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JULY 2005 70 ■３ＰＬの管理には専任者が必要 業務委託先との関係（リレーションシ ップ）を管理するのは容易なことではな い。
リレーションシップ成立までのプロ セスにおいては、契約、手続き、人材な ど全ての準備を整え、なおかつ期待する 事項や議論を要する項目を特定しなけれ ばならない。
時には当初想定していた利 害や目標が変化してしまうこともある。
そうなると必然的に摩擦が生じ、その対 応を迫られることになる。
意見の相違点 がそれほど見られない場合でも、業務委 託先の管理には、専任の担当者を必要と する。
アウトソーシングの障害 アウトソーシング・コンサルティング 会社のエベレスト・グループは、これま で多くの企業でプロバイダーとの関係改 善に寄与してきた。
その経験によれば、 関係を悪化させてしまう要因として、以 下のようなことが挙げられる。
●契約開始時に価格とサービスのレベル だけを決定するにとどまり、通常含ま れるはずの継続的な改善推進を行うメ カニズムが決定されていない ●バイヤーとサプライヤーの企業文化が 異なることで、しばしば誤解や不信感 を生み出してしまう。
たとえ互いの企 業文化が相通じる場合でも、両社は根 本的に異なる目標を掲げており、それ らを調和させることは時にして困難で ある ●いかなる業務委託契約も、技術、ビジ ネス条件、人材そのほかの関連事項に 関する特定の前提条件の元に作られる。
契約書に署名するやいなや、そうした 前提条件は変化し始めてしまう。
契約 内容をいかに事細かに定めようとも、 また契約条件がいかに自分に有利なも のであったとしても、変動しつづける 環境の中で変化を先に見越し、それを 反映させている契約書などほとんどな い。
このような状況では、両者もしく はその一方が互いの関係に不満を抱か ずにはいられない。
柔軟性を欠き、契 約期間の長い契約は、上記のような状 況を生み出しかねない ●いったん契約が成立してしまうと、両 当事者は相互関係を犠牲にしても、よ り自分に有利な方向に進めようとする ものである。
柔軟性に欠ける契約書の 内容は、通常はサプライヤー側にとっ て有利なものとなる ●バイヤーは、しばしばサプライヤーと のリレーションシップを管理する上で 必要となる時間や労力を過小評価する 傾向にある。
さらに最悪なのは、管理 責任をサプライヤー側に任せてしまう とことである。
その結果、サプライヤ ーは自分たちのことを優先して業務を こなし、サービスレベルは落ちていく であろう。
つまりこのような状況下で は、サプライヤーの優先事項とバイヤ ーの企業目標が一致しないのである ●通常、管理が滞ってしまう原因として 二つ考えられる。
契約交渉に関わった チームが、その後の契約管理まではタ ッチできない場合は少なくない。
契約 の趣旨を理解しているか定かでない新 しいチームに管理責任が転嫁されてし まうのである ●また、以前にアウトソーシングした時 の経緯を知るバイヤー側の担当者が、サプライヤー側に転職してしまうこと がある。
こうした突発的なことが起き ると、リレーションシップに悪影響を 及ぼしかねない ■パートナーシップ VS アライアンス 「アウトソーシング・ジャーナル」の編 集長を務めるピーター・ベンダー氏によ ると、業務委託関係論におけるパートナ 3ＰＬのリレーションシップ管理《基礎編》 クリフォード・Ｆ・リンチ 米Ｃ・Ｆ・リンチ＆アソシエーション 社長 物流アウトソーシングを上手に活用するには荷主企業側にもスキル が必要だ。
荷主は３ＰＬと、どのような関係を結ぶべきか。
３ＰＬの パフォーマンスはどうやって把握し、評価すれば良いのか。
斯界のス ペシャリストが豊富な経験を元に解説する。