物流力を測る SCMの簡易ベンチマーキング[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2006年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

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味咤坦��稜愀覆般榲� 調達から製造、販売にわたるサプライチェーンで必要な情報を共有・連携し、補充活動を変化に同期させるＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）が不可欠となってきている。
その達成手段として期待されたＩＴ（情報技術）の進歩にも目覚しいものがあるといえよう。
しかながら現実には、真に効率的なＳＣＭの構築に至っている例は必ずしも多くはない。
その理由として、ＳＣＭ構築には、ＩＴへの投資を伴うだけでなく、これまでの商習慣や仕事の仕方を変えなくてはならないなどの組織的な阻害要因を乗り越えることが必要とされることが挙げられる。
ここでは、この組織的な阻害要因を組織制約と呼ぶことにするが、とりわけ日本企業においては、これに対する抵抗は著しく大きいと考えられる。
この種の組織制約を打破するためのツールとして、アパレル産業におけるＱＲスコアカードや、食品業界における標準ＥＣＲスコアカードなど、業界全体でのＳＣＭ導入が期待され、かつＩＴ投資が先行した業界では、これまでもＳＣＭに関するスコアカードの開発・運用がなされてきた。
しかし、それらは主としてＩＴの普及を狙ったものであったり、特定の業種に特化した非常に詳細な評価項目からなるものであったりと、ＳＣＭ全体最適の立場からの包括的な視点による改革へのインセンティブを与えるまでには至っていないものが多かった。
そこで、数多く存在する既存スコアカードを参考に、それらの分類・体系化を行い、改革の方向性の具体性を失わない程度に抽象化することで、業種・業界によらない共通性・汎用性を有する簡易ベンチマーキングツールを企図し、日本ロジスティクスシステム協会（ＪＩＬＳ）と東京工業大学が共同で開発したものがＳＣＭロジスティクススコアカード（ＬＳＣ）である。
ＬＳＣの最大の特徴は、他のスコアカードにはない、幅広い業界・業種を含んだデータベースの構築と、それに基づく診断を可能にしていることである。
ＬＳＣを活用することで自社の強み、弱みを客観的に認識することに加えて、同一企業内や、取引先との相互評価を通して、認識のギャップを知ることができる。
組織内やパートナー間における認識のギャップを把握することは、ＳＣＭ改革の入り口となる重要なステップである。
そのギャップを埋めることで共通認識の醸成を図るといったアプローチの活用が多くなされている。
さらにＬＳＣは後述する診断システムに登録することにより、業界内での順位や現在のポジショニングが把握可能となり、それによって改革の必要性や方向性の説得材料としても使用できる。
現在、ＬＳＣには業態別に、製造業版、物流事業版（３ＰＬ版）、流通版の三つが用意されている。
製造業版、物流事業版（３ＰＬ版）は企業の方々のご協力の下、二〇〇一年からトライアルを重ね、現在のバージョン 10 に至る開発・運用実績を有している。
日本語のほかに、英語、中国語、タイ語、フィンランド語、フランス語にも翻訳され、海外での活用事例も多い。
これに加えて、このたび新たに様々な実務者、有識者の方々の多大なるご協力の下、流通版をリリースする運びとなった。
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味咤檀床噌猝� ＬＳＣはＳＣＭ全体最適の立場から、ＳＣＭの性能とそのドライバーを構成する?戦略・組織、?計画実行力、?パフォーマンス、?情報技術の四大項目を柱とする二二の項目からなる。
各項目には、レベル SCMの簡易ベンチマーキング SCMロジスティクススコアカード（LSC）の概要 SCMの実力を簡単に評価できるツールが日本で開発・運用されている。
日本ロジスティクスシステム協会（JILS）と東京工業大学が共同開発した「SCMロジスティクススコアカード（LSC）」がそれだ。
既に国内約350社、世界約700 社が活用し、膨大なデータベースが構築されている。
東京工業大学　鈴木定省助手第4部 17 MAY 2006 １からベストプラクティクスに相当するレベル５までのそれぞれのレベル表現が与えられている。
各項目のレベル表現を参照にしながらセルフチェックすることで、自社や当該事業におけるＳＣＭの現状のレベルを客観的に認識し、またベストプラクティスとの対比で改革の方向性を探ることを可能にするものである。
図１にＬＳＣの二二の項目のうち、製造業版における戦略・組織に関する大項目の部分を示す。
全項目については、本号二四頁を参照されたい。
物流事業版や流通版に関してもその構造・内容はほぼ同一であるが、例えば物流事業版では、在庫回転率に関する項目は自社ではなく、荷主企業のものについて訊くなど、それぞれの特性に見合った項目名やレベル表現になるよう配慮されている（なお、流通版は大項目「（３）パフォーマンス」に新たに一項目を追加した計二三項目で構成されている）。
また、各項目のレベル表現を大枠で捉えると図２のようになる。
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咤達誉㌶修魴茲瓩觧阿弔琉�� 以下、ＬＳＣ自体の内容・構造の妥当性、あるいはＳＣＭというオペレーションレベルの性能が、事業や企業のボトムライン、すなわちキャッシュフローやＲＯＡに如何に結びつくかについて述べる。
そのためにまずはＬＳＣに関して、日経の企業ランキング等でも用いられている因子分析という手法を用いて構造の分析を行った。
その結果、ＳＣＭ性能を決定付けると考えられる三つの因子が得られた。
（これは信頼出来るデータベースが蓄積されてはじめて可能なものであり、現在までに約三五〇社分、海外データを含めれば約七〇〇社のＬＳＣデータベースに基づくものである。
データ数の増加に伴い、その度因子分析を行っているが、一〇〇社を超えるところからこれら因子の内容は安定したものになっている）その三因子とは「ＳＣＭ組織力」、「変化対応力」、「情報技術活用力」である。
ＳＣＭ性能を作り出すドライバーとしての「ＳＣＭ組織力」と、その手段、イネーブラー（可能にするもの）としての「情報技術活用力」が互いに密接に関連しながら、パフォーマンスである「変化対応力」につながるという構図が成り立っている。
これら三因子をチームスポーツに喩えて表現すると以下のように捉えることが可能である。
●ＳＣＭ組織力（パフォーマンスドライバー）チームとして個人の能力を活かす戦略や最適フォーメーションを構築できる能力 ●変化対応力（パフォーマンス）個々のプレー（業務）を実行する力、特に瞬発力と特集物流力を測る ?企業戦略の明確さとロジスティクスの位置付け ?取引先（サプライヤー）との取引条件※1の明確さと情報共有 ※2の程度 ?納入先（顧客）との取引条件※1 の明確さと情報共有※2の程度 ?顧客満足の測定とその向上のための社内体制 ?人材育成とその評価システム企業トップのSCMやロジスティクスについての戦略方針がなく、改革を担当する部署もない主要取引先と取引内容の合意形成や情報共有がなく、単独で意思決定がなされている主要納入先と取引内容の合意形成や情報共有がなく、常に受身の立場での意思決定がなされている自社のコアとなる顧客について、明確な定義がなく、クレームがあってもその場しのぎの対応になっている顧客や全体最適の視点での仕事の仕方に必要な人材育成プログラムは特に用意されていないロジスティクス改革の担当部署はあるが、活動は部どまりで、トップの積極関与や明確な戦略はない主要取引先と、取引内容の合意形成が一部あるが、検討段階のものもある主要納入先と、取引内容の合意形成が検討段階にある顧客の定義は明確にしているが、定期的な満足度調査はなく、クレーム等の顧客の声の蓄積もしていない啓発や意識付けのスローガンはあるが、具体的な人材育成プログラムは存在しないトップ（担当役員）のもとに、ロジスティクスやSCM改革組織はあるが、全体的な浸透までには至っていない主要取引先とは、明文化された合意はあるが、互いにメリットを享受するWｉｎ－Ｗｉｎの取り組みまでは至っていない主要納入先とは、明文化された合意はあるが、互いにメリットを享受するWｉｎ－Ｗｉｎの取り組みまでは至っていない定期的に顧客満足度調査を行っているが、その対応については営業任せになっていて社内連携は低いリーダーシップや創造的提案能力を育成するプログラムがあり、実践されている明確な戦略のもとでトップ（専務・常務クラス以上）が主導し、改革が進みつつある明文化された取引の合意があり、一部は情報共有に基づくWｉｎ－Ｗｉｎを目指した連携の取り組みを開始している明文化された取引の合意があり、Wｉｎ－Ｗｉｎの連携のための情報共有は、顧客の主導のもとで一部行っている定期的・定量的な顧客満足度調査が行われ、その向上のための社内関連部門の連携が出来ているレベル3＋その能力や成果に基づく評価システムが連動し、組織のエンパワーメント向上につながっている社長のリーダーシップと明確な戦略のもとに、環境変化に即応可能な全体的体制が出来ている明文化された取引の合意とともに、戦略と情報共有に基づくWｉｎ－Ｗｉｎの連携体制が確立されている明文化された取引の合意とともに、戦略と情報の共有に基づく連携体制が確立されているレベル4＋知識やノウハウをチームや組織で共有するためのナレッジマジメントの仕組みがありうまく機能しているレベル4＋顧客とその顧客の満足度評価を共有し、商品企画に活かすパートナーシッププログラムがある中項目回答欄レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 レベル１から進み，各レベルの全ての条件を満たすところまでをその評価点とし，例えばレベル2とレベル3の中位に位置すると思われる場合には，2.5というような回答を許す１　企業戦略と組織間連携 ※1納期・値引き・在庫負担・運送条件 ※2計画内示、在庫情報等 ※1納期・納品条件、在庫負担・返品条件等 ※2需要、在庫情報、内示予測等図1　LSC「1.企業戦略と組織間連携」5項目と自己評価 4つの大項目からなる 22項目による自己評価（5段階）参考：湯浅和夫『物流管理のすべてがわかる本』PHP研究所（2004）図2　LSC5段階レベル表現とSCM レベル5 アウトバウンドSCM（取引先、顧客を含むサプライチェーン全体での企業SCM）が構築されており、 SCMにおいてベストプラクティスと呼べる状態レベル4 各部門が一体となって市場動向に対応し得るインバウンドSCMがなされており、その活動に取引先や顧客を巻き込もうとしている段階レベル3 顧客の需要や市場に同期した本来の物流システムが構築され、管理もなされている状態であり、インバウンドSCM（企業内SCM）になりつつある段階レベル2 SCMの必要性は感じつつも、ほぼ手付かずの状態で各部門・部署ごとの都合や思惑に基づく部分最適な見込み物流の段階レベル1 企業におけるSCMの管理不在の段階 MAY 2006 18 その質に相当する能力 ●情報技術活用力（パフォーマンスイネーブラー）前記二つのことを円滑に実施するための手段としての武器・ツールを活用するための能力３―２　レベル３を超えないと ?表の競争力〞には結びつかないＬＳＣによって評価されるＳＣＭの性能は、あくまでオペレーションレベルの性能であり、企業経営という視点では言わば?裏の競争力〞である。
これと企業経営の?表の競争力〞とも言えるキャッシュフロー、ＲＯＡ等の経営成果との関連性は実務上、極めて重要なことであろう。
それを確認するために、ＬＳＣ各評価項目における素点を前述の三つの因子に変換したスコアと、企業の有価証券報告書から求められるキャッシュフロー、ＲＯＡ等との相関を分析したところ、三つの因子ともに統計的に強い正の相関が得られた。
これはＳＣＭのそれぞれの因子の性能が、キャシュフロー、ＲＯＡに確実に結びつくことを意味している。
中でも一番高い相関を示すのが「ＳＣＭ組織力」である。
ＳＣＭに向けての戦略や、それを実現するための組織体制が、経営成果に結びつけるためのキーファクターになるということである。
加えて興味深いのは、各企業の因子のスコアを、その平均である３（ほぼＬＳＣのレベル３に相当）を境にして、それ以下の企業群とそれ以上の企業群に層別すると、下位の群では経営成果との相関があまり見られないのに対して、上位群は著しく高い正の相関が見られるということである。
すなわち、レベル３までにある限り、いくら努力しても経営成果に結びつかず、レベル３を超えてはじめてレベルアップに比例した経営成果が期待できるのである。
レベル３とは、図２に示した通り、大まかに言えば、企業としてＳＣＭへ向けての明確なポリシーがあり、それに基づくロジスティクス活動等が市場動向の変化にリンクしているレベルである。
いくら効率的に保管し、効率的に輸送していても、市場動向とロジスティクス活動が計画・実行面でリンクしていなければ、どこかにしわ寄せがいく。
部分最適の総和は必ずしも全体最適には結びつかないことを示唆する結果が得られていると考えられる。
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味咤耽巴妊轡好謄� ＬＳＣに関しては、上記分析結果を踏まえ、ＬＳＣの素点だけでなく、この三つの因子に変換したスコアによって、業種・業界内のランキングや、ポジショニングが豊富なデータベースの下に示されるようになっている。
図４、図５に、わが国企業のデータベースに基づく 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 ＲＯＡ図3　SCM性能と経営成果の関連性 SCM組織力 1ー?取引先との取引条件の明確さと情報共有の程度 1ー?人材育成とその評価システム 2ー?資源（輸送手段）や在庫・拠点の DFLに基づく最適化戦略 2ー?市場動向の把握と需要予測の精度 2ー?SCMの計画（受注から配車まで）精度と調整能力 2ー?在庫・進捗情報管理（トラッキング情報）精度とその情報の共有 2ー?プロセスの標準化・可視化の程度と体制 3ー?ジャストインタイム（フロア・レディ）の実践 3ー?在庫回転率とキャッシュツーキャッシュ 3ー?顧客リードタイムと積載効率 3ー?納期・納品遵守率／物流品質 3ー?トータル在庫の把握と機会損失 3ー?環境対応 3ー?トータルロジスティクスコストの把握 4ー?EDIのカバー率 4ー?バーコード（AIDC）の活用度 4ー?PC、業務・意思決定支援ソフト（ERP,SCMソフト等）の有効活用 4ー?オープン標準・ワンナンバー化への対応度 4ー?取引先への意思決定支援の程度図4　SｃｏｒｅＣａｒｄ各項目の値 5 4 3 2 1 0 1ー?企業戦略の明確さとロジスティクスの位置付け貴社一般用機器平均 1ー?納入先との取引条件の明確さと情報共有の程度 1ー?顧客満足の測定とその向上のための社内体制 LSC診断システムにおける１３の業種・業界区分 LSC各評価項目の自社の素点スコアと業種・業界平均値とを示すレーダーチャート全体平均電機・機器平均 19 MAY 2006 現在のＬＳＣ診断システムの業種・業界の区分と、その出力の一部のイメージ図を掲げる（英語版もあり）。
ＬＳＣの素点を一三の業種・業界平均と同時に示したレーダーチャート、上述の三つの因子のスコアの他社と比べた自社のポジショニング図、そして全サンプル、業界・業種内の総得点、因子スコアのランキング情報を総括した診断結果サマリー表がベンチマーク情報として提供される。
診断は、予めlsc@ie.me.titech.ac.jp まで連絡の上、守秘義務を確認した上で、自己診断のサマリー表を提出すれば診断結果が提供される。
自己診断だけでなく、社内の事業部間の差や、社内や取引先間でＳＣＭに対する認識のギャップを分析するサービスを同時に提供することも可能である。
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味咤坦萢兒�磧Д�礇奪彿�� ＬＳＣによる自己評価、診断は、あくまでＳＣＭ改革の入り口に相当するものである。
これをさらに有効に使う方法として、ギャップ分析がある。
ＬＳＣは、 ?己を知り敵を知る〞簡易ベンチマーキングの道具であるが、企業内や取引先との間で?己〞についての認識のギャップがある場合も少なくない。
ＳＣＭを推進する場合、いくら企業戦略としてＳＣＭを謳っていても、社内、取引先間での認識ギャップの壁があれば、それにより活動が空回りしてしまう。
まず己についての共通認識を醸成するための手段としてＬＳＣを使うことができる。
これまでいくつかの企業の要請により、企業内の階層間、物流子会社との間、同一企業の事業部間等、についてのギャップ分析を行ってきた。
個々の評価の診断結果（レーダーチャート、因子スコアポジショニング）を同時に表示することによってギャップを認識することができる。
これまで日常的に使ってきた言葉や会話の中に、そして何となく感じてきたがそれが何か特定できなかった認識ギャップを、?目で見える〞形で表出させる効果がある。
これまでの経験では、部署は違っても階層が同じであればギャップは少なく、階層によるギャップの方が比較的大きいようである。
上の階層の方が点数は高い傾向があり、特に「ＳＣＭ組織力」にそれが言える。
これは戦略・計画レベルでは立派であっても、それを実施する段階でうまくそれがブレークダウンされていないか、戦略そのものが実務に近い階層まで共有できていないことが原因の一つであろう。
５　国際化するＬＳＣＬＳＣの活用は海外でも進んでいる。
世界競争力ランキングで常に首位、上位にランキングされているフィンランドでは、同国運輸省や産官学連携のＳＣＭ推進組織であるＥＬＯ（ E l e k t r o n i s e n Liiketoiminnan Logistiikka ）との密接なる連携の下、全く同じ枠組みに基づいた活用が開始されている。
加えて、現在タイでもＪＥＴＲＯとの協力の下、また、中国に関しては清華大学、中国工業企業連合会との連携の下、大規模なＬＳＣによる調査を実施中である。
それに伴いこれまで入手している各国のデータから、わが国とのレベルや構造の違いの国際比較が研究、実務の面から進行中である。
かけ声の割には遅々として進まないＳＣＭ、それはパートナーや外部環境のせいではなく、結局は内部の問題である。
自社の進捗状況をチェックするとともに、本格的なＳＣＭ構築のためのスタートラインに立つために、一度、ＬＳＣによる診断を受けてみられてはどうだろうか。
特集物流力を測る《診断結果サマリー表》全サンプル、業界・業種内の総得点、因子スコアに関するランキング情報を総括 3つの因子スコアに基づく自社のポジショニングが把握可能この得点はLSCの項目と対比しやすくするために、最高5点、平均3点に変換しています総合得点について 110点満点3－?、3－? のスコアの無い企業については平均値で補間偏差値とは、各企業の得点を平均が50点、標準値が10点となるように換算したものである図5　3因子によるポジショニング図とLSC診断結果サマリー表