ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2006年5号
特集
物流力を測る SCMの簡易ベンチマーキング

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2006 16 1 
味咤坦発の背景と目的 調達から製造、販売にわたるサプライチェーンで必 要な情報を共有・連携し、補充活動を変化に同期さ せるSCM(サプライチェーンマネジメント)が不可 欠となってきている。
その達成手段として期待された IT(情報技術)の進歩にも目覚しいものがあるとい えよう。
しかながら現実には、真に効率的なSCMの 構築に至っている例は必ずしも多くはない。
その理由 として、SCM構築には、ITへの投資を伴うだけで なく、これまでの商習慣や仕事の仕方を変えなくては ならないなどの組織的な阻害要因を乗り越えることが 必要とされることが挙げられる。
ここでは、この組織的な阻 害要因を組織制約と呼 ぶことにするが、とりわけ日本企業においては、これ に対する抵抗は著しく大きいと考えられる。
この種の 組織制約を打破するためのツールとして、アパレル産 業におけるQRスコアカードや、食品業界における標 準ECRスコアカードなど、業界全体でのSCM導 入が期待され、かつIT投資が先行した業界では、こ れまでもSCMに関するスコアカードの開発・運用が なされてきた。
しかし、それらは主としてITの普及を狙ったもの であったり、特定の業種に特化した非常に詳細な評価 項目からなるものであったりと、SCM全体最適の立 場からの包括的な視点による改革へのインセンティブ を与える までには至っていないものが多かった。
そこで、数多く存在する既存スコアカードを参考に、 それらの分類・体系化を行い、改革の方向性の具体 性を失わない程度に抽象化することで、業種・業界に よらない共通性・汎用性を有する簡易ベンチマーキン グツールを企図し、日本ロジスティクスシステム協会 (JILS)と東京工業大学が共同で開発したものが SCMロジスティクススコアカード(LSC)である。
LSCの最大の特徴は、他のスコアカードにはない、 幅広い業界・業種を含んだデータベースの構築と、そ れに基づく診断を可能にしていることである。
LSC を活用することで自社の強み、 弱みを客観的に認識す ることに加えて、同一企業内や、取引先との相互評 価を通して、認識のギャップを知ることができる。
組織内やパートナー間における認識のギャップを把 握することは、SCM改革の入り口となる重要なステ ップである。
そのギャップを埋めることで共通認識の 醸成を図るといったアプローチの活用が多くなされて いる。
さらにLSCは後述する診断システムに登録す ることにより、業界内での順位や現在のポジショニン グが把握可能となり、それによって改革の必要性や方 向性の説得材料としても使用できる。
現在、LSCには業態別に、製造業版、物流事業 版(3 PL版)、流通版の三つが用意されている。
製造業版、物流事業版(3PL版)は企業の方々のご 協力の下、二〇〇一年からトライアルを重ね、現在の バージョン 10 に至る開発・運用実績を有している。
日 本語のほかに、英語、中国語、タイ語、フィンランド 語、フランス語にも翻訳され、海外での活用事例も多 い。
これに加えて、このたび新たに様々な実務者、有 識者の方々の多大なるご協力の下、流通版をリリース する運びとなった。
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味咤檀床噌猝 LSCはSCM全体最適の立場から、SCMの性 能とそのドライバーを構成する?戦略・組織、?計画 実行力、?パフォーマンス、?情報技術の四大項目 を柱とする二二の項目からなる。
各項目には、レベル SCMの簡易ベンチマーキング SCMロジスティクススコアカード(LSC)の概要 SCMの実力を簡単に評価できるツールが日本で開発・運 用されている。
日本ロジスティクスシステム協会(JILS)と 東京工業大学が共同開発した「SCMロジスティクススコア カード(LSC)」がそれだ。
既に国内約350社、世界約700 社が活用し、膨大なデータベースが構築されている。
東京工業大学 鈴木定省助手 第4部 17 MAY 2006 1からベストプラクティクスに相当するレベル5まで のそれぞれのレベル表現が与えられている。
各項目の レベル表現を参照にしながらセルフチェックすること で、自社や当該事業におけるSCMの現状のレベルを 客観的に認識し、またベストプラクティスとの対比で 改革の方向性を探ることを可能にするものである。
図1にLSCの二二の項目のうち、製造業版にお ける戦略・組織に関する大項目の部分を示す。
全項 目については、本号二四頁を参照されたい。
