ホントの物流ＩＴ強みを維持して導入期間と費用を半減[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2005年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2005 14 Case Study《WMS》――青山商事強みを維持して導入期間と費用を半減紳士服最大手の青山商事は、完全単品管理をベースとした商品管理能力を他社との差別化手段にしている。
自社物流センターのオペレーションも独特だ。
そこにフレームワークスのWMSパッケージを導入した。
オーダーメードと比較して導入期間とコストを半分以下に抑えながら、大きな効果が得られた。
（大矢昌浩）独自の在庫戦略で成長青山商事は国内の紳士服市場で約二五％という圧倒的なシェアを誇っている。
バブル崩壊以降、紳士服の国内市場規模自体は減少傾向にあるが、同社はシェア・売上げとも一貫して右肩上がりを続けている。
社内で?低回転打法.と呼ぶ独自の在庫戦略が好調な業績を支えている。
他のアパレル商品と比較して紳士服は商品寿命が長い。
在庫が陳腐化するまでの期間は通常三年間と言われる。
この特性を活かして同社はオフシーズンに大量発注することで、在庫を抱えるリスクと引き替えに原価の低減を図っている。
同時に他社の数倍の商品を店頭に陳列することで品揃えにボリューム感を持たせている。
一方で売れ残りを抑えるために、一つひとつの商品に固有の番号を振って原価や在庫ステータスなどの情報を完全単品レベルで管理。
商品特性と各店舗の販売動向を考慮して、陳列する店舗や販売価格を調整している。
それでも売れ残った商品は、いったん物流センターに引き上げ、改めて品揃えに見直しをかける。
「それによってまた商品価値が出てくる。
当社は返品なしの完全買い取りで、それこそ命がけで商品を仕入れている。
売れ残っても返品すれば済む他の小売りとは在庫管理のレベルが違う。
それが当社の成長を支えてきた」と長谷川清秀総合企画部長はいう。
特有の商品管理は物流体制にも反映されている。
現在、全国九カ所の物流センターを使用している。
うち七カ所は調達先ベンダーの共同倉庫という位置付けで、各地の３ＰＬの拠点を利用している。
残る二カ所、スーツなどハンガーを必要とする重衣料商品を扱う広島県の「神辺商品センター」と、カートン商品を処理する岡山県「井原商品センター」は自社センターで、運営も社員が直接手掛けている。
細谷通久商品センター長は「物流は当社にとって本業ではない。
自社センターで手掛けているのは戦略在庫と、ベンダーや３ＰＬの嫌がる割りの合わない処理を必要とする商品だけ。
つまりアウトソーシングできない物流だけを自前で管理している」と説明する。
センター内のオペレーションも、店頭での販売活動を最優先して設計している。
店舗の陳列作業に配慮したカートン単位で出荷。
店舗納品時の検品はカートンのラベルをリーダーで読み込むだけ。
閑散期には初売り用の福袋の詰め合わせ作業までセンター側で処理する。
そんな井原商品センターで二〇〇二年十二月、情報システムの刷新計画が持ち上がった。
バブル期に建設された同センターには当時の最新自動化設備が導入されていた。
入荷したカートンに自動的にラベルを貼付、それをシステムが認識して必要なゾーンにコンベヤで搬送するシステムで、制御装置は米国製だった。
搬送の完全自動化は省人化にはメリットがあるものの、処理能力が一定であるため繁忙期には逆にネックになっていた。
しかも故障が発生すれば外国から部品を取り寄せなければならない。
導入から一〇年余りが経過し、メーカー側で部品を保存する期間も切れかかっていた。
自動搬送システムを軸にしたオペレーションは見直しを迫られていた。
しかし「当社の商品管理は独特。
パッケージが使えるとは当初、誰も考えていなかった」と長谷川部長。
事実、それまでパッケージソフトは基幹系も含めて全く使ったことがなかった。
これまでシステム構築を任せてきた開発会社にも、オーダーメードすることを薦められた。
それでも検討はしてみることにした。
各社のＷＭＳ第3部WMS とICタグの導入事例 15 JUNE 2005 パッケージを比較して最終的にフレームワークスの「 Logistics Station iWMS 」の他、外資系ベンダーと国産ベンダーの計三社のＷＭＳが候補として残った。
各社からそれぞれ提案を受けた後、実際に導入した現場の見学を依頼した。
フレームワークスは大手ホームセンターを紹介した。
現地を訪問し、ユーザーの評価を直接耳にした長谷川部長は「ホームセンターといえばアイテム数が多く、荷姿のバリエーションが大きい。
オペレーションが容易でないことは察しが付く。
その物流を問題なく動かしているのなら、当社に導入しても大丈夫だろうと安心できた」という。
ピーク時の出荷能力を 34 ％向上しかし現場側のパッケージに対する懸念はいっそう根強かった。
これまで蓄積してきたノウハウを、出来合いのシステムで本当に活かせるのか。
例えば「マイナス在庫」。
センターに入荷したものの値札と現物が違うといった商品は通常、システム上の在庫データを修正してから在庫引き当てが可能になる。
しかし、それでは販売機会を逃すという時には、先に商品を出荷してしまって後からデータを修正するという運用をとってきた。
当然、システム上の理論在庫と実在庫に狂いが発生する。
それをこれまではマイナス在庫という考え方をとることで柔軟に処理していた。
「販売を最優先するための措置だが、そうしたイレギュラーな処理が当センターには多い。
時間をかけて、会社にとって一番良いやり方を作り上げてきたつもりだ。
それをパッケージで対応できるとは、とても思えなかった」と細谷センター長はいう。
正直、半信半疑だった。
そのため開発の前段階のベンダーとの意思の疎通には時間をかけた。
フレームワークスで営業を担当した村松靖東日本営業部アソシエイト・セールスは「当初は青山商事さん独特の文化を理解するのにかなり苦労した。
それでも事前の打ち合わせを充分にしたことで、その後の導入をスムースに進めることができた」と振り返る。
結局、導入期間は二カ月半で終了した。
切り替え時にありがちなトラブルも全くなかった。
青山商事の柳井邦雄システム部課長は「手作りなら一年近くかかったはず。
しかも我々は想定していなかったが、後から必ず必要になったはずの機能がパッケージには予めたくさん組み込まれていた。
コストも手作りと比較して半分程度で済んだ」という。
導入効果は大きかった。
本社と商品センター、店舗、そして仕入れ先と協力物流会社が、リアルタイムの情報を共有できるようになった。
在庫管理の精度が上がり、棚卸作業の効率は一・八倍に向上した。
庫内のレイアウトも一新。
新たに八〇〇坪分のスペースを確保できた。
オペレーション面では従来、機能別に三種類のハンディターミナルを使い分けていたところを一機種に集約。
同時に搬送の完全自動化を改め、ハンディターミナルを軸にした半自動の仕組みに変更した。
このほか重複作業の解消や、現場で判断の必要があった詰め合わせ梱包の指示を自動化するなどの工夫によって、ピーク時の出荷能力は三四％向上した。
細谷センター長は「一連の改善によって繁忙期でも残業なしに乗り越えることができるようになった。
年間で八四〇万円の人件費を削減した計算だ。
いくら当社のオペレーションが独特だといっても、他社と違うのはせいぜい二割程度。
他の八割はどこも共通で、むしろ我々の知らなかったノウハウがあることも分かった」と評価している。
柳井邦雄システム部課長細谷通久商品センター長青山商事の井原商品センター。
延べ床約1万坪。
年間約1300 万点の衣料品を全国約780店舗に供給している。