部フォーラムの報告 SOLE日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、ロジスティクス 技術やロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論 を行い、会員相互の啓発に努めている。
シリーズ第3回として開催した2月度のフォーラムは、物流システム 開発支援を手掛けるレクソルの宮口孝治代表取締役を招いて「グロー バルSCM構築とその秘訣」と題する講演を聞いた。
以下、この講演の 内容について紹介する。
１.グローバルSCM構築の経過 これまでにコンサルティングを手掛けてきた案件の中から、輸送用 機器メーカー（以下、A社と表記）のサービスパーツのSCMシステム の事例を紹介する。
A社の全世界におけるサービスパーツの売上高は、 総売上の10%にのぼり、北米、欧州では過半を占める。
A社は、顧客 満足の向上と、全世界での大規模在庫削減のために、10年以上前にグ ローバルSCMの構築に着手した。
第1ステージとしてはロジスティクス改革の基礎作りとして、欧州に おける物流センターの構築や、国内での物流改革などを行った。
また、 海外工場の補修部品部門のレベルアップを図るため、台湾やフランス に自社開発のパッケージソフトを導入した。
第2ステージは1993年から1997年。
主に本社の物流改革と、用品の ビジネス改革を行った。
パッケージソフトの導入も東南アジアや南米 や中米に拡大し、第１ステージに引き続きグローバルネットワークの 構築を進めた。
第3ステージは1998年から2002年。
欧州、北米、カナダに「Gシステ ム」と呼ぶ仕組みを導入して「連結在庫計画」を実現した。
グローバ ルネットワークの構築は引き続き行った。
またパッケージソフトはベ トナムやアルゼンチンへの導入を進めた。
グローバル・ロジスティク ス・ミーティングも実施するようになった。
以前、A社の国内拠点は約100カ所あったが、1993年までに8カ所の パーツセンターに集約した。
さらに2005年の12月には関東と関西に集 約を行った。
従来、欧州では本社パーツセンターから各国の代理店へ と製品を送っていたが、改めて設立した欧州の拠点に一括して送り、 そこから各国のディーラーに直送する方式に変えた。
これらの施策により欧州、日本の在庫半減、約30%の物流費削減、 98%の即納率遵守を達成した。
２.SCM構築のための施策 全部で13にわたる施策があり、製品のライフサイクルや需要量に関 連して適用するようになっている。
たとえば「Central Stock System:集 中在庫方式」、「Sell１ Buy１ Stock１：1個販売･購入･保管方式」、 「Frequent Order System：発注点法」、「Initial Order Control：新機 種発注方式」、「Seasonal Products Control：季節商品管理」などが ある。
これらは、パーツの在庫管理のための技術を整理し、体系づけ たものである。
需要予測は以前は各拠点、本社が個別に行い所要量を計算し、発注 していた。
だが今では、本社の一括需要予測で全世界の所要量計算を して発注している。
結果として在庫は今では全世界で半減している。
３.物流プロセス改革のプロジェクト このプロジェクトの基本コンセプトは、あらゆる物流工程のプロセ スカット、最新のITを活用した作業の効率化、環境にやさしい物流で ある。