物流事業 版や流通版に関してもその構造・内容はほぼ同一であ るが、例えば物流事業版では、在庫回転率に関する 項目 は自社ではなく、荷主企業のものについて訊くな ど、それぞれの特性に見合った項目名やレベル表現に なるよう配慮されている(なお、流通版は大項目「(3) パフォーマンス」に新たに一項目を追加した計二三項 目で構成されている)。
また、各項目のレベル表現を 大枠で捉えると図2のようになる。
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味咤辰鳩弍沈果との関連性分析 3―1 
咤達誉能を決める三つの因子 以下、LSC自体の内容・構造の妥当性、あるい はSCMというオペレーションレベルの性能が、事業 や企業のボトムライン、すなわちキャッシュフローや ROAに如何に結びつくかについて述べる。
そのためにまずはLSCに関して、日経の企業ラン キング等でも用いられている因子分析という手法を用 いて構造の分析を行った。
その結果、SCM性能を 決定付けると考えられる三つの因子が得られた。
(こ れは信頼出来るデータベースが蓄積されてはじめて可 能なものであり、現在までに約三五〇社分、海外デー タを含めれば約七 〇〇社のLSCデータベースに基づ くものである。
データ数の増加に伴い、その度因子分 析を行っているが、一〇〇社を超えるところからこれ ら因子の内容は安定したものになっている) その三因子とは「SCM組織力」、「変化対応力」、 「情報技術活用力」である。
SCM性能を作り出すド ライバーとしての「SCM組織力」と、その手段、イ ネーブラー(可能にするもの)としての「情報技術活 用力」が互いに密接に関連しながら、パフォーマンス である「変化対応力」につながるという構図が成り立 っている。
これら三因子をチームスポーツに喩えて表現すると 以下のように捉えることが可能である。
●SCM組織力(パフォーマンスドライバー) チームとして個人 の能力を活かす戦略や最適フォー メーションを構築できる能力 ●変化対応力(パフォーマンス) 個々のプレー(業務)を実行する力、特に瞬発力と 特集 物流力を測る ?企業戦略の明確さとロジスティ クスの位置付け ?取引先(サプライヤー)との取 引条件※1の明確さと情報共有 ※2の程度 ?納入先(顧客)との取引条件※1 の明確さと情報共有※2の程度 ?顧客満足の測定とその向上 のための社内体制 ?人材育成とその評価システム 企業トップのSCMやロジ スティクスについての戦 略方針がなく、改革を担 当する部署もない 主要取引先と取引内容 の合意形成や情報共有 がなく、単独で意思決定 がなされている 主要納入先と取引内容の 合意形成や情報共有が なく、常に受身の立場での 意思決定がなされている 自社のコアとなる顧客に ついて、明確な定義がなく、 クレームがあってもその場 しのぎの対応になってい る 顧客や全体最適の視点で の仕事の仕方に必要な人 材育成プログラムは特に 用意されていない ロジスティクス改革の担 当部署はあるが、活動は 部どまりで、トップの積極 関与や明確な戦略はない 主要取引先と、取引内容 の合意形成が一部あるが、 検討段階のものもある 主要納入先と、取引内容 の合意形成が検討段階 にある 顧客の定義は明確にして いるが、定期的な満足度 調査はなく、クレーム等の 顧客の声の蓄積もしてい ない 啓発や意識付けのスロー ガンはあるが、具体的な人 材育成プログラムは存在 しない トップ(担当役員)のもとに、 ロジスティクスやSCM改革 組織はあるが、全体的な浸 透までには至っていない 主要取引先とは、明文化さ れた合意はあるが、互いに メリットを享受するWin−W inの取り組みまでは至って いない 主要納入先とは、明文化され た合意はあるが、互いにメリッ トを享受するWin−Winの取 り組みまでは至っていない 定期的に顧客満足度調査 を行っているが、その対応 については営業任せになっ ていて社内連携は低い リーダーシップや創造的提 案能力を育成するプログラ ムがあり、実践されている 明確な戦略のもとでトップ (専務・常務クラス以上)が 主導し、改革が進みつつあ る 明文化された取引の合意 があり、一部は情報共有に 基づくWin−Winを目指し た連携の取り組みを開始し ている 明文化された取引の合意が あり、Win−Winの連携のた めの情報共有は、顧客の主 導のもとで一部行っている 定期的・定量的な顧客満 足度調査が行われ、その 向上のための社内関連部 門の連携が出来ている レベル3+その能力や成果 に基づく評価システムが連 動し、組織のエンパワーメ ント向上につながっている 社長のリーダーシップと 明確な戦略のもとに、環 境変化に即応可能な全 体的体制が出来ている 明文化された取引の合 意とともに、戦略と情報 共有に基づくWin−Wi nの連携体制が確立さ れている 明文化された取引の合 意とともに、戦略と情報 の共有に基づく連携体 制が確立されている レベル4+知識やノウハ ウをチームや組織で共 有するためのナレッジマ ジメントの仕組みがあり うまく機能している レベル4+顧客とその顧 客の満足度評価を共有し、 商品企画に活かすパー トナーシッププログラム がある 中項目 回答欄 レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 レベル1から進み,各レベルの全ての条件を満たすところまでをその評価点とし,例えばレベル2とレベル3の中位に位置 すると思われる場合には,2.5というような回答を許す 1 企業戦略と組織間連携 ※1納期・値引き・在庫負担・運送条件 ※2計画内示、在庫情報等 ※1納期・納品条件、在庫負担・返品条件等 ※2需要、在庫情報、内示予測等 図1 LSC「1.企業戦略と組織間連携」5項目と自己評価 4つの大項目からなる 22項目による自己評 価(5段階) 参考:湯浅和夫『物流管理のすべてがわかる本』PHP研究所(2004) 図2 LSC5段階レベル表現とSCM レベル5 アウトバウンドSCM(取引先、顧客を含むサプライ チェーン全体での企業SCM)が構築されており、 SCMにおいてベストプラクティスと呼べる状態 レベル4 各部門が一体となって市場動向に対応し得るイン バウンドSCMがなされており、その活動に取引先 や顧客を巻き込もうとしている段階 レベル3 顧客の需要や市場に同期した本来の物流システム が構築され、管理もなされている状態であり、イン バウンドSCM(企業内SCM)になりつつある段階 レベル2 SCMの必要性は感じつつも、ほぼ手付かずの状態 で各部門・部署ごとの都合や思惑に基づく部分最 適な見込み物流の段階 レベル1 企業におけるSCMの管理不在の段階 MAY 2006 18 その質に相当する能力 ●情報技術活用力(パフォーマンスイネーブラー) 前記二つのことを円滑に実施するための手段として の武器・ツールを活用するための能力 3―2 レベル3を超えないと ?表の競争力〞には結びつかない LSCによって評価されるSCMの性能は、あくま でオペレーションレベルの性能であり、企業経営とい う視点では言わば?裏の競争力〞である。
これと企業 経営の?表の競争力〞とも言えるキャッシュフロー、 ROA等の経営成果との関連性は実務上、極めて重 要なことであろう。
それを確認するために、LSC各評価項目における 素点を前述の三つ の因子に変換したスコアと、企業の 有価証券報告書から求められるキャッシュフロー、R OA等との相関を分析したところ、三つの因子ともに 統計的に強い正の相関が得られた。
これはSCMのそれぞれの因子の性能が、キャシュ フロー、ROAに確実に結びつくことを意味している。
中でも一番高い相関を示すのが「SCM組織力」で ある。
SCMに向けての戦略や、それを実現するため の組織体制が、経営成果に結びつけるためのキーファ クターになるということである。
加えて興味深いのは、各企業の因子のスコアを、そ の平均である3(ほぼLSCのレベル3に 相当)を境 にして、それ以下の企業群とそれ以上の企業群に層別 すると、下位の群では経営成果との相関があまり見ら れないのに対して、上位群は著しく高い正の相関が見 られるということである。
すなわち、レベル3までに ある限り、いくら努力しても経営成果に結びつかず、 レベル3を超えてはじめてレベルアップに比例した経 営成果が期待できるのである。
レベル3とは、図2に示した通り、大まかに言えば、 企業としてSCMへ向けての明確なポリシーがあり、 それに基づくロジスティクス活動等が市場動向の変化 にリンクしているレベルである。
いくら効率的に保 管 し、効率的に輸送していても、市場動向とロジスティ クス活動が計画・実行面でリンクしていなければ、ど こかにしわ寄せがいく。
部分最適の総和は必ずしも全 体最適には結びつかないことを示唆する結果が得られ ていると考えられる。
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味咤耽巴妊轡好謄爐箸修粒萢兒例 4―1 
味咤耽巴妊轡好謄 LSCに関しては、上記分析結果を踏まえ、LS Cの素点だけでなく、この三つの因子に変換したスコ アによって、業種・業界内のランキングや、ポジショ ニングが豊富なデータベースの下に示されるようにな っている。
図4、図5に、わが国企業のデータベースに基づく 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 ROA 図3 SCM性能と経営成果の関連性 SCM組織力 1ー?取引先との取引条件の明確さと情報共有の程度 1ー?人材育成とその評価システム 2ー?資源(輸送手段)や在庫・拠点の DFLに基づく最適化戦略 2ー?市場動向の把握と需要予測の精度 2ー?SCMの計画(受注から配車まで) 精度と調整能力 2ー?在庫・進捗情報管理(トラッキング情報) 精度とその情報の共有 2ー?プロセスの標準化・可視化の程度と体制 3ー?ジャストインタイム(フロア・レディ)の実践 3ー?在庫回転率とキャッシュツーキャッシュ 3ー?顧客リードタイムと積載効率 3ー?納期・納品遵守率/物流品質 3ー?トータル在庫の把握と機会損失 3ー?環境対応 3ー?トータルロジス ティクスコストの把握 4ー?EDIのカバー率 4ー?バーコード(AIDC)の活用度 4ー?PC、業務・意思決定支援ソフト (ERP,SCMソフト等)の有効活用 4ー?オープン標準・ワンナンバー化への対応度 4ー?取引先への意思決定支援の程度 図4 Score Card各項目の値 5 4 3 2 1 0 1ー?企業戦略の明確さと ロジスティクスの位置付け 貴社 一般用機器平均 1ー?納入先との取引条件の 明確さと情報共有の程度 1ー?顧客満足の測定と その向上のための社内体制 LSC診断システムにおける 13の業種・業界区分 LSC各評価項目の自社の素点 スコアと業種・業界平均値とを 示すレーダーチャート 全体平均 電機・機器平均 19 MAY 2006 現在のLSC診断システムの業種・業界の区分と、そ の出力の一部のイメージ図を掲げる(英語版もあり)。
LSCの素点を一三の業種・業界平均と同時に示し たレーダーチャート、上述の三つの因子のスコアの他 社と比べた自社のポジショニング図、そして全サンプ ル、業界・業種内の総得点、因子スコアのランキング 情報を総括した診断結果サマリー表がベンチマーク情 報として提供される。
診断は、予めlsc@ie.me.titech.ac.jp まで連絡の上、 守秘義務を確認した上で、自己診断のサマリー表を 提出すれば診断結果が提供される。
自己診断だけでな く、社内の事業部間の差や、社内や取引先間でSC Mに対する認識のギャップを分析するサービスを同時 に提供することも可能である。
4―2 
味咤坦萢兒例:ギャップ分析 LSCによる自己評価、診断は、あくまでSCM 改革の入り口に相当するものである。
これをさらに有 効に使う方法として、ギャップ分析がある。
LSCは、 ?己を知り敵を知る〞簡易ベンチマーキングの道具で あるが、企業内や取引先との間で?己〞についての認 識のギャップがある場合も少なくない。
SCMを推進する場合、いくら企業戦略としてS CMを謳っていても、社内、取引先間での認識ギャッ プの壁があれば、それにより活動が空回りしてしまう。
まず己についての共通認識を醸成するための手段とし てLS Cを使うことができる。
これまでいくつかの企業の要請により、企業内の階 層間、物流子会社との間、同一企業の事業部間等、に ついてのギャップ分析を行ってきた。
個々の評価の診 断結果(レーダーチャート、因子スコアポジショニン グ)を同時に表示することによってギャップを認識す ることができる。
これまで日常的に使ってきた言葉や 会話の中に、そして何となく感じてきたがそれが何か 特定できなかった認識ギャップを、?目で見える〞形 で表出させる効果がある。
これまでの経験では、部署は違っても階層が同じで あればギャップは少なく、階層によるギャップの方が 比較的大きい ようである。
上の階層の方が点数は高い 傾向があり、特に「SCM組織力」にそれが言える。
これは戦略・計画レベルでは立派であっても、それを 実施する段階でうまくそれがブレークダウンされてい ないか、戦略そのものが実務に近い階層まで共有でき ていないことが原因の一つであろう。
5 国際化するLSC LSCの活用は海外でも進んでいる。
世界競争力 ランキングで常に首位、上位にランキングされている フィンランドでは、同国運輸省や産官学連携のSC M 推 進 組 織 で あ る E L O ( E l e k t r o n i s e n Liiketoiminnan Logistiikka )との密接なる連携の下、 全く同じ枠組みに基づいた活用が開始されている。
加えて、現在タイでもJETROとの協力の下、ま た、中国に関しては清華大学、中国工業企業連合会 との連携の下、大規模なLSCによる調査を実施中 である。
それに伴いこれまで入手している各国のデー タから、わが国とのレベルや構造の違いの国際比較が 研究、実務の面から進行中である。
かけ声の割には遅々として進まないSCM、それは パートナーや外部環境のせいではなく、結局は内部の 問題であ る。
自社の進捗状況をチェックするとともに、 本格的なSCM構築のためのスタートラインに立つた めに、一度、LSCによる診断を受けてみられてはど うだろうか。
特集 物流力を測る 《診断結果サマリー表》 全サンプル、業界・業種内 の総得点、因子スコアに関 するランキング情報を総括 3つの因子スコアに基づく自社 のポジショニングが把握可能 この得点はLSCの項目と対比し やすくするために、最高5点、平 均3点に変換しています 総合得点について 110点満点3−?、3−? のスコアの無い企業につ いては平均値で補間 偏差値とは、各企業の得点を平 均が50点、標準値が10点とな るように換算したものである 図5 3因子によるポジショニング図とLSC診断結果サマリー表

